【正文】 A．立即宣布這些小團體為非法，予以取締。 B．深入調(diào)查，找出小團體的領導人，向他們提出警告，不要再搞小團體。 C．只要小團體的存在不影響公司的正常運行，可以對其不聞不問，聽之問之。 D．正視小團體的客觀存在性，允許乃至鼓勵其存在，對其行為加以積極引導。3．某總經(jīng)理把產(chǎn)品銷售的責任委派給產(chǎn)品銷售的責任委派給一位市場經(jīng)營的副總經(jīng)理，由其負責所有地區(qū)的經(jīng)銷辦事處，但同時總經(jīng)理又要求各地區(qū)經(jīng)銷辦事處的經(jīng)理們直接向總會計師匯報每天的銷售數(shù)字，而總會計師也可以直接向各經(jīng)銷辦事處經(jīng)理們下指令，總經(jīng)理的這種做法違反了什么原則：（ ） A．責權(quán)對應原則 B．指揮鏈的指揮統(tǒng)一原則 C．集權(quán)化原則 D．職務提高、職能分散原則4．某君到一家百貨商場參觀，發(fā)現(xiàn)其規(guī)章制度中有以下三條： “我們只售高貴時髦的衣服和各種高級用具”； “貨物售出超過三十天，不再退還購貨款”； “在退還顧客購貸款前，營業(yè)員需注意檢查退還的貨物，然后取得樓層 經(jīng)理的批準。” 試問這三條規(guī)定各自是屬于常用計劃的哪一種形式：（ ） A．都是規(guī)則。 B．都是政策。 C．分別是政策、程序、規(guī)則。 D．分別是政策、規(guī)則、程序。5．有位名人說過：“人們從事工作，會有各種各樣的動機，而每個人的動機又各不相同。你必須探知你所接觸的每個人的不同動機，以便掌握和開啟發(fā)揮個人潛能的‘鑰匙’?！边@句話說明，管理人員必須進行：（ ） 6．“人之初，性本善”的觀點與以下那種管理理論的觀點最為接近：（ ） 7．如果某位以前表現(xiàn)不太好的員工在完成一項艱巨任務中，表現(xiàn)非常出色，對企業(yè)作出很大的貢獻，你認為以下做法哪種最好？（ ）A．不加評論，以免他乘機提出各種可能讓你無法滿足的要求。B．等遇到合適的機會時，如出現(xiàn)了許多先進職工時，再集中開會給予表揚。C．立即向他表示祝賀并就此給予物質(zhì)獎勵。D．等他進一步努力，不要再倒退回以前的那種狀態(tài)中去了。E．向他提出警告希望他進一步努力，不要再倒退以前那種狀態(tài)中去了。8．美國一公司總裁說：“如果我一年內(nèi)作出十二個決定，那必定是重大的一年。我所做的決定是設定方向和挑選直接向我報告的人。但是，我的工作不是耗在做許多決定，而是花在認定組織將來必須處理的重要課題，幫助其他管理者區(qū)別哪類問題應該由他做決策，以及進行組織設計這類高層管理工作上”。這種認識反映了哪種管理原理：（ ）A．管理幅度原則B．例外管理原則C．等級鏈指揮原則D．權(quán)變管理原則9．某電視機廠廠長從報紙上看到某地農(nóng)民持幣待購電視機的消息，立即打破正常銷售渠道，果斷地組織車輛把本廠產(chǎn)品送到各個村就地銷售，很快使這個地區(qū)成為“電視村”，結(jié)果不但直接擴大了銷售額，還通過記者報道作了一次不花錢的宣傳。這一決策方式屬于：（ ）A．非程序化決策B．程序化決策C．科學決策D．經(jīng)驗決策 10．處長大李任現(xiàn)職已有五年，其業(yè)績在局里頗有口碑。大李為局長老王一手提拔，兩人一向關(guān)系密切，但最近卻出現(xiàn)了一些不和諧的征兆。大李私下抱怨老王不給自己留面子，在下級面前對自己呼三喊四，對自己的工作也干預太多；老王則覺得大李翅膀硬了，不象過去那樣聽話了。根據(jù)領導生命周期理論，你認為老王應當采取下列哪種領導方式較為合適？（ ）A．高工作、高關(guān)系B．高工作、低關(guān)系C．低工作、高關(guān)系D．低工作、低關(guān)系三、簡答題（每小題6分，共30分）1．簡述統(tǒng)一指揮原則及跳板原則的主要內(nèi)容。2．簡述影響管理跨度的主要因素。3．簡述期望理論的主要內(nèi)容。4．簡述管理的基本職能。5．關(guān)于人性假設的管理理論主要有那些？。四、案例分析（共25分）挽救鋼鐵聯(lián)合公司某國的鋼鐵聯(lián)合公司是由14家鋼鐵公司聯(lián)合而成的。年鋼產(chǎn)量曾達到47．5萬噸。但不幸的是，近10年來，公司管理效率差，贏利小，生產(chǎn)日益下降。1990年，該公司的虧損達400萬美元，成為世界上第二個虧損最大的鋼鐵企業(yè)公司。當時公司面臨的形勢十分嚴峻：職工隊伍龐大，情緒低到極點，生產(chǎn)力日益下降，1989年，公司職工又舉行大罷工，使公司遭受嚴重損失。在這種情況下，麥克出任了該公司的董事長。他曾在一個大煤礦仟董事長10年，成功地使該煤礦獲得了迅速發(fā)展，后又提任一家投資公司的領導，又成功地通過投資挽救了一家瀕于崩潰的大鋼鐵公司。麥克是一位經(jīng)驗豐富的企業(yè)管理家。麥克到該鋼鐵聯(lián)合公司上任后不久即連續(xù)采取了一系列措施：（1）提高中層管理者的道德觀念，給他們更大的權(quán)力和獨立性，如有權(quán)自行決定選購原材料和雇傭職工。提高中層管理人員的權(quán)力和責任心。（2）他采用分權(quán)式的領導體系，他把對職工的工作分配，對職工的招聘或解雇權(quán)都授權(quán)下屬各分公司掌握決定。但作為高層領導，對有些問題也要親自決定。如親自決定調(diào)整7000名職工的超額花費標準。（3）他設法提高公司的工作效率和生產(chǎn)率。說服各級領導一定要消滅怠工現(xiàn)象。不但要求下屬認真制定有關(guān)提高工作效率和生產(chǎn)率的計劃，自己也帶頭執(zhí)行這些計劃。同時，他還經(jīng)常召集工會領導人一起商量工作，使職工了解，若公司失敗，對職工沒任何好處。（4）向全公司職工征集治廠建議。為擴大公司產(chǎn)品的銷量，麥克自己日以繼夜地工作。他成功地談成了生產(chǎn)創(chuàng)造杜海石油管道的業(yè)務，還成功地從日本人手中爭取到了許多新客戶。在他的努力下，還成功他說服了政府建造兩個大城市之間的準高速鐵路，而且使該公司成為鋼鐵的主要供應者。這些努力成功地為公司的鋼鐵產(chǎn)品開辟了廣闊的市場。當然，麥克還面臨著其他方面的挑戰(zhàn)。路還得走下去。問 題1．請對麥克的領導方式和激勵方式進行具體分析。2．你認為麥克所采用的措施能挽救該公司嗎？假若你面臨同樣情況，你會采取何種措施？3．麥克采取上述措施的權(quán)力基礎是什么？他采用什么方式來影響？參考答案一、判斷題（，共20分） 二、選擇題（，共25分） 三、簡答題（每小題6分，共30分）：統(tǒng)一指揮原則規(guī)定：組織中，只有直接上級才能其直接下級進行指揮和監(jiān)督；跳板原則規(guī)定：平級職務在其上級的默許的情況下，可以互相進行直接協(xié)調(diào)。：這些因素包括：領導者和下屬的能力；工作標準化程度；工作溝通渠道是否暢通。：工作的動力來自與兩個方面：一是對工作成功的概率判斷，稱為期望概率；一個是對工作報酬的價值判斷，稱為效價。：管理的基本職能主要包括：組織、計劃、領導、控制。 組織就是建立、維護、變革組織結(jié)構(gòu)的工作；計劃就是對未來的行動方案作預先安排；領導就是憑借領導權(quán)威對他人施加影響，使其追隨自己去完成組織目標；控制就是糾正實際實施與計劃的偏差的工作。：人性假設理論有：經(jīng)紀人假設（X理論）；社會人；自我實現(xiàn)人（Y理論）；復雜人。四、案例分析（共25分）分析要點：：典型的民主領導，也可以從領導權(quán)威理論、目標激勵理論展開論述。：能；加強對下屬的培養(yǎng)，進一步分權(quán)。：個人威信；內(nèi)在影響。綜合訓練（十二）一、 判斷題（，共20分）1． （ ）管理的唯一對象就是人。2． （ ）管理人員不應該做作業(yè)工作，應把全部的精力都放在管理工作上。3． （ ）在確定計劃方案時，應發(fā)掘出盡可能多的可行方案并逐一進行詳細評估，以選出最優(yōu)方案。4． （ ）領導者的責任不能隨著權(quán)利的下放而相應地全部轉(zhuǎn)移給下級。5． （ ）管理幅度就是一個領導者所領導的下級人員的數(shù)目。6． （ ）企業(yè)在任何情況下都應該堅持正激勵為主、負激勵為輔。7． （ ）衡量實際工作要在工作完成后才能進行。8． （ ）政策應給下級一定的靈活性，應該保持相對的穩(wěn)定。二、 選擇題（，共25分）1． 某總經(jīng)理把產(chǎn)品銷售的責任委派給一位主管市場經(jīng)營的副總經(jīng)理，由其負責所有地區(qū)的經(jīng)銷辦事處，但同時總經(jīng)理又要求各地區(qū)經(jīng)銷辦事處的經(jīng)理們直接向總會計師匯報每天的銷售數(shù)字，而總會計師也可以直接向各經(jīng)銷辦事處經(jīng)理們下指令?？偨?jīng)理的這種做法違反了什么原則？A．責權(quán)對等原則 B。指揮鏈的統(tǒng)一指揮原則 C。集權(quán)化原則 D。職務提高、職能分散原則2． 再一次管理知識和技能培訓班上，就如何調(diào)動企業(yè)員工積極性問題展開討論時，學員們眾說紛紜，莫衷一是，這里歸納四種不同的主張。假如四種主張都能切切實實做好，你認為哪一種應成為手選的主張：A． 成立員工之家，開展文體活動等，以增強凝聚力。B． 從關(guān)心員工需要出發(fā)，激發(fā)員工的主人翁責任感，從而做好本職工作。C． 表揚先進員工，樹立學習榜樣。D．批評后進員工，促使其增強工作責任心。3． 如果你是公司的總經(jīng)理，在周末下午下班后，公司某位重要的客戶給你打來電話，說他們向公司購買的設備出了故障，需要緊急更換零部件，而此時公司的全體人員均已下班。對于這種情況，你認為以下各種做法哪一種比較好？A． 告訴客戶因周末找不到人，只好等下周解決，并對此表示歉意。B． 請值班人員打電話找有關(guān)主管人員落實送貨事宜。C． 因為是重要客戶的緊急需要，馬上親自設法將貨送去。D．親自打電話找有關(guān)主管人員，請他們設法馬上送貨給客戶。4． 根據(jù)領導生命周期理論，領導者的風格應該適應其下屬的成熟度而逐漸調(diào)整。因此，對于建立多年且員工隊伍基本穩(wěn)定的高科技企業(yè)的領導來說，其領導風格逐漸調(diào)整的方向應該是：A．從參與型向說服型轉(zhuǎn)變 B。從參與型向命令型轉(zhuǎn)變C．從說服型向授權(quán)型轉(zhuǎn)變 D。從命令型向說服型轉(zhuǎn)變5． 著名管理學家巴納德說過：“高層管理人員的首要作用，就是發(fā)揮并維持意見溝通系統(tǒng)?！痹趯嵺`中，進行意見溝通需要一定的技巧。通常不能采取的技巧是：A．該告訴職工的全部告訴 　　　 B。讓下級明了他在領導心目中的地位C．不要經(jīng)常稱贊下級 D。要明白上行溝通效率永遠不會太高6． 80年代，面對日本所取得的經(jīng)濟成就，日本企業(yè)管理模式一時間引起了世界各國企業(yè)的關(guān)注和借鑒。但最近幾年，特別是東南亞金融風暴出現(xiàn)之后，一方面顯示了美國經(jīng)濟的強大活力，另一方面也反映出了日本經(jīng)濟脆弱的一面。此時，許多人又下結(jié)論，你贊同以下哪種說法？A． 對管理模式的評價必須隨世界經(jīng)濟的發(fā)展而變。B． 日本的管理模式不適應經(jīng)濟時代的需要。C． 美國的管理模式長期以來都比日本的更優(yōu)秀。D．每種管理模式都有其自身的環(huán)境適應性與局限性。7． 下列哪一條不是直線職能結(jié)構(gòu)的優(yōu)點：A．能發(fā)揮專家的業(yè)務管理作用 B。避免了多頭領導C．橫向聯(lián)系好，便于部門間的協(xié)作 D。責任明確，決策迅速8． 根據(jù)馬斯洛的層次需要理論，下列哪一類人的主導需要最可能是安全需要？A． 總經(jīng)理 B。剛參加工作的大學生 C。刑滿釋放人員 D。私營企業(yè)雇員9． 在偏差出現(xiàn)前就預先采取措施“防患于未來”，這種行為屬于：A．事前控制 B．事后控制 C．計劃活動 D．現(xiàn)場控制10． 以下四種做法，哪一種最能說明該組織所采取的是較為分權(quán)的做法？A． 采取了多種有利于提高員工個人能力的做法。B． 努力使上級領導集中精力于高層管理。C． 更多、較為重要的決定可由較低層次的管理人員做出。D．采取積極措施減輕上級領導的工作負擔。三、 簡答題（每小題6分，共30分）1． 環(huán)境研究對于管理為什么重要？企業(yè)生存環(huán)境包括哪些因素？2． 正式組織和非正式組織區(qū)別何在？正式組織的領導者應如何對待非正式組織？3． “棍棒下面出孝子”可以用哪種管理理論解釋？在管理上有何片面性？4． 控制工作要“強調(diào)例外”是什么意思？5． 影響管理幅度的因素有哪些？四、案例分析（共25分）新來的最高行政主管美國土星電腦公司和硅谷的許多高科技公司一樣，以火箭般的速度發(fā)展，但也面臨著來自海岸大公司的激烈競爭。公司剛開張時，一切就象鬧著玩似的，高層管理人員穿著T恤衫和牛仔褲來上班，誰也分不清他們與普通員工有什么分別。然而當財務上出了毛病，局面立刻大改觀，原先那個自由派風格的董事長雖然留任，但公司卻引進了一位新的最高行政主管瓊斯。瓊斯來自一家辦事古板的老牌公司，他照章辦事，十分傳統(tǒng)。與土星公司的風格相去甚遠。公司里的行政人員們總的態(tài)度是要看看這家伙能呆多久。這樣矛盾就不可避免了。第一次公司內(nèi)部危機發(fā)生在新的最高行政主管首次召開的行政會議上。會議定于上午8點半召開，可有一個人9點中才跌跌撞撞地進來。西裝革履的瓊斯眼睛瞪著那個遲到的人，對大家說，我再說一次，本公司所有的日常公事要準時開始，你們中間誰做不到，今天下午5點之前向我遞交辭職報告。結(jié)果10名行政人員有兩名辭職。此后一個月里，公司發(fā)生了一些重大變化。瓊斯頒布了幾項指令性政策，使已有的工作程序改弦易轍。從一開始起，他三番五次地告誡副總經(jīng)理，一切重大事務向下傳達之前必須先由他審批。他抱怨下面的研究、設計、生產(chǎn)和銷售等部門之間缺乏合作，而在這些關(guān)鍵領域，土星公司都面臨著挑戰(zhàn)。瓊斯還命令全面復審公司的福利待遇制度。然后將全體高層管理人員的工資削減了15%，惹得他身邊的一位行政人員向他辭職。研究部主任這樣認為：“我不喜歡這里的一切，但我不想馬上走，開發(fā)電腦打敗