薪酬管理過程中需要考慮的問題(參考版)
2025-03-29 03:40本頁面
【正文】 ”我并不是建議你放棄你的原則，但可以根據(jù)文化背景的差異來調(diào)整這些原則.27 / 27。不要凡事都予以獎賞。采取非金錢的獎勵辦法，就沒有這樣的限制。金錢，只要用得適當，是最好的激勵手段，而不用金錢的獎勵辦法則有著一些行之有效的優(yōu)點：可以留有回旋余地（見準則五）。不能想給什么就給什么。在一些公司，獎金已經(jīng)成為一項固定收入，員工們把獎金當成另一名目的工資，就像另外應得的權(quán)利一樣，獎勵就失去它應有的作用。當你為一位應當受到獎勵的人頒獎時，盡可能廣泛地傳播這個消息。 準則三。公司給工人們講的如果都是深奧費解或者模棱兩可的語言，工人們根本弄不清楚他們的福利待遇的真正價值。 準則二。 這樣，可以給員工們更多的機會，在不晉升的情況下提高工資級別。不要把報酬和權(quán)力綁在一起。公司要按實際績效付酬。各種獎勵，包括獎金、認股權(quán)、利潤分成等等，%。研究表明，要讓獎金真正地發(fā)揮激勵作用，那么你提供的金額至少要高于被獎勵者基本工資的 10％。對做出了成績的人，公司一般采取發(fā)獎金或者授予股權(quán)的方法，以示表彰。 同事、老板等等。即使是很難以量化的事情，例如一位經(jīng)理如何使客戶感到滿意人口何放權(quán)或者與同事們?nèi)绾蜗嗵幍鹊?，都可以通過一個360級的評估方法—— 由該雇員在公司內(nèi)的上司或下屬來打分評級——以及通過單獨面談的方法來衡量。請準確地描述你們的上級、你們的同事和你們的下屬為了完成這個目標是如何改變他們的行為的。 在通用電氣公司試圖讓這些管理人員把他們公司崇高的宗旨具體到實際中來。在你考慮獎勵辦法以前應當解決兩個問題：目標和準則。在我們的具體工作中，就是“根據(jù)營運情況確定、成本為零、績效掛鉤的獎勵體系”。 其秘訣是：只獎勵那些完成了高難度工作指標的員工。給一個對所有人都適用的評判標準，這個標準要被認可，只有這樣，才會很好地處理人力資源的管理，建立起一個有戰(zhàn)斗力的團隊來。到了第五年，沒有發(fā)展，肯定他會走，或者第三四年，他看不到什幺新的變化，也不愿留下去了。其實任何人并不都是這樣的，都不想老跳，他希望自己的努力得到認可，在這個企業(yè)得到機會，第三年就很關(guān)鍵了。員工進來，第一年接受培訓，公司給他的大于他付出的，第二年基本持平，第三年他可以使公司得益了。他說：培養(yǎng)一個工程師，三年就夠了。不至于核心人一走，整個部門就垮了。 司建偉說：亞信真正的財富，其實不是公司的結(jié)構(gòu)、公司的贏利，而是公司這些人和他們的知識?？偟闹v，還是公平的。那幺，這種打分制是不是就已經(jīng)十全十美呢？亞信工程管理部的項目經(jīng)理汪志革說：從沒有絕對的公平與不公平，透明與不透明，公司領(lǐng)導盡最大力量做到公平和透明。一個高科技企業(yè)肯定沒有那幺多好的位置，只有通過這種辦法。不同的人在同一個崗位做出來的價值是不一樣的，歸納起來，我們?yōu)槿虑榻o員工付錢，崗位工資、業(yè)績工資、還有形象工資，比方一個員工干了許多年了，崗位工資和業(yè)績工資都拿到了，有了許多積累卻升不上去了，碰到了玻璃天花板，那幺他在這地方只有兩條出路：一個是升，一個是走，升不上去他就走了。這時，公司一方面以比較完善的薪酬體系來留人，解決員工的后顧之憂；另一方面，以規(guī)范統(tǒng)一的管理來贏得員工，使員工愿意在這個環(huán)境里面工作。亞信的管理層很快意識到了這一點，企業(yè)過去以事業(yè)吸引人，后來以機會吸引人，現(xiàn)在單以這些來吸引人就不行了。當時發(fā)展速度太快了，市場要求我們不斷響應，所以亞信根本沒有時間和精力投入到內(nèi)部關(guān)系上面，工程師普遍感覺很疲憊，他們看不到未來，也沒有人幫他們設計未來。當時ChinaNet有300多臺設備，所有設備都集中在一個租來的廠房里面，司建偉和他的同事們不分節(jié)假日地干了兩個月，然后扛著設備，分成小組到全國31個城市去安裝，全憑著一股熱情、精神才堅持下來?！ ⌒匠陼x升應基于任職資格進行，任職資格即可以為企業(yè)儲備人才，也可以了解員工能力差異，為培訓開發(fā)明確需求，因此，任職資格的認證制度的公開、公正性，就決定了薪酬在晉升方面的公平性。因為業(yè)績貢獻是有周期的，優(yōu)秀的業(yè)績應及時給予認可，以加強薪酬激勵的及時性?！ ∮捎谄髽I(yè)外部產(chǎn)業(yè)環(huán)境和市場競爭變化越來越快，企業(yè)應及時關(guān)注所在行業(yè)的薪酬變化情況，以及人才市場上的競爭者采取的薪酬競爭策略，以利于本企業(yè)采取相應的薪酬應對策略，增強薪酬的動態(tài)適應性。采用基于任職資格的薪酬晉升就可以避免這種缺陷，因為只有當員工能力提高，獲得企業(yè)資格認證后才具有薪酬晉升的條件，而且這種方法薪酬晉升方法還能配合企業(yè)員工生業(yè)發(fā)展計劃；企業(yè)定期（一般為一至二年）進行員工資格認證以決定員工薪酬等級的升降?！ 』谌温氋Y格的薪酬晉升。這即是我們常常講的貢獻公平，企業(yè)內(nèi)部員工一方面關(guān)心自己付出產(chǎn)生的績效與實際收入，一方面也在將自己的貢獻與收入和他人的貢獻與收入進行對比。第二，注意企業(yè)的經(jīng)濟承受能力，企業(yè)現(xiàn)在與未來有多大的能力來承擔相應的薪酬總量。薪酬調(diào)查應考慮企業(yè)所在的行業(yè)、企業(yè)規(guī)模、使用相近技術(shù)等等因素，并對通過適當手段得到薪酬數(shù)據(jù)進行仔細分析，在薪酬數(shù)據(jù)分析的基礎上確定企業(yè)的薪酬水平市場定位（公司薪酬政策曲線），是處于低端（25分位）、中端（50分位）還是高端（75分位）？隨著市場薪酬行情的變化，企業(yè)可以通過調(diào)整薪酬市場定位來調(diào)整企業(yè)薪酬的總體水平和相應崗位的薪酬標準。 基于市場薪酬的薪酬標準?！ ?1動態(tài)薪酬設計思路 如上圖所示：31動態(tài)薪酬設計模型主要由四個部分組成——崗位、市場、業(yè)績和能力，其中崗位相對固定，而市場、業(yè)績和能力是可變的，從而達到設計的薪酬具有可變、彈性的效果，具體思路如下： 基于崗位評估以保障薪酬的內(nèi)部相對公平。員工是否發(fā)揮潛力、是否繼續(xù)留在企業(yè)，薪酬的內(nèi)部公平性就非常重要，而薪酬的內(nèi)部公平性應從三個方面來得到保證。首先，薪酬一定要能夠為企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營吸引人才，即薪酬應在企業(yè)所在行業(yè)與人才需求定位區(qū)間內(nèi)具有競爭力，什么樣的人才貢獻什么樣的價值，企業(yè)的薪酬應定位于怎樣的層次水平才能滿足吸引人才的要求。為解決這一問題，我們提出31動態(tài)薪酬設計
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