【正文】 。 ? 控制過少，使得工作無法維持一定的水準(zhǔn)。 ? 環(huán)境會變化。在學(xué)校教育、管理顧問機(jī)構(gòu)和管理學(xué)書籍當(dāng)中，可以學(xué)到相關(guān)知識，但實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的積累和專業(yè)人士的實(shí)戰(zhàn)訓(xùn)練更加有效。不懂如何做計(jì)劃。實(shí)際上沒有計(jì)劃的行動造成的浪費(fèi)遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于計(jì)劃，只是因未曾計(jì)劃而失去評價的標(biāo)準(zhǔn)，因此被很多誤解了。做計(jì)劃的一大好處，就是足以縮短工作的執(zhí)行時間，并最大程度地提高工作質(zhì)量和效率。認(rèn)為做計(jì)劃是浪費(fèi)時間，有礙行動。才能實(shí)現(xiàn)有效的時間管理和控制管理等手段。固然有些事情是“易行而難知”，但如對此過分強(qiáng)調(diào)，則會養(yǎng)成一種“船到橋頭自然直”的“撞大運(yùn)”的僥幸心理。過分強(qiáng)調(diào)“知難行易”，而認(rèn)為沒有必要在行動之前進(jìn)行計(jì)劃或付諸于文字。 ? 狹義的指導(dǎo)力：根據(jù)業(yè)務(wù)需要及不同員工的特點(diǎn)，提供具體的、有針對性的處理和解決問題的方式方法的指點(diǎn)、協(xié)調(diào)、糾正及培訓(xùn)等的能力。 會議前環(huán)節(jié)的注意事項(xiàng) ① 盡可能取消或盡力壓縮例會次數(shù)及時間 ② 會議前必須明確會議目標(biāo)及主要議程 ③ 會議時間及地點(diǎn)以最節(jié)省費(fèi)用為前提 ④ 召集者有責(zé)任明確告知所有參與者會議目的及主要議程，并加以督促 ⑤ 召集者須完全負(fù)責(zé)與會議進(jìn)行相關(guān)的硬件設(shè)施的可靠性 ⑥ 根據(jù)實(shí)際需要，可讓不同與會者只參加與其有關(guān)的一部分會議 會議中環(huán)節(jié)的注意事項(xiàng) ① 會議必須準(zhǔn)時開始 ② 有專人負(fù)責(zé)控制會議進(jìn)度 ③ 不必令與會者太舒服（如準(zhǔn)備精美點(diǎn)心、茶水等，對外活動除外） ④ 原則上應(yīng)按預(yù)定議程進(jìn)行，不能隨意更改，以免給其他人造成不便 ⑤ 會議中避免受到任何形式的干擾（如訪客、電話等） ⑥ 結(jié)束會議前應(yīng)明確所達(dá)成的結(jié)論和后續(xù)事項(xiàng) ⑦ 由專人負(fù)責(zé)會議紀(jì)錄，并負(fù)責(zé)會后發(fā)給相關(guān)人員 ⑧ 會議盡可能準(zhǔn)時結(jié)束 會議后環(huán)節(jié)的注意事項(xiàng) ① 對無故缺席、遲到、早退者，可在會議紀(jì)錄中如實(shí)注明 ② 有關(guān)調(diào)查人員不定期與參會者對剛剛結(jié)束的會議作不具名的評估 ③ 專人負(fù)責(zé)追蹤會議所做的決議和待辦事項(xiàng) ④ 解散已達(dá)到目的的各種委員會或小組 如何面對下屬的挑戰(zhàn) ? 懲罰和批評，是與激勵和獎賞相對的另一種較為常用的管理手段 ? 如何合理、合法地懲罰批評你的下屬？ ? 批評下屬時常犯的錯誤 ? 下屬亮出紅燈信號的主要表現(xiàn)形式 ? 下屬發(fā)出挑戰(zhàn)的主要原因 ? 什么樣的溝通才最有效？ ? 說服下屬時常犯的錯誤 指導(dǎo)力 ? 什么是指導(dǎo)力 ? 計(jì)劃管理 ? 組織管理 ? 控制管理 ? 企業(yè)管理發(fā)展的新趨勢 什么是指導(dǎo)力 ? 管理人員開始進(jìn)行一個合理的管理行為，是依照計(jì)劃、組織、指導(dǎo)、控制和反饋這樣的五個過程進(jìn)行的。 ? 企業(yè)的資源非常寶貴，人們的時間和精力也非常寶貴，亂開會議或低效率的會議等于損害企業(yè)發(fā)展的生機(jī)。 ? 命令是否能被很好地貫徹執(zhí)行，主要取決于承受命令者是否支持該命令。 ? 不固執(zhí)己見，自我封閉。 ? 有過人的忍耐力，能承受各種壓力。 提高應(yīng)變能力的技巧 (2/2) ? 心理素質(zhì)方面（ EQ）： ? 意志堅(jiān)強(qiáng)，不輕言失敗。 ? 高超的分析問題能力，能抓住問題的關(guān)鍵。 ? 善用理性應(yīng)對新事物、新矛盾、新情況，即在出現(xiàn)應(yīng)爭事務(wù)時能保持謙和態(tài)度，明確問題并予以彈性處理。 ? 積極防御，保持警惕，洞燭先機(jī)，做好預(yù)案。 ? 有 “ 壯士斷腕 ” 的勇氣和 “ 舍卒保車 ” 、顧全大局的智慧。 ? 時時回饋檢討，積累經(jīng)驗(yàn)，擴(kuò)展資源。 ? 大膽求新求變，積極應(yīng)變。 施展應(yīng)變能力應(yīng)遵循的原則 ? 有備無患，做好預(yù)防，破除單向思維，多角度思考問題，有利和不利條件都要考慮到。 應(yīng)變力 ? “突發(fā)事件 ” 的困擾 ? 施展應(yīng)變能力應(yīng)遵循的原則 ? 提高應(yīng)變能力的技巧 ? 命令與激勵 ? 高效的會議技巧 ? 如何面對下屬的挑戰(zhàn) 應(yīng)變能力 ? 所謂應(yīng)變能力，就是指在實(shí)現(xiàn)企業(yè)或部門目標(biāo)的過程中，對突然出現(xiàn)的加速、減緩或背離既定方向的各種問題，進(jìn)行有效應(yīng)變處置的能力。 “ 反授權(quán)行為 ” 。 8. 除非事先已經(jīng)協(xié)調(diào)好，否則不應(yīng)將兩個或兩個以上下屬共同履行的工作交托給單獨(dú)一個下屬負(fù)責(zé)執(zhí)行。 授權(quán)成功的基本要領(lǐng) (2/2) 6. 不應(yīng)將授權(quán)的客體限定于例行性工作，而應(yīng)擴(kuò)大到需要花費(fèi)心思去做的工作。即應(yīng)讓那些和授權(quán)工作有關(guān)的人員增色了解誰被授權(quán)、授了什么權(quán)。 3. 授權(quán)后應(yīng)主要關(guān)注下屬的工作績效，而不應(yīng)斤斤計(jì)較其執(zhí)行工作的手段和方法。 2. 對被授權(quán)人可能犯錯應(yīng)有心理準(zhǔn)備并接納之。 ? 既使真的找不到一位可以授權(quán)的下屬，也是管理者的過失，試想如果招聘、培訓(xùn)、考核工作做得不差的話，又豈會出現(xiàn) “ 無人可用 ” 的窘境？ 授權(quán)的真義 ? 工作的指派 ? 權(quán)力的授予 ? 責(zé)任的創(chuàng)造 對授權(quán)的誤解 ? 把授權(quán)視為 “ 權(quán)力的讓渡 ” ? 把授權(quán)視為 “ 授責(zé)不授權(quán) ” ? 把授權(quán)視為 “ 分權(quán) ” 授權(quán)時容易犯的錯誤 ① 所授權(quán)項(xiàng)不明確 ② 越級授權(quán) ③ 沒有因事任人，視能授權(quán) ④ 授權(quán)不適度 ⑤ 缺乏適當(dāng)控制 ⑥ 缺乏信賴 ⑦ 沒有通知其他人授權(quán)已發(fā)生 授權(quán)成功的基本要領(lǐng) (1/2) 1. 在可能范圍內(nèi)，應(yīng)盡量多將工作交托下屬執(zhí)行。這是管理者能力不足的明顯表現(xiàn)。 對授權(quán)的表面障礙的剖析 (4/5) ④ 不愿放棄得心應(yīng)手的工作 ? 這是管理者受慣性和惰性的束縛，缺乏創(chuàng)造力和開拓精神的表現(xiàn)。在授權(quán)時如能劃定明確的授權(quán)范圍，注意權(quán)責(zé)相對應(yīng)，并建立追蹤制度，就不會喪失控制。 ? 這也說明有這種想法的管理人員沒有理解最基本的管理概念。而且，授權(quán)既然是一種在職訓(xùn)練，就不能因害怕出錯而不予訓(xùn)練，反而更應(yīng)提供充分的機(jī)會訓(xùn)練自己和下屬，避免犯更大、更多的錯誤。所以只好自己唱 “ 獨(dú)角戲 ” 了。 對授權(quán)的表面障礙的剖析 (1/5) ① 擔(dān)心下屬做錯事 ? 這類管理者內(nèi)心所真正擔(dān)心的恐怕不是 “ 下屬做錯事 ”本身，而是 “ 下屬做錯事 ” 所可能給自己帶來的影響和麻煩。 ⑤ 認(rèn)為親身為之比教導(dǎo)下屬履行任務(wù)更省事。 ③ 擔(dān)心喪失對下屬的控制。 授權(quán)的表面障礙 ① 擔(dān)心下屬做錯事。 ⑤ 自尊心得到更好的維護(hù)，受到激勵。 ③ 增進(jìn)對組織的歸屬感、依賴感。 授權(quán)對下屬的好處 ① 提高技能，積累更多工作經(jīng)驗(yàn)。 ④ 使整個組織變得更加和諧、有序、快樂，更有積極性。（我們在對每個職能部門或分公司的負(fù)責(zé)人都有類似要求，能否培養(yǎng)出他的接班人是重要的晉升指標(biāo)之一。 ② 增加晉升機(jī)會。 ? 按照企業(yè)的制度和程序，把握好經(jīng)管管理的過程，整體體現(xiàn)企業(yè)價值。 ? 制定、完善企業(yè)活動各方面的 “ 游戲規(guī)則 ” 。 ? 采取有效措施，大力完善程度化管理。 ? 貫徹執(zhí)行 “ 管理之道在于合力 ” 的理念。 ? 個人的不足、缺點(diǎn)和失誤，迅速變成企業(yè)的全局性、整體性災(zāi)難。 ? 忽視過程控制，個人意志取代程序代管理。 ? 管理人員不是精心工作，而是應(yīng)付人際關(guān)系。 ? 晉升無規(guī)則，優(yōu)秀人才難以成長和發(fā)展。投其所好因人而令移情設(shè)想正視差異個人行為與企業(yè)行為 ? 企業(yè)組織不同于家庭組織，更不同于個體的人。對同樣一件事情，不同的人會有不同的看法和態(tài)度。管理者在處理員工問題時，不能一視同仁，而應(yīng)給予適當(dāng)?shù)膮^(qū)別對待。不同員工之間，在生理、氣質(zhì)、性格、潛力、技能、興趣、品行、態(tài)度、家境等方面均存在差異，有其獨(dú)特性。正如深切了解病人的痛苦和需要，但若要開出有效藥方，就不能做感情的投入一樣，管理者雖能了解員工的感受但也不能受這種感受的支配和影響。 增進(jìn)領(lǐng)導(dǎo)力的主要途徑 途徑 基本要求 ? 忽視員工的感受、態(tài)度、觀念等。 ? 制定多重的懲戒措施，以此作為執(zhí)行規(guī)章制度的最好方法。 ? 不敢在下屬面前承認(rèn)自己的錯誤。 領(lǐng)導(dǎo)力缺失癥的典型表現(xiàn) (2/2) ? 把當(dāng)眾訓(xùn)斥當(dāng)做批評員工的最有效工作方式。 ? 向員工說明好的工作方式以提高效率，而不鼓勵員工自己主動提出好方法。 ? 指示員工完成工作任務(wù)，而不讓員工積極參與相關(guān)決策。 領(lǐng)導(dǎo)力 ? 什么是領(lǐng)導(dǎo)力 ? 領(lǐng)導(dǎo)力缺失癥 ? 增進(jìn)領(lǐng)導(dǎo)力的主要途徑 ? 個人行為與企業(yè)行為 ? 如何授權(quán) 什么是領(lǐng)導(dǎo)力 ? 領(lǐng)導(dǎo)力的核心是領(lǐng)導(dǎo)者對被領(lǐng)導(dǎo)者的影響力 ? 領(lǐng)導(dǎo)力是權(quán)力和威望的有機(jī)結(jié)合 ? 先具備領(lǐng)導(dǎo)力，才能被推上領(lǐng)導(dǎo)崗位 ? 對他人的影響力不見得非要具有正式的權(quán)力 ? 領(lǐng)導(dǎo)力并非是隨著權(quán)力的增加而相應(yīng)增加的 領(lǐng)導(dǎo)力缺失癥的典型表現(xiàn) (1/2)