【正文】 一方面敦促后位者不斷加強學習和培訓，以滿足工作的需要；另一方面通過考評發(fā)現(xiàn)優(yōu)秀人才，重點培養(yǎng)，逐漸委以重任。10 360度考評的實施程序(1)評價項目設計 (2)培訓考評者 (3)實施360度考評(4)反饋面談 (5)效果評價第十章 管理溝通機制及其實施1績效管理溝通的含義和意義2 3 績效溝通機制4 5 6績效溝通偏差常見的績效溝通偏差：單向溝通 溝而不通認識偏差：對績效管理本質(zhì)特點認識不全面；對績效管理角色認知偏差；對績效管理目標認識偏差態(tài)度偏差：管理者——監(jiān)管 被考核者——被監(jiān)管 對立情緒，消極抵制操作偏差：人事部門單方面設計缺乏合理性和針對性；信息采集渠道導致信息不全面，不真實；考評結果缺乏反饋；缺乏對工作過程讀到與指導過程管理，員工對考核結果認同度低。大大降低了評價成本.(2) 基于互聯(lián)網(wǎng)的360度考評面臨的問題:受公司網(wǎng)絡化程度影響大。9基于互聯(lián)網(wǎng)的360度考評(1)基于互聯(lián)網(wǎng)的360度考評的優(yōu)勢:克服地域性差異給績效考評帶來的問題網(wǎng)絡系統(tǒng)可簡化評價管理工作，降低評價過程的復雜性。（3）360度考評收集到的信息比單渠道評價方法要多得多，這雖然是考評更加全面，但同時也增加了收集和處理數(shù)據(jù)的成本。（7）促進員工個人的發(fā)展8 360度考評的缺點（1）360度考評側(cè)重于綜合評價，定性評價比重較大，定量的業(yè)績評價較少，因此經(jīng)常與KPI關鍵績效評價相結合，使評價更全面。（5）360度考評充分尊重組織成員的意見，這有助于組織創(chuàng)造更好的工作氣氛，從而激發(fā)組織成員的創(chuàng)新性。（3）360度考評有助于強化企業(yè)的核心價值觀，增強企業(yè)的競爭優(yōu)勢，建立更為和諧的工作關系。5不同人擔任評估者的利弊（1）上司利：評估與獎懲結合 有機會熟悉被評者的工作 易于操作，節(jié)省時間弊：常感“額外負擔” 缺乏獎懲權利 缺乏評估培訓 不愿當“法官”對下屬具威脅性 常淪為說教 很少進行教導、發(fā)展（2） 同事利：威脅性少（當采用非競爭性的獎懲制度時） 易于溝通 適用于專業(yè)人員弊：大多數(shù)機構采用競爭式的獎懲制度，不易廣泛使用在競爭之下，易引起心理沖突，“公私之爭”先決條件：彼此熟悉 熟悉受評者的業(yè)務、方法、成果（3） 下屬利：適用于幫助上司“發(fā)展”領導與管理才能 達到權力“制衡”的目的（尤其是底層管理）人員弊：下屬認為是“非法”的 對上司造成威脅 恐懼上司會報復 下屬對上司的業(yè)務不易有全盤了解，往往只注重是否能滿足下屬的要求（4） 自己利：不具威脅性 “評估面談”較具建設性 工作績效較可能改善弊：與上司評估的結果往往不同 當評估結果用于決策時，受到系統(tǒng)化的誤導應只用于協(xié)助員工自我改善（5）外人利：受到評估者的歡迎（減輕工作負擔） 評估標準不一致適用于評估專業(yè)人員或強調(diào)評估之客觀性時，如：客戶弊：變相鼓勵管理人員逃避責任 上司無法具體有效地幫助下屬改善績效費時外人不熟悉受考核者之業(yè)務，而需上司提供資料67 360度考評的優(yōu)點（1）360度考評具有全方位、多角度的特點。它從不同層面的群體中收集評價信息的。處于不同角度的人對被考評者某一特定方面的績效認識最為深刻，因此共同評價容易得到全方位的深度績效考評結果，并對被考評者績效改進有巨大的指導促進作用2 3 4 360度反饋評價模式360度反饋評價可稱為多源評估或多評價者評估，不同于自上而下，由主管評定下屬的方式。 OEC管理法(Overall Every Control and Clear)是海爾以目標管理為基礎所獨創(chuàng)的一種生產(chǎn)管理模式，也可以表示為：日事日畢，日清日高。其核心，就是目標管理。5 BSC的突破性成果 =戰(zhàn)略地圖＋平衡計分卡＋戰(zhàn)略中心型組織6 BSC的特征：平衡財務與非財務指標之間的平衡 短期與長期的平衡前置與滯后的平衡 內(nèi)部與外部的平衡7 BSC的功能（一）用BSC解釋戰(zhàn)略 （二）通過BSC將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為行動（三）通過BSC使個人、團隊與組織目標協(xié)調(diào)起來（四）通過BSC把企業(yè)戰(zhàn)略目標落實到具體工作績效上8 BSC實施中的問題缺乏高層管理者的承諾 只在高層使用計分卡，參與的個人太少作為一次性的衡量計劃 把計分卡作為一種制度只與個人獎勵聯(lián)系起來 忽視計分卡的連續(xù)性和持久性與組織流程不一致 溝通不夠第八章 目標管理法MBO1目標管理的概念目標管理是以目標的設置和分解、目標的實施及完成情況的檢查、獎懲為手段，通過員工的自我管理來實現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營目的的一種管理方法。 即戰(zhàn)略梳理 ，從四個維度把戰(zhàn)略目標轉(zhuǎn)化成策略目標；通過高層訪談和內(nèi)部研討會使收集到的戰(zhàn)略信息在4個角度內(nèi)充分顯現(xiàn)。 通過實施BSC，提高組織整體管理水平。 利于組織和員工的學習成長和核心能力的培養(yǎng)；252。 能有效地將組織的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為組織各層的績效指標和行動；252。 克服財務評估方法的短期行為；252。 它從四個不同角度即財務、客戶、內(nèi)部流程、學習與成長來衡量企業(yè)的業(yè)績，從而幫助企業(yè)解決短期利益的實現(xiàn)和可持續(xù)發(fā)展相統(tǒng)一的問題。指標的重要程度、工作量、工作難度越大，配分應該越高。成果指標績效指標相關指標主要產(chǎn)品線的凈利潤過去一天的銷售情況來自主要客戶的客戶投訴一周內(nèi)的醫(yī)院病床使用率銷售增長百分比最高的前10%客戶過去30天實施員工建議的數(shù)量來自重要客戶的投訴接下來一兩周進行的電話銷售對關鍵客戶的延遲送貨情況4 KPI指標體系的構成 公司關鍵績效指標的制定KPI由以下幾個層次構成：公司級關鍵績效指標，部門級關鍵績效指標，由部門級關鍵績效指標落實到具體崗位（或子部門）的業(yè)績衡量指標5建立KPI指標體系的原則目標導向原則 可操作性原則 目標的平衡性原則 具有控制力 執(zhí)行原則SMART原則6 KPI 設計工具（1）——平衡計分卡7平衡計分卡的架構、關系8 KPI設計工具（2）——魚骨圖 9如何有效地建立職位績效指標體系步驟1：明確職位職責 步驟2：確定職位的關鍵成功因素步驟3：提煉出合適的績效指標（TC模型） 步驟4：績效指標的有效性測試 步驟5：指標的重要性排序10 配分確定方法經(jīng)驗判斷法：指標在所有指標中的重要程度。關鍵成果指標關鍵績效指標相關指標顧客滿意度稅前凈利潤顧客帶來的盈利性員工滿意度以投資資本回報率3 KRA amp。Relation：每個KRA都涵蓋了幾個KPI。關鍵成果指標成果指標績效指標關鍵績效指標指標類型可以是財務評價指標，或非財務非財務評價指標（不以貨幣單位為計算的指標）評價周期主要以每月，有時以每季度為基礎開展主要以每日、每周、每兩周、每月，有時以每季度為基礎開展評價頻繁開展（每周7天，每天或每周）相關方呈交董事會的理想進程報告；對員工和管理層無幫助；CEO對KRI負責不與單項活動相關；未告訴員工到底需要做什么與單項活動及團隊都相關；所有員工都要采取正確的行動由首席執(zhí)行官和高級管理團隊親自組織；所有員工都需要理解績效評價指標并采取正確行動；個人或團隊承擔責任與KSF關系對一個關鍵成功因素活動的的總結對一個關鍵成功因素或成功因素幾項活動的總結對一個KSF或成功因素有明確影響有重要影響（如，影響至少一個核心關鍵成功因素和平衡計分卡愿景）影響許多活動通過多種績效評價指標衡量的結果至少一項活動的結果關注于一項明確的活動有積極的影響報告形式以趨勢圖的方式匯報過去至少15個月的活動以團隊積分卡的方式以企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)的方式匯報相關活動事