【正文】 即使無法將工作內(nèi)容本身標(biāo)準(zhǔn)化（或者橫向展開），但是很多情況下“工作方法”和“特定的工作流程”中都可以找到很多共同點(diǎn)。對(duì)于PDCA的A環(huán)節(jié)（ACTION）來說，這一點(diǎn)非常重要。2．橫向展開具體來講是什么？→具體來講將特定部門取得成果的流程推廣到其他類似部門去，從而在整體上取得更大成果。標(biāo)準(zhǔn)化指即使負(fù)責(zé)人等條件發(fā)生了變化，但依然可以持續(xù)得到成果的機(jī)制。［Step 8］1．什么是標(biāo)準(zhǔn)化？做到什么樣的程度就叫做實(shí)現(xiàn)了標(biāo)準(zhǔn)化？→標(biāo)準(zhǔn)化是指持續(xù)地產(chǎn)生成果。分析達(dá)到最終成果的整個(gè)流程，可以防止失誤失敗的再次發(fā)生，將成功經(jīng)驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)化并進(jìn)行橫向推廣。因此我們不能僅僅通過結(jié)果來評(píng)價(jià)工作。但在豐田，并不會(huì)評(píng)價(jià)一個(gè)只能產(chǎn)生一次成果的工作。但是考慮到對(duì)策實(shí)施后可能存在的風(fēng)險(xiǎn)，我們有必須要制定對(duì)應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)的下一步對(duì)策。如果真的發(fā)現(xiàn)“對(duì)策本身存在錯(cuò)誤”或者“對(duì)策本身正確但執(zhí)行方法出現(xiàn)了問題”，當(dāng)然有必要及時(shí)進(jìn)行修正?！谕七M(jìn)工作時(shí)各個(gè)步驟的情況有可能發(fā)生變化，使理想狀態(tài)或設(shè)定的目標(biāo)失去意義，因此因該在指定對(duì)策之前再次確認(rèn)一下工作現(xiàn)狀是否發(fā)生了變化。萬不得以暫時(shí)“處理”時(shí)，我們要認(rèn)識(shí)到這僅僅是權(quán)宜之計(jì)，應(yīng)盡快努力找到問題的真正對(duì)策?！F(xiàn)實(shí)工作中由于時(shí)間和資源上的制約，有可能出現(xiàn)來不及制定對(duì)策而先進(jìn)行“處理”的情況。處理針對(duì)的不是根本性的原因，目的是為了暫時(shí)消除目前不好的狀態(tài)，恢復(fù)到原有狀態(tài)。2．處理和對(duì)策的區(qū)別是？→針對(duì)根本原因的解決方案是對(duì)策。［Step 5］1．決定對(duì)策時(shí)的判斷標(biāo)準(zhǔn)是什么？→首先我們因該看對(duì)策是否具有效果。之后應(yīng)分析“為什么他會(huì)有這樣的行為”。僅僅追究誰該負(fù)有責(zé)任是沒有意義的。因襲當(dāng)我們把根本原因歸結(jié)到人時(shí)，至少應(yīng)再反復(fù)思考一下“為什么”?！鷮?shí)際工作中事技職的很多工作，往往因?yàn)闆]有充分的“分解問題”，而導(dǎo)致在要因分析這個(gè)環(huán)節(jié)分析出較多的根本原因。（例如：發(fā)生霉菌的環(huán)境需要濕度和溫度的共同作用、客戶的購買動(dòng)機(jī)也決定于多方面的原因）?！鷮?duì)于一個(gè)問題，我們要將根本原因歸結(jié)到一點(diǎn)，并以此為目標(biāo)現(xiàn)地現(xiàn)物的篩選真因。→另外，我們也介紹了例如資源（人、物品、資金、信息）、QCD（Quality Cost Delivery）、4 M（Man Machine Material Method）等常見的切入點(diǎn)，也可以作為參考。2．找到分析真因的切入點(diǎn)很難。也就是說，根據(jù)人的不同，評(píng)價(jià)也不一樣。3．設(shè)定具體、定量且具有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)該到什么程度？→應(yīng)達(dá)成第三方也可以對(duì)目標(biāo)進(jìn)行評(píng)價(jià)的程度。）2．“目標(biāo)”和“理想狀態(tài)”有什么不同？→“目標(biāo)”是針對(duì)問題點(diǎn)明確“到什么時(shí)間為止，解決到什么程度”。為了解決運(yùn)動(dòng)不足的問題他制作了相應(yīng)的目標(biāo)。如果將這個(gè)步驟放在Step 4之后，就會(huì)察覺不到對(duì)主要原因分析的偏差。（PPS）→但對(duì)于事技職工作而言，更多是時(shí)候最好在這個(gè)步驟進(jìn)行目標(biāo)設(shè)定。［Step 3］1．為什么目標(biāo)設(shè)定為Step 3？（為什么不是在最初設(shè)定？或者在Step 4“把握真因”之后？）→嚴(yán)格的說根據(jù)問題難度不同，“目標(biāo)設(shè)定”這一步驟可能會(huì)發(fā)生與實(shí)際工作不相符合的情況。8．在Step 1明確問題說按照“對(duì)象、美容、時(shí)間、程度”來思考，Step 2分解問題時(shí)同樣按“對(duì)象、內(nèi)容、時(shí)間”來考慮？→提問的角度盡管一樣但目的是不同的。企圖依次解決所有問題反而找不到頭緒。觀察流程只是為找到“哪里是問題點(diǎn)”，鎖定問題發(fā)生的環(huán)節(jié)，屬于“Step 2”的分解問題。6．“觀察流程”是否是Step 4的“把握原因”。通過制作業(yè)務(wù)流程圖等，明確工作的流程，就可以發(fā)現(xiàn)并制定在這一過程中的“哪個(gè)環(huán)節(jié)”發(fā)生了問題。事技職的工作很難像在生產(chǎn)線上工作一樣可以追溯工序，用眼睛去實(shí)際的把握問題點(diǎn)?！薄鷨栴}點(diǎn)則是指“需要著手解決的問題所發(fā)生的具體環(huán)節(jié)和具體的點(diǎn)。4．“要著手解決的問題”和“問題點(diǎn)”有什么不同？→一個(gè)大而模糊的問題可以進(jìn)一步被分解為幾個(gè)小問題。這樣分析的結(jié)果可能只是“對(duì)時(shí)間和精力的浪費(fèi)”。也就是所謂“原因探詢”的步驟。與此相對(duì)，“分析真因”是要分析“為什么會(huì)發(fā)生問題”。簡單來說，就是“探詢Where的一步”。容易混亂。但是，在實(shí)際的業(yè)務(wù)執(zhí)行過程中，因?yàn)槭軙r(shí)間等因素的制約，我們可能只作一定程度的分解，就進(jìn)入設(shè)定目標(biāo)，進(jìn)而分析真因了。一言以蔽之，就是要找準(zhǔn) Where （問題發(fā)生點(diǎn)）。［Step 2］1．分解問題因該分解到什么程度？標(biāo)準(zhǔn)是？→盡量將問題分解明確可以使之后的根本原因分析更加有效準(zhǔn)確的進(jìn)行。正確例）現(xiàn)狀=體重目前80公斤。錯(cuò)誤例）現(xiàn)狀=沒有達(dá)到理想體重?！皢栴}”與“現(xiàn)狀”發(fā)生重復(fù)是由于錯(cuò)將問題等同于理想狀態(tài)的否定形式。→應(yīng)注意對(duì)潮流及環(huán)境的變化時(shí)刻保持敏感，不斷提高自我知識(shí)、適時(shí)把握信息、從各個(gè)側(cè)面發(fā)現(xiàn)問題。因此我們有必要理解自己工作的目的，并隨著工作經(jīng)驗(yàn)的增加不斷積累專業(yè)知識(shí)。 ３． 如何產(chǎn)生問題意識(shí)？在不能描繪出理想狀態(tài)時(shí)因該怎么辦？→為了發(fā)現(xiàn)更多問題，盡量具體的描繪出工作的理想狀態(tài)非常重要。“理想狀態(tài)”指為了達(dá)成目的而明確自己工作的理想狀態(tài)。　　　　　　　　　　　　　　　　　　→當(dāng)我們面臨的是諸如讓低于標(biāo)準(zhǔn)的工作達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)一類單純的問題時(shí)，“目標(biāo)設(shè)定”就是標(biāo)準(zhǔn)本身，目標(biāo)設(shè)定的步驟就可以跳過。這種情況下有時(shí)并不需要我們繼續(xù)分解問題而是直接分析問題的主要原因，某些自己沒有做的步驟實(shí)際上由別人代替做了，在這種情況下我們應(yīng)該理解工作背景信息，明確自己在工作中處于哪個(gè)步驟，哪個(gè)環(huán)節(jié)。 →在一個(gè)組織中，并不是所有的問題都是由一個(gè)人從頭到尾來完成的。特別是初學(xué)問題解決法的時(shí)候，希望大家不要一開始就把注意力放在問題解決法各個(gè)步驟的阻礙因素上去，而要努力有意識(shí)的在工作中實(shí)踐這些步驟。這8個(gè)步驟是在豐田推進(jìn)工作的形式，跳過任何一個(gè)步驟都會(huì)給工作的結(jié)果帶來不好的影響。無論是一個(gè)工作的改善案例還是決定公司整體經(jīng)營的重大課題，盡管問題的大小不同、俯視問題的高度不同，但“問題解決的順序和著眼點(diǎn)”卻是完全一樣的。（銷售及事務(wù)部門的工作為了得到“持續(xù)的”成果，依然應(yīng)該遵循問題解決的步驟。只是對(duì)制造部門來說可視化和定量的問題較多，與之相對(duì)銷售及事務(wù)部門可視化、定量的問題較少，因此給人難以遵循問題解決步驟的感覺?！鶷BP（豐田汽車問題解決）是促進(jìn)工作中合理的進(jìn)行深入思考的“問題解決的順序和著眼點(diǎn)。 一旦成為機(jī)制并不意味著終結(jié)，而應(yīng)該向更高的理 想狀態(tài)，持續(xù)改善問題: 現(xiàn)實(shí)工作種類的多樣性有些工作問題已經(jīng)很明確，不需要進(jìn)一步分解有些問題方案已經(jīng)明確，只要實(shí)施就可以了有的工作很緊急，沒有時(shí)間遵循所有的步驟有的工作只需要臨時(shí)處理一下常常會(huì)覺得: “這一步不對(duì)？” , “真的需要八步走嗎？” ……這是因?yàn)閱栴}解決的八個(gè)步驟不是由自己從頭到尾做的在日常工作中，對(duì)實(shí)際的事務(wù)人員和技術(shù)人員來說，八個(gè)步驟并非都能致用。 將成功的過程作為機(jī)制在組織中鞏固下來，這樣的徹底反復(fù)的過程是豐田的強(qiáng)勢所在。要根據(jù)情況的變化，及時(shí)地修正。 “言傳身教”在一定場合是有效的167。v 實(shí)施的人不同，其工作能力，經(jīng)驗(yàn)，業(yè)務(wù)內(nèi)容也不同，因而做法也會(huì)多種多樣。q 積極推廣成功的機(jī)制，以提高組織整體的戰(zhàn)斗力(2) 將成功的機(jī)制橫向推廣和展開v 將成果以及成功的過程作為機(jī)制固定下來(標(biāo)準(zhǔn)化)。 是否實(shí)現(xiàn)了個(gè)人的成長 (3) 學(xué)習(xí)成功和失敗的經(jīng)驗(yàn)不做掰玉米的猴子新的“理想狀態(tài)”對(duì)公司而言就本職工作而言改善標(biāo)準(zhǔn)化標(biāo)準(zhǔn)化改善標(biāo)準(zhǔn)化改善 PA D C改善標(biāo)準(zhǔn)化重復(fù)PDCA循環(huán)成功失敗實(shí)施q 將成功的過程制度化并固定下來。 是否提高了客戶滿意度167。 客觀地評(píng)價(jià)，不要為自己辯護(hù)167。(3) 決不放棄,迅速實(shí)施下一步對(duì)策不掩蓋錯(cuò)誤v 評(píng)價(jià)實(shí)施結(jié)果167。 迅速修正工作與計(jì)劃的偏差,避免發(fā)生重大錯(cuò)誤 (2) 通過及時(shí)地匯報(bào)●聯(lián)絡(luò)● 商談,共享進(jìn)展信息通向目標(biāo)的最大障礙就是“想要放棄”。 不輕意妥協(xié)v 確認(rèn)進(jìn)展167。 商談共享進(jìn)展信息q 重視速度,遇到障礙進(jìn)展不順時(shí),不言放棄,堅(jiān)持到底不言放棄,堅(jiān)持到底!齊心協(xié)力,迅速貫徹!切實(shí)檢 查及時(shí)匯報(bào)● 聯(lián)絡(luò)● 商談 (1) 齊心協(xié)力,迅速貫徹v 集中處理167。 聯(lián)絡(luò)161。通過及時(shí)地匯報(bào)161。 工時(shí): 實(shí)施這個(gè)對(duì)策能否趕上交貨期?167。 效果: 這個(gè)對(duì)策能否消除真因? 能否達(dá)到設(shè)定的目標(biāo)?167。 針對(duì)真因,提煉對(duì)策167。 善于從上司,前輩,以及業(yè)界其它公司類似情況尋找可借鑒的有效方法v 整理對(duì)策方案167。 預(yù)想一下,采取這樣的對(duì)策,誰會(huì)受益?252。 克服思維框架束縛, 大膽提出各種對(duì)策構(gòu)想. 如: “因?yàn)椤圆恍小? “我干不了”167。 要與相關(guān)人員和相關(guān)部門達(dá)成共識(shí)。 造成這個(gè)問題的真正原因是什么呢？ q 在制定對(duì)策的時(shí)侯,不拘泥于固有觀念以及自己的工作范圍,不因困難而放棄,廣泛地從公司內(nèi)外尋求建設(shè)性意見。 總結(jié)歸納真因,盡量詳細(xì), 并且少而精煉例. A公司銷售部小李最近兩個(gè)月加班過多的問題真因?qū)?xiàng)目的理解有偏差對(duì)項(xiàng)目背景的深入研究不夠現(xiàn)場調(diào)查時(shí)間不夠找錯(cuò)了調(diào)查對(duì)象小李缺少關(guān)于該項(xiàng)目的專業(yè)知識(shí)現(xiàn)場調(diào)查不充分,有些信息是錯(cuò)的不知道如何收集信息對(duì)項(xiàng)目缺少正確的理解收集到的信息有些是沒有用的沒有時(shí)間去收集信息方法尋找的切入點(diǎn)錯(cuò)誤材料沒有關(guān)于項(xiàng)目的足夠信息設(shè)備人電腦經(jīng)常死機(jī)寫項(xiàng)目計(jì)劃書的技巧不夠準(zhǔn)備不充分,項(xiàng)目計(jì)劃書總是需要多次修改銷售日?qǐng)?bào)的改善 練習(xí)4方法材料設(shè)備人真因不能取得每天的各車型銷售計(jì)劃和實(shí)銷數(shù)沒有向各車型銷售經(jīng)理收集各車型每天的銷售計(jì)劃數(shù)沒有想到…沒有人手不明確應(yīng)歸納整理哪些信息信息加工的形式不明確沒有足夠的信息系統(tǒng)中沒有數(shù)據(jù)輸入欄制作技巧不夠不能及時(shí)收集,歸納和整理銷售計(jì)劃輛數(shù)和實(shí)際銷售輛數(shù) 分析現(xiàn)狀,把問題分解后,小A明白了,為使銷售業(yè)績管理能真正為公司領(lǐng)導(dǎo)的經(jīng)營管理和決策有幫助,應(yīng)提供各車型每天的銷售計(jì)劃完成率數(shù)據(jù)。 將狀況影象化,篩選出所有的可能原因 167。 按“因?yàn)椤浴弊匪?是否可以說明問題的發(fā)生167。 針對(duì)這個(gè)原因采取對(duì)策,問題是否可以解決,并取得持續(xù)性的成果167。 在豐田常說要問五個(gè)“為什么”167。 通過事實(shí)確認(rèn),如因果關(guān)系不成立,停止繼續(xù)追問“為什么”v 反復(fù)追問“為什么”167。 在自己思考的基礎(chǔ)上,向一線人員訪問調(diào)查,或親赴現(xiàn)場觀察167。 人的能力思想, 技術(shù), 身體167。 產(chǎn)品生產(chǎn)QCD (Quality質(zhì)量, Cost成本, Delivery交貨期)167。 過去以來一直是這樣做的 v 首先從自己工作責(zé)任范圍內(nèi)尋找原因, 不要武斷地將原因推到別人身上 v 推測可能構(gòu)成原因的事實(shí)167。q 追查原因不能想當(dāng)然,也不把責(zé)任歸咎于他人,而應(yīng)實(shí)事求是,反復(fù)追問“為什么?”步驟4. 把握真因 為什么? (推定原因)要著手的問題點(diǎn)原因采取對(duì)策當(dāng)通過事實(shí)確認(rèn)因果關(guān)系不成立時(shí),放棄繼續(xù)追問“為什么”是否會(huì)產(chǎn)生連續(xù)的成果?真正原因原因原因原因原因原因原因原因原因原因(1) 拋棄先入為主的觀念, 多方面思考原因v 基于事實(shí)來思考愿因. 要避免:167。 但是,僅僅在日?qǐng)?bào)里加入各車型每天的銷售計(jì)劃完成率就夠了嗎? 工作的最終目標(biāo)是報(bào)告有用的信息, 使公司領(lǐng)導(dǎo)能夠及時(shí)采取對(duì)策。 但是，后來發(fā)現(xiàn)真正的原因卻是“運(yùn)動(dòng)不足”，為“飲食不調(diào)”而設(shè)定的目標(biāo)就沒用了。 在把握了[要著手解決的問題] 后就設(shè)定目標(biāo)，那么之后的[真因分析]中哪個(gè)原因是真正的原因就好判斷了 消除了這個(gè)原因，是否可以達(dá)到目標(biāo)？例：小S的身體脂肪增加了5%。萬一原因分析錯(cuò)誤， 目標(biāo)也就廢了。 目標(biāo)是為解決“問題點(diǎn)”