【正文】 研究部主任這樣認(rèn)為：“我不喜歡這里的一切，但我不想馬上走，開發(fā)電腦打敗IB。瓊斯還命令全面復(fù)審公司的福利待遇制度。從一開始起，他三番五次地告誡副總經(jīng)理，一切重大事務(wù)向下傳達(dá)之前必須先由他審批。此后一個(gè)月里，公司發(fā)生了一些重大變化。西裝革履的瓊斯眼睛瞪著那個(gè)遲到的人，對(duì)大家說(shuō)，我再說(shuō)一次，本公司所有的日常公事要準(zhǔn)時(shí)開始，你們中間誰(shuí)做不到，今天下午5點(diǎn)之前向我遞交辭職報(bào)告。第一次公司內(nèi)部危機(jī)發(fā)生在新的最高行政主管首次召開的行政會(huì)議上。公司里的行政人員們總的態(tài)度是要看看這家伙能呆多久。瓊斯來(lái)自一家辦事古板的老牌公司，他照章辦事，十分傳統(tǒng)。公司剛開張時(shí)，一切就象鬧著玩似的，高層管理人員穿著T恤衫和牛仔褲來(lái)上班，誰(shuí)也分不清他們與普通員工有什么分別。D．采取積極措施減輕上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的工作負(fù)擔(dān)。B． 努力使上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)集中精力于高層管理。 D．現(xiàn)場(chǎng)控制10． C．計(jì)劃活動(dòng) B．事后控制私營(yíng)企業(yè)雇員9． 在偏差出現(xiàn)前就預(yù)先采取措施“防患于未來(lái)”，這種行為屬于：A．事前控制刑滿釋放人員 B。 D。避免了多頭領(lǐng)導(dǎo)C．橫向聯(lián)系好，便于部門間的協(xié)作7． 下列哪一條不是直線職能結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)：A．能發(fā)揮專家的業(yè)務(wù)管理作用C． 美國(guó)的管理模式長(zhǎng)期以來(lái)都比日本的更優(yōu)秀。此時(shí)，許多人又下結(jié)論，你贊同以下哪種說(shuō)法？A． 對(duì)管理模式的評(píng)價(jià)必須隨世界經(jīng)濟(jì)的發(fā)展而變。要明白上行溝通效率永遠(yuǎn)不會(huì)太高6． 80年代，面對(duì)日本所取得的經(jīng)濟(jì)成就，日本企業(yè)管理模式一時(shí)間引起了世界各國(guó)企業(yè)的關(guān)注和借鑒。讓下級(jí)明了他在領(lǐng)導(dǎo)心目中的地位C．不要經(jīng)常稱贊下級(jí)通常不能采取的技巧是：A．該告訴職工的全部告訴 　　　從命令型向說(shuō)服型轉(zhuǎn)變5． 著名管理學(xué)家巴納德說(shuō)過：“高層管理人員的首要作用，就是發(fā)揮并維持意見溝通系統(tǒng)。從參與型向命令型轉(zhuǎn)變C．從說(shuō)服型向授權(quán)型轉(zhuǎn)變因此，對(duì)于建立多年且員工隊(duì)伍基本穩(wěn)定的高科技企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)來(lái)說(shuō)，其領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格逐漸調(diào)整的方向應(yīng)該是：A．從參與型向說(shuō)服型轉(zhuǎn)變D．親自打電話找有關(guān)主管人員，請(qǐng)他們?cè)O(shè)法馬上送貨給客戶。B． 請(qǐng)值班人員打電話找有關(guān)主管人員落實(shí)送貨事宜。3． 如果你是公司的總經(jīng)理，在周末下午下班后，公司某位重要的客戶給你打來(lái)電話，說(shuō)他們向公司購(gòu)買的設(shè)備出了故障，需要緊急更換零部件，而此時(shí)公司的全體人員均已下班。C． 表?yè)P(yáng)先進(jìn)員工，樹立學(xué)習(xí)榜樣。假如四種主張都能切切實(shí)實(shí)做好，你認(rèn)為哪一種應(yīng)成為手選的主張：A． 成立員工之家，開展文體活動(dòng)等，以增強(qiáng)凝聚力。 D。集權(quán)化原則 B。 選擇題（，共25分）1． 某總經(jīng)理把產(chǎn)品銷售的責(zé)任委派給一位主管市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)的副總經(jīng)理，由其負(fù)責(zé)所有地區(qū)的經(jīng)銷辦事處，但同時(shí)總經(jīng)理又要求各地區(qū)經(jīng)銷辦事處的經(jīng)理們直接向總會(huì)計(jì)師匯報(bào)每天的銷售數(shù)字，而總會(huì)計(jì)師也可以直接向各經(jīng)銷辦事處經(jīng)理們下指令。二、8． （7． （6． （5． （4． （3． （2． （ 判斷題（，共20分）1． （綜合訓(xùn)練（十二）一、：能；加強(qiáng)對(duì)下屬的培養(yǎng)，進(jìn)一步分權(quán)。：人性假設(shè)理論有：經(jīng)紀(jì)人假設(shè)（X理論）；社會(huì)人；自我實(shí)現(xiàn)人（Y理論）；復(fù)雜人。：工作的動(dòng)力來(lái)自與兩個(gè)方面：一是對(duì)工作成功的概率判斷，稱為期望概率；一個(gè)是對(duì)工作報(bào)酬的價(jià)值判斷，稱為效價(jià)。2．你認(rèn)為麥克所采用的措施能挽救該公司嗎？假若你面臨同樣情況，你會(huì)采取何種措施？3．麥克采取上述措施的權(quán)力基礎(chǔ)是什么？他采用什么方式來(lái)影響？參考答案一、判斷題（，共20分） 二、選擇題（，共25分） 三、簡(jiǎn)答題（每小題6分，共30分）：統(tǒng)一指揮原則規(guī)定：組織中，只有直接上級(jí)才能其直接下級(jí)進(jìn)行指揮和監(jiān)督；跳板原則規(guī)定：平級(jí)職務(wù)在其上級(jí)的默許的情況下，可以互相進(jìn)行直接協(xié)調(diào)。路還得走下去。這些努力成功地為公司的鋼鐵產(chǎn)品開辟了廣闊的市場(chǎng)。他成功地談成了生產(chǎn)創(chuàng)造杜海石油管道的業(yè)務(wù)，還成功地從日本人手中爭(zhēng)取到了許多新客戶。（4）向全公司職工征集治廠建議。不但要求下屬認(rèn)真制定有關(guān)提高工作效率和生產(chǎn)率的計(jì)劃，自己也帶頭執(zhí)行這些計(jì)劃。（3）他設(shè)法提高公司的工作效率和生產(chǎn)率。但作為高層領(lǐng)導(dǎo)，對(duì)有些問題也要親自決定。提高中層管理人員的權(quán)力和責(zé)任心。麥克是一位經(jīng)驗(yàn)豐富的企業(yè)管理家。在這種情況下，麥克出任了該公司的董事長(zhǎng)。1990年，該公司的虧損達(dá)400萬(wàn)美元，成為世界上第二個(gè)虧損最大的鋼鐵企業(yè)公司。年鋼產(chǎn)量曾達(dá)到47．5萬(wàn)噸。5．關(guān)于人性假設(shè)的管理理論主要有那些？。3．簡(jiǎn)述期望理論的主要內(nèi)容。根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論，你認(rèn)為老王應(yīng)當(dāng)采取下列哪種領(lǐng)導(dǎo)方式較為合適？（ ）A．高工作、高關(guān)系B．高工作、低關(guān)系C．低工作、高關(guān)系D．低工作、低關(guān)系三、簡(jiǎn)答題（每小題6分，共30分）1．簡(jiǎn)述統(tǒng)一指揮原則及跳板原則的主要內(nèi)容。大李為局長(zhǎng)老王一手提拔，兩人一向關(guān)系密切，但最近卻出現(xiàn)了一些不和諧的征兆。這種認(rèn)識(shí)反映了哪種管理原理：（ ）A．管理幅度原則B．例外管理原則C．等級(jí)鏈指揮原則D．權(quán)變管理原則9．某電視機(jī)廠廠長(zhǎng)從報(bào)紙上看到某地農(nóng)民持幣待購(gòu)電視機(jī)的消息，立即打破正常銷售渠道，果斷地組織車輛把本廠產(chǎn)品送到各個(gè)村就地銷售，很快使這個(gè)地區(qū)成為“電視村”，結(jié)果不但直接擴(kuò)大了銷售額，還通過記者報(bào)道作了一次不花錢的宣傳。我所做的決定是設(shè)定方向和挑選直接向我報(bào)告的人。E．向他提出警告希望他進(jìn)一步努力，不要再倒退以前那種狀態(tài)中去了。C．立即向他表示祝賀并就此給予物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)。 7．如果某位以前表現(xiàn)不太好的員工在完成一項(xiàng)艱巨任務(wù)中，表現(xiàn)非常出色，對(duì)企業(yè)作出很大的貢獻(xiàn)，你認(rèn)為以下做法哪種最好？（ ）A．不加評(píng)論，以免他乘機(jī)提出各種可能讓你無(wú)法滿足的要求。 你必須探知你所接觸的每個(gè)人的不同動(dòng)機(jī)，以便掌握和開啟發(fā)揮個(gè)人潛能的‘鑰匙’。 D．分別是政策、規(guī)則、程序。 C．分別是政策、程序、規(guī)則。 B．都是政策。 A．都是規(guī)則?！?C．集權(quán)化原則 A．責(zé)權(quán)對(duì)應(yīng)原則 D．正視小團(tuán)體的客觀存在性，允許乃至鼓勵(lì)其存在，對(duì)其行為加以積極引導(dǎo)。 C．只要小團(tuán)體的存在不影響公司的正常運(yùn)行，可以對(duì)其不聞不問，聽之問之。 B．深入調(diào)查，找出小團(tuán)體的領(lǐng)導(dǎo)人，向他們提出警告，不要再搞小團(tuán)體。 A．立即宣布這些小團(tuán)體為非法，予以取締。二、選擇題（，共25分）1．一家產(chǎn)品單一的跨國(guó)公司在世界許多地區(qū)擁有客戶和分支機(jī)構(gòu)，該公司的組織結(jié)構(gòu)應(yīng)考慮按什么因素來(lái)劃分部門：（ ）8．（7．（6．（5．（4．（3．（2．（綜合訓(xùn)練（十一）一、判斷題（，共20分）1．（四、案例分析（共25分）要點(diǎn)分析：：進(jìn)一步了解員工的主導(dǎo)需求；精神激勵(lì)與物質(zhì)激勵(lì)相結(jié)合；已經(jīng)滿足的需求不再激勵(lì)作用。：控制的目的性；控制的及時(shí)性；控制的經(jīng)濟(jì)性。因此，管理方式也應(yīng)該隨著情況的不同而改變。：組織和組織成員的行為是復(fù)雜的，不斷變化的，這是一種固有的性質(zhì)。任務(wù)環(huán)境：（間接）資源供應(yīng)、服務(wù)對(duì)象、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、政府主管部門等?，F(xiàn)在，員工們都愿意在星期五加班了。在以后的幾個(gè)星期內(nèi)，員工們?cè)谛瞧谖宥甲栽噶粝聛?lái)加班，而鄧先生也每?jī)尚瞧谡?qǐng)員工們吃飯，這樣過了一個(gè)月，員工們對(duì)此開始厭倦，并戲稱鄧先生的請(qǐng)客吃飯是“鴻門宴”。有一次周五，需要結(jié)匯的單子并不多，所以員工們想下班后留下來(lái)干完，免得星期一案頭又堆起一坐小山，鄧先生看見了，馬上盛情邀請(qǐng)加班的員工在附近一家飯店共進(jìn)晚餐。但星期五恰是銀行最忙碌的一天，有些事如不在星期五做完，就必須過兩個(gè)休息日，這樣在時(shí)間上就耽誤了，也影響了銀行的聲譽(yù)。4．有效控制應(yīng)該遵循什么原則？5．建立組織結(jié)構(gòu)的步驟主要有哪些？四、案例分析（共25分）我們?cè)敢饧影啾R小姐在荷蘭銀行單證部工作，這是銀行最繁忙的一個(gè)部門，主要從事信用證通知、議付、審單、結(jié)匯、開證等煩瑣而又單一的工作。大李私下抱怨老王不給自己留面子，在下級(jí)面前對(duì)自己呼三喊四，對(duì)自己的工作也干預(yù)太多；老王則覺得大李翅膀硬了，不象過去那樣聽話了。該企業(yè)所設(shè)定的目標(biāo)存在著哪方面的欠缺？（ ）A．目標(biāo)缺乏鼓動(dòng)性B．目標(biāo)表述不夠清楚C．目標(biāo)無(wú)法考核D．目標(biāo)設(shè)定得太高6．處長(zhǎng)大李任現(xiàn)職已有五年，其業(yè)績(jī)?cè)诰掷镱H有口碑。D．醫(yī)院的外科主任主持會(huì)診。B．企業(yè)的主審計(jì)師對(duì)財(cái)務(wù)部門進(jìn)行檢查。D．一個(gè)安全需要占主導(dǎo)地位的人可能因?yàn)閾?dān)心失敗而拒絕接受富有挑戰(zhàn)性的工作。B．窮人很少參加排場(chǎng)講究的社交活動(dòng)。 ）在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，企業(yè)經(jīng)營(yíng)的唯一目的就是追求經(jīng)濟(jì)效益，別無(wú)他求。 ）從實(shí)際運(yùn)作的角度看，經(jīng)營(yíng)決策最終選擇的一般只是滿意方案而不是最優(yōu)方案。 ）直線職能結(jié)構(gòu)的組織的優(yōu)點(diǎn)是，即可以發(fā)揮職能部門專業(yè)技能的優(yōu)勢(shì)，又有較好的適應(yīng)環(huán)境的能力。 ）傳統(tǒng)的工作設(shè)計(jì)都采用專業(yè)分工的方法，由于其存在很多缺點(diǎn)和不足，現(xiàn)在的工作設(shè)計(jì)只采用工作內(nèi)容豐富化的方法。 ）下級(jí)參與決策的程度越深，決策的質(zhì)量就越高。 ）根據(jù)雙因素理論，獎(jiǎng)金屬于保健因素。 ）分權(quán)越徹底，管理越有效。 ）領(lǐng)導(dǎo)只要有權(quán)，下屬自然會(huì)跟從。建立新的薪資制度應(yīng)根據(jù)能力而不是資歷。年輕人的離開是因?yàn)樗麄儗?duì)工作報(bào)酬有更高的期望。在現(xiàn)代社會(huì)條件下，一般人的智能潛力只得到了一部分發(fā)揮。在適當(dāng)條件下，一般人不僅會(huì)接受某種職責(zé)，而且還會(huì)主動(dòng)尋求職責(zé)。Y理論：一般人都是勤奮的，如果環(huán)境有利，工作就如同游戲或休息一樣自然。多數(shù)人工作是為了滿足基本需要，經(jīng)濟(jì)利益驅(qū)動(dòng)。多數(shù)人沒有雄心壯志，不愿負(fù)責(zé)任，寧愿受別人領(lǐng)導(dǎo)。優(yōu)缺點(diǎn)：（1）上級(jí)對(duì)下級(jí)的嚴(yán)密監(jiān)督（2）機(jī)構(gòu)辦事效率低下（3）信息流通慢（4）協(xié)調(diào)工作量的增加（5）缺乏積極性、創(chuàng)造性。（5）難以嚴(yán)密的監(jiān)督下級(jí)工作，同級(jí)間相互溝通難。：扁平型組織：層次少，管理跨度大。：工人是“社會(huì)人”，而不是單純追求金錢收入的“經(jīng)濟(jì)人”；企業(yè)中除了“正式組織”之外，還存在著“非正式組織”；新型的領(lǐng)導(dǎo)在于通過對(duì)職工“滿足度”的增加，來(lái)提高工人的“士氣”，從而達(dá)到提高效率的目的。你對(duì)這種行為持何種看法？公司總經(jīng)理準(zhǔn)備考慮薪資制度的改革問題，你會(huì)給他提什么建議？參考答案一、判斷題（，共20分） 二、選擇題（，共25分） 三、簡(jiǎn)答題（每小題6分，共30分）：無(wú)論什么時(shí)候，一個(gè)下屬都應(yīng)接受而且只應(yīng)接受一個(gè)上級(jí)的命令。問 題1．試分析為什么兩個(gè)年輕人要離開？?jī)晌荒贻p人拿到了高于同行業(yè)平均水平的薪資仍沒感到滿意，試用你學(xué)過的激勵(lì)理論予以解釋。有人說(shuō)，盡管這兩位年輕人所的報(bào)酬的絕對(duì)量高于行業(yè)平均水平，但他們的表現(xiàn)出色，這樣的報(bào)酬水準(zhǔn)是很難令人滿意的。但人事部門的主管認(rèn)為，這兩位年輕財(cái)務(wù)管理人員的薪資水平，按同行業(yè)平均水平來(lái)說(shuō)，已經(jīng)是相當(dāng)高的了，而且這種加薪要求與公司現(xiàn)行建立在職位、年齡和資歷基礎(chǔ)上的薪資制度不符合，因此拒絕給予加薪。四、案例分析（共25分）由兩位年輕人辭職引起的薪資制度改革一家在同行業(yè)居領(lǐng)先地位、注重高素質(zhì)人才培養(yǎng)的高技術(shù)產(chǎn)品制造公司，不久前有兩位精明能干的年輕財(cái)務(wù)管理人員提出辭職，到提供更高薪資的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手公司里任職。4．分析瘦長(zhǎng)型組織和扁平型結(jié)構(gòu)各有什么特征。這一決策方式屬于：（ ）A．非程序化決策B．程序化決策C．科學(xué)決策D．經(jīng)驗(yàn)決策6．石家莊一廠長(zhǎng)這樣說(shuō)：“走得正，行得端，領(lǐng)導(dǎo)才有威信，說(shuō)話才有影響，群眾才能信服。D．通過使被激勵(lì)者的需要和欲望得到滿足，促使其產(chǎn)生所期望的行為。B．激勵(lì)是指對(duì)被激勵(lì)者的激發(fā)和鼓勵(lì)。D．一個(gè)安全需要占主導(dǎo)地位的人可能因?yàn)閾?dān)心失敗而拒絕接受富有挑戰(zhàn)性的工作。B．窮人很少參加排場(chǎng)講究的社交活動(dòng)。二、選擇題（，共25分）1．促使人產(chǎn)生某種行為的最根本原因是：（ ）A．組織的激勵(lì)B．個(gè)人動(dòng)機(jī)C．外部的刺激D．人的內(nèi)在需要2．某企業(yè)在推行目標(biāo)管理中，提出了如下目標(biāo)：“質(zhì)量上臺(tái)階，管理上水平，效益創(chuàng)一流，人人爭(zhēng)上游”。8．（7．（6．（ 5．（4．（3．（2．（綜合訓(xùn)練（九）一、判斷題（，共20分）1．（：首先對(duì)工作進(jìn)行重新設(shè)計(jì)，以使工作內(nèi)容豐富化；重新評(píng)價(jià)績(jī)效，報(bào)酬與成績(jī)掛鉤。：各級(jí)目標(biāo)的手段鏈關(guān)系；目標(biāo)是一個(gè)網(wǎng)絡(luò)體系；目標(biāo)是合理性與先進(jìn)性的統(tǒng)一。分權(quán)的優(yōu)點(diǎn)：適應(yīng)環(huán)境的變化、產(chǎn)品的多樣化、利潤(rùn)中心的建立、便于考核、更多的自主權(quán)和決策權(quán)、有助于激勵(lì)、減輕領(lǐng)導(dǎo)負(fù)擔(dān)。：人性假設(shè)理論有：經(jīng)紀(jì)人假設(shè)（X理論）；社會(huì)人；自我實(shí)現(xiàn)人（Y理論）；復(fù)雜人。大約一個(gè)星期以后，桑得在家用電鋸的時(shí)候，不小心鋸斷了自己的右手食指。”一些雇員后來(lái)對(duì)桑得在會(huì)上所受的待遇表示關(guān)切，而另外一些人則認(rèn)為早該這樣了?！吧５?，這不是管理工廠的辦法，這些雇員也是人，你沒有意識(shí)到這一點(diǎn)嗎？除非你能得到他們的合作，否則你永遠(yuǎn)不可能順利有效地進(jìn)行管理，這兒必須有所改變。我從各種渠道聽說(shuō)這里工人們的工作態(tài)度很不好，這種情況沒有任何理由再繼續(xù)下去了。福特的第一步行動(dòng)就是召開一次印刷車間的員工會(huì)議，桑得也到了會(huì)。一天下午，喬對(duì)其他的裝訂工人說(shuō)：“喂，我們沒必要忍受這些態(tài)度，我們來(lái)一次瘋狂大罷工吧！”工人們都表示贊成，但是，那些已婚的工人沒法說(shuō)服他們的配偶，讓她們相信這是個(gè)好計(jì)劃。桑得到工廠三個(gè)星期后，工人們開始在工作時(shí)間尖聲怪叫或吹口哨，一名女工還穿上旱冰鞋來(lái)往穿梭，盡管工人們的工作態(tài)度比以前更糟，產(chǎn)量卻達(dá)到了前所未有的水平。工人們的工作態(tài)度在兩個(gè)星期內(nèi)發(fā)生了很大的變化，他們不停地抱怨新的工作規(guī)定，還經(jīng)常說(shuō)桑得簡(jiǎn)直