【正文】 無論是改變個人意識還是改變集體意識，關(guān)鍵都在于“教育”，因為人的意識是學來的，不是天生的。企業(yè)風氣的改變牽涉到兩方面的問題，　　二、執(zhí)行力的產(chǎn)生是常抓不懈的過程執(zhí)行力本來就是由一個企業(yè)中人員的本身素質(zhì)決定的?！　∷?，執(zhí)行力三個字，可以說，關(guān)系到企業(yè)的生死存亡。如果一個企業(yè)的各個部門都充斥著大量這樣的員工和管理者，那這個企業(yè)在激烈競爭的市場中將面臨嚴重的威脅。在第一部分我們已經(jīng)講到公司一種常見的現(xiàn)象是：公司有目標、有策略、有管理制度，然而預期的計劃總是無法完成。　　所以，優(yōu)秀的企業(yè)首先必須要有優(yōu)秀的員工，優(yōu)秀的員工首先必須具有優(yōu)秀的執(zhí)行力。相反，中國每年有多少企業(yè)倒閉或瀕臨倒閉，中國有多少國企靠著共產(chǎn)黨的扶持勉強支撐著，究其原因，最終都可以歸結(jié)到執(zhí)行力這一點上。于是，執(zhí)行人克服了不可想象的困難，任務(wù)完成了。是什么力量導致了這個幾乎不可能完成的任務(wù)最終完成？就是執(zhí)行力?！　∪绻悄悖拥健鞍研潘徒o加西亞”的命令，你該怎么辦？是否會愁眉苦臉地大談困難危險？向上級索要地圖、指南針、手電筒、行軍帳篷？或者要求配備一名向?qū)В吭趺醋鲞@件事？所有這些都是執(zhí)行力軟弱的表現(xiàn)。但是怎么完成？加西亞在哪里？莽莽叢林之中何處是他的指揮部？什么人知道他的行蹤？戰(zhàn)火紛飛之中要越過幾道封鎖線？要征服多少毒蛇猛獸艱難險阻？這一切都沒有答案。下面我們來看看這個故事跟執(zhí)行力有什么關(guān)系。其實中國本土也有很多類似的故事，像“千里送京娘”的宋朝開國皇帝趙匡胤，《西游記》中的唐三藏，《三國演義》中的趙子龍，等等。我們應(yīng)該尋找那些能把信帶給加西亞的人，讓他們成為我們的一員。該書以犀利的筆鋒，嚴厲地批評了那種只有才華、沒有責任心，缺乏敬業(yè)精神，以頻繁跳槽為能事，以善于投機取巧為榮耀，工作推諉塞責、畫地自封，以種種借口掩蓋自己缺乏責任心、主動性的行為及懶散、消極、懷疑、抱怨等種種不良現(xiàn)象。該書作者其實并不在意送信人的軍事才能如何，而在于他那優(yōu)良的道德品質(zhì)，即對職業(yè)的忠誠、敬業(yè)，和對上司的服從、信任。不久傳到俄國人手里，俄國政府如獲至寶，令人將此書譯成俄文，在工人和士兵中派發(fā)，人手一冊。100多年前，一個美國人把這個故事寫成了一本書。羅文因此成了民族英雄。于是，有人推薦了安德魯羅文中尉，“只有他有辦法找到加西亞”。都知道《把信送給加西亞》這個故事吧？19世紀末，美西戰(zhàn)爭爆發(fā)后，當時的美國總統(tǒng)麥金萊急于跟西班牙的反抗軍首領(lǐng)加西亞取得聯(lián)系。一、關(guān)于執(zhí)行力終于說到執(zhí)行力了。個人執(zhí)行力是團隊執(zhí)行力的基礎(chǔ)，而基礎(chǔ)的關(guān)鍵是中層領(lǐng)導的執(zhí)行力。好的房子要有好的策劃，好的策劃要有好的執(zhí)行，好的執(zhí)行要有好的團隊，好的團隊要有好的中層領(lǐng)導。決策層在考核中層領(lǐng)導的時候，都是以自己的決策能否被很好地貫徹到基層為重要標準的。對此，筆者認為實現(xiàn)和諧的關(guān)鍵是企業(yè)有沒有具體的措施來提高中層管理者的執(zhí)行力。假如家庭中有個別成員不思進取、好吃懶做甚至離心離德、胳膊往外拐，那么，任做家長的如何嘔心瀝血也無濟于事。既然這樣，我們當然也不能免俗，也來提一提“和諧管理”的概念。第三部分 重建和諧、健康的管理新秩序兩會上，溫家寶總理提出了構(gòu)建“和諧社會”的新概念。萬科有句廣告詞：讓更多的人花更少的錢住更好的房子。第四，要可塑。第三，要可控。第二，要可干。不管是自己人還是外人，如果品德不行，即使才高八斗也是不能用的。其實，用人不一定要是自己人，也不一定非要是厲害的“人物”，合適的，才是最好的。因為他們往往只相信自己那一套，不愿意“舍己從人，以佐公司之急”。這里再補充一下：公司要發(fā)展，不一定要用很多厲害的“人物”。七、引進“人物”要適當?！叭宋铩蓖驗樽砸暻甯撸瑢芏嗖怀蓡栴}的問題不思解決，沒想到上行下效，常常把小問題拖成大問題，這一點第一部分已經(jīng)講過。直到現(xiàn)在，網(wǎng)易活得很好。少數(shù)有點深度的人說，那是暴風雨來臨之前的片刻寧靜。如果連這點都做不到，那才叫不懂管理。請問我們的“人物”有這樣的氣魄和耐心嗎？ 五、“人物”必須以“舊文化”作為改革的起點。為什么他敢這么做？兩個原因：其一，帶上幫手只會徒增敵意，使原已錯綜復雜的麻繩更混亂；其二，他相信自己有辦法搞定這幫老家伙。而且，一朝天子一朝臣的做法將導致內(nèi)部抵觸、能量內(nèi)耗、各種資源流失、凝聚力下降等等后遺癥，得不償失。很多職業(yè)老總，新到一個公司都習慣把公司的“老革命”當成假想敵，于是每到一個地方都要千方百計把自己的嫡系部隊空運過來參與“群毆”。孟子說：無敵國外患者，國恒亡。你怕別人挑毛病，你就會盡量要求自己不要出毛病，養(yǎng)成一種習慣，你的毛病就會越來越少。公司應(yīng)該這樣提倡，“人物”們也應(yīng)該有這樣的氣魄和胸襟，不要聽不得不同意見，更不要因為懼怕監(jiān)督而草率換人、排除異己。因為權(quán)力大到一定程度就沒有人敢出來說話，沒有人提醒的話，問題就來了。越是“人物”越應(yīng)該受控制，不受控制的“人物”是很可怕的。樂華現(xiàn)象就是輕信“人物”導致“人物“失控的現(xiàn)象。三、“人物”更需要接受監(jiān)督。除此之外，他在集團總部設(shè)立了一個相當于“黃埔軍?！蹦菢拥摹熬C合管理部”，招了幾十名大學生，親自調(diào)教了三個月到半年就派到分公司當經(jīng)理或副經(jīng)理，把“老革命”撂在一邊，結(jié)果在整個樂華電子內(nèi)部形成嚴重對立，集團很多政策根本走不下去，很多關(guān)系無法處理，特別是客戶關(guān)系以及與供應(yīng)商、代理商的關(guān)系，還有一些債權(quán)單位。樂華的大老板叫吳紹章，吳對封很放心，海爾的嘛，開玩笑！但是，2003年初，樂華電子破產(chǎn)了，全軍覆沒。 2001年，樂華電子從海爾集團空降了一名老總，老總當然是“人物”，海爾是明星企業(yè)，國際名牌，從海爾過來的，更是不一樣的“人物”。就像醫(yī)生，我們不能因為他醫(yī)好過一個人就說他是華陀。事實上，很多所謂的“人物”多少都有點炒作之嫌。難道王志綱就沒搞死過別人的樓盤？只是被搞死的樓盤已經(jīng)沒有機會說話了。于是他成了策劃人的“教父”。中國人向來崇拜權(quán)威，只要戴上“人物”的光環(huán)，他的話就是經(jīng)典，說錯了也不能批評，做錯了也要說是對的，比如魯迅，寫文章的時候很多錯別字，老師經(jīng)常告訴我們那是通假字，魯迅那時候都“白話文時代”了，哪里還有什么通假字？沒辦法，魯迅是大文豪，大文豪能寫錯別字嗎？企業(yè)界也一直存在著輕信“人物”的弊病。比如很多省長市長，那是大人物，頭腦發(fā)熱就把一個地方的經(jīng)濟搞得一塌糊涂，只要“政治”上不出問題，就算虧了國家一個兆，拍拍屁股照樣可以挪地方，官還是那么大，甚至還會更大。同樣不受控制，普通人再怎么興風作浪也難以造成驚天動地的后果，大不了貪點錢，拉去槍斃。）筆者對上面這段話很認同。于是為深刻，為偏淺，為執(zhí)拗，不能舍己從人，以佐國家之急。惟君子之才品自不同。我們先來查一查《史記》，有一段話是這么說的：天下國家之事，敗于小人者十一，敗于君子者十九。現(xiàn)在我們來分析這些問題。筆者認為，目前公司各級領(lǐng)導在用人習慣方面確實存在著一些問題。 思想性問題之三：用人的習慣提這個話題，其實一點都不輕松，因為太敏感。如果員工沒有想法，只是做一天算一天，雖然對公司忠誠，卻也是沒有什么用的爛好人。如果企業(yè)沒有戰(zhàn)略規(guī)劃，員工就看不到未來，也許有一小部分人會因老板的個人魅力而義無反顧地追隨到底，但大部分人還是比較現(xiàn)實的，對他們來說，盲目追隨是危險的，到頭來雞飛蛋打，沒有學到什么本事不說，還浪費了大好年華。所以，我們現(xiàn)在都很無奈，因為缺乏一種有效的渠道來鼓勵“實干者”和警示“玩虛者”，真?zhèn)坞y辨，經(jīng)常會使得“實干者”傷心而“玩虛者”偷笑，這種情況下，員工對企業(yè)、對老板的忠誠怎么可能持久？其實，任何員工都不可能一輩子只服務(wù)于一家企業(yè)，人員流動是正?，F(xiàn)象，我們也沒有什么靈丹妙藥可以長期確保員工對企業(yè)、對老板忠心不二，所以，只能追求相對的忠誠。相當于我們平時經(jīng)常說的：日久見人心，患難見真情。我們平時經(jīng)常安慰某些員工說：你所做的，老板遲早會看到。也許很多人整天挖空心思就是想尋找接近老板的機會，也有一些人整天像救火隊長忙來忙去最后還是默默無聞，而老板不可能僅靠自己的一雙慧眼對每一件事、每一個人明察秋毫?！?所以，這里面就存在一個很大的問題，忠誠，靠什么來衡量？員工嘴上說：“老板，我跟您好好干，我相信在您的領(lǐng)導下，公司一定有好發(fā)展。每個老板都希望加強員工的向心力，無論遇到什么情況，員工都能夠與企業(yè)、與老板奮斗在一起。但是，前面擺了那么多的問題，從頭看到尾，我們已經(jīng)明顯地感覺到，公司的凝聚力確實很差，員工對企業(yè)包括對老板的忠誠度也存在很大危機。一個人沒有良好的職業(yè)操守，就很難有個像樣的“格局”。在這里，筆者只想說明一個道理：一個人的一生能成長到什么程度，完全取決于這個人的根本行為，即一個人的“格局”。也許很多人還能說出更多的“職場之道”，但個人覺得，上述四道乃是“道中之道”。第四道，堅持學習，改良習慣。表面看起來是有益于老板，但最終將使你終生獲益。為什么我們可以為一個陌生人的點滴幫助而感激涕零，卻往往將老板的種種恩惠視之為理所當然？為什么我們可以輕易原諒一個陌生人的過失，卻對自己的老板和上司耿耿于懷、滿腹牢騷？第三道，忠誠敬業(yè)，勤奮自信。 第二道，多些感恩，少些抱怨。第一道，食君之祿，忠君之事。守“道”則德存，背“道”則德亡。職業(yè)人本身也無須躲躲藏藏，做事領(lǐng)薪天經(jīng)地義，不要再對老板說“我是來幫你的”，也不用再對員工說“我在原來的公司什么都比這里好”，現(xiàn)在是市場經(jīng)濟，沒有等值的貨幣體現(xiàn)，人可以隨便說“不”。 總的來說，職業(yè)人本身是人，而且是普通的凡人。一段時間下來，考察對象是怎么樣一個人，很多老板都會心里有數(shù)。但性格決定作風，很多習慣性的東西是始終隱藏不了的。所以人家說，授權(quán)就像放風箏，風箏放出去了，線還是要拽著。無論是用基層主管還是用高層主管，做領(lǐng)導的都要先花一定的時間進行考察，時間允許的話也許能考察得充分一點，用起來自然就比較放心，時間緊迫的話，趕鴨子上架，勉強讓一個人上去了，考察得不充分，信心就打了折扣，特別是有些人一來就講條件，首先給了老板一個印象：你是為利而來，遲早會因利而走，怎么能放心把權(quán)力交給你？這一點相信任何老板都一樣，因為用與不用、信與不信之間直接關(guān)系到企業(yè)的命運，關(guān)系到全體員工的飯碗，任何老板都不可能輕率地把一個企業(yè)或者一個足以影響企業(yè)命運的重要職位交到自己不了解的人手里。人與人之間的互信不是平白無故的。所以，外國人說，在中國當老板真累！ 但是反過來，很多企業(yè)的職業(yè)老總也感覺自己很無奈，他們經(jīng)常埋怨老板管得太多，他們希望老板在后臺喝茶、聽戲，但老板總是喜歡跑到臺前來自己瞎折騰，搞得自己一點發(fā)揮的空間都沒有。（當然，上述情況僅屬個別，中國也有大量優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理人，只不過這里要舉的是反例。而作為老板，等到明白過來的時候企業(yè)也差不多完了。還有另外一種情況，部分所謂的職業(yè)人并不是以服務(wù)老板為職業(yè)，而是以炒作自己為“職業(yè)”。放在今天，誰不覺得不可思議？不用等老板開口，手里只要掌握著點什么東西，已經(jīng)可以跟老板漫天要價了。比如南宋的岳飛，作為古代“職業(yè)老總”的楷模，憑他當時的實力，自立門戶完全不成問題，但他沒有那么做，明知道“老板”要砍他的頭，還是乖乖把手頭的幾十萬兵馬交出來，帶著兒子回到朝廷受砍。但可以肯定的是，這樣的事情一旦發(fā)生，對企業(yè)絕對是災難性的打擊，無論實力如何，任何企業(yè)都將在一定程度上陷入困境，根基不穩(wěn)的企業(yè)甚至要關(guān)門或者易主。第三例，小霸王ＶＣＤ曾經(jīng)風靡大江南北，其職業(yè)老總于是跟老板提出要股份，老板拒絕，遂把隊伍拉走，在東莞成立ＢＢＧ，小霸王的銷售網(wǎng)絡(luò)幾乎全被吃下來，小霸王從此一蹶不振。提前獲釋后，才創(chuàng)辦了“順Ｘ地產(chǎn)”。近幾年來，中國職場上發(fā)生過很多違背職業(yè)操守的事情。整整折騰了十年，還沒來得及恢復元氣，改革開放開始了。中國歷來信奉孔孟儒家禮教思想，講了幾千年的道德、誠信和秩序，最后在十年文革中被徹底顛覆了。在這樣的情況下，職業(yè)人就容易受到來自外部的干擾和誘惑，出現(xiàn)失節(jié)也就理所當然了。這是把錢看得比什么都重的所謂“職業(yè)人”，這種人眼里，除了錢以外，已經(jīng)沒有其他任何操守可言。在企業(yè)里，有一些人，因為有著某一方面的專業(yè)技能而受到老板的重視，并委以重任，給予較高的工資待遇，甚至平時還常常施以額外之恩。就算當初談得再深入，印象再好，試用期三個月也好，半年也好，都難有定論。職業(yè)人的操守其實是一個個人性格、學識和職業(yè)修養(yǎng)的綜合體現(xiàn)，我們叫做職業(yè)操守（或職業(yè)道德）。所以，這一點我們不用特別擔心。 能力方面可以通過業(yè)績考核來證明。思想性問題之一：關(guān)于職業(yè)人的操守這里所講的職業(yè)人，是指企業(yè)里除老板、股東以外的所有雇員，包括基層員工、管理層人員、以及高管層人員。因為，思想是一切問題的源頭。綜合的看待上述問題，筆者感覺到，公司內(nèi)部目前的確存在著一些思想性的問題，比如職業(yè)操守、忠誠度以及用人習慣等問題。那么，出現(xiàn)這么多的問題，源頭在哪里？下面我們來看第二部分。顯然，問題肯定不止六個，限于個人水平，也只能說這么多了。管理是需要成本的，它本身就是企業(yè)成本的一項重要組成部分，該給的錢不給，如何對生產(chǎn)、品質(zhì)、財務(wù)、營銷等活動進行有效地組織和管理？管理的過程是依“理”行事的過程，這個“理”就是計劃，整個企業(yè)的活動就是確立計劃、執(zhí)行計劃、考核計劃、改善計劃的活動。同時，對確定后的計劃修正措施缺乏有效的督促，也會導致所有的修正要點在下一階段的計劃中得不到根本地糾正和體現(xiàn)，使問題長期存在，錯誤反復發(fā)生。使得協(xié)調(diào)的領(lǐng)導或部門無法對問題進行準確定位，修正措施難以制定。這是什么原因？原因之一是當事部門本身對計劃執(zhí)行情況沒有認真分析，事先沒有自覺地去了解和掌握計劃進度、完成情況和存在問題。然而奇怪的是，公司班子會上經(jīng)常有個別部門領(lǐng)導根據(jù)執(zhí)行過程中存在的問題，對計劃中某個細節(jié)的合理性反復提出質(zhì)疑，班子會也轟轟烈烈地討論了一遍，大家似乎達成了共識，但下次開會時，同樣的問題繼續(xù)被擺到臺面上來了……，如此反復多遍，該克服的得不到克服，該修正的得不到修正，討論來討論去最后還是不了了之。試問，如此跟蹤自己的工作，公司的計劃要兜多少個圈才能得到落實？四、修正不及時