【正文】 這樣的薪酬政策充分體現(xiàn)了公平性，有助于消除員工之間的猜疑，增強其工作熱情，也有利于公司內部的團結，從而創(chuàng)造一個和諧滿意的工作環(huán)境。在制定和實施薪酬體系過程中，我們還有必要和員工進行及時的溝通和有效的宣傳?，F(xiàn)在根據(jù)上面理論介紹來做一份薪酬設計， 薪酬制度一經建立，就應嚴格執(zhí)行，發(fā)揮其應有的功能。一是總額的 40%部 分，以基本工資及加班工資的形式發(fā)放，保障員工的基本生活；二是總額的 30%部分，企業(yè)結合各項目部的工程質量、成本控制、工程進度、安全生產及技術創(chuàng)新等進行定期考核，作為績效工資形式月度預發(fā)；三是總額的 20%部分，年度全員考評后，作為年度績效考核后結算；四是總額 10%部分分作留存，待項目交付使用一年后，根據(jù)項目全面評估及用戶投訴情況，以獎懲形式發(fā)放。 為此，我從三個層次來考慮，一是以項目部為薪酬支付對象，通過個項目工程要素的價值評估，確定各項目部的支薪額度，體現(xiàn)各項目之間的相對公平；二是針對各項目內部的同一類別的崗位，在崗位價值評估體系的基礎上，輔以崗位價值調節(jié)系數(shù)，確定各崗位的薪酬水平；三是項目部薪酬總額在發(fā)放時作 4+3+2+1 考慮，以充分發(fā)揮團隊的激勵作用。企業(yè)需要改變個人主義的薪酬實踐，獎勵團隊合作，補償員工由于擔任團隊成員的角色而承擔的額外責任，鼓勵團隊成員去實現(xiàn)團隊事先指定的目標。風險收入計算公式如下： 風險收入 =當年度員工人均薪酬 2 倍Σ復 合指標經營者考核得分 /100 復合指標與員工薪酬總額考核復合指標一致。 總經理基準年薪，根據(jù)上年度考核后的實際薪酬總額的 50%作為本年度的基準年薪，按月支付。風險收入以基薪為基礎，由企業(yè)的經營效益情況、生產經營責任輕重、風險程度等 因素確定。 13 年薪制是以企業(yè)經營者年度經營結果和可能承擔的風險大小來確定其報酬的一種薪酬制度，一般有基薪和加薪（風險收入）兩部分組成。 具體優(yōu)化設計如下： 為了更好的說明優(yōu)化方案，我做出對高層管理人員薪酬的優(yōu)化和項目管理部門薪酬的優(yōu)化的具體說明。進而使經營者在追求個人效用最大化的過程中，實現(xiàn)資產所有者期待的利潤和資產增值最大化目標 。 對于項目管理團隊，為體現(xiàn)項目團隊的整體合作精神，發(fā)揮激勵效能的最大化，在員工個體崗位價值評估的基礎上，采取矩陣式組織結構下的團隊薪酬激勵模式。崗位分析和崗位價值評估的結果，將作為各崗位薪酬的基準。 第十章 薪酬優(yōu)化方案 為體現(xiàn)新老薪酬制度的連貫性，對于一般員工，仍采用職能制組織結構下的崗位薪酬加績效薪酬的等級薪酬激勵模式。 第四十七條 公司設立總經理獎勵基金，獎勵公司績效表現(xiàn)優(yōu)異的員工?？冃ЧべY考核系數(shù)根據(jù)外派時間長短決定。 第四十五條 對于待崗員工只發(fā)放固定工資中的基本工資與工齡工資部分。 第四十四條 分公司同類崗位人數(shù)較多時，可以指定組長級員工。每月按照 個標準工作日計算，計算基數(shù)為等級工資與績效 工資。每月按 個標準工作日計算，計算基數(shù)為等級工資。 （二） 試用期滿后到獲得正式職稱之前本科生以下（含本科生）按照同崗位助理（初級）職稱等級工資的 80%發(fā)放，研究生按照同崗位中級職稱 80%發(fā)放。 （五） 本方案正式實施后，不再考慮工作年限對薪酬的影響。 11 （三） 在管理崗位上的任職年限，自參與組建集團的單位起開始計算。 （一） 取得當前職稱 5 年以上（含 5 年）者晉升一級， 10 年以上（含 10 年）者晉升兩級。對于績效優(yōu)異者可以破格聘任，對于表現(xiàn)不佳者降級使用。 第九章 其他 第三十八條 聘任職稱 確定等級工資采用的是聘任職稱。 有以下情況者自動退出人才特區(qū)： （一） 考核總分低于預定標準； （二） 人才供求關系變化，不再是市場稀缺人才。其條件為名優(yōu)院校畢業(yè)生、企業(yè)人力資源規(guī)劃中急需或者必需的人才、行業(yè)內人才市場競爭激烈的稀缺人才。 第三十四條 設立工資特區(qū)的原則 （一） 談判原則：特區(qū)工資以市場價格為基礎，由雙方談判確定； （二） 保密原則：為保障特區(qū)員工的順利工作，對工資特區(qū)的人員及其工資嚴格保密，員工之間禁止相互打探； （三） 限額原則：特區(qū)人員數(shù)目實行動態(tài)管理，依據(jù)企業(yè)經濟效益水平及發(fā)展情況限制總數(shù)，寧缺毋濫。 第三十二條 工資等級調整過程中，若目前等級已經達到相應崗位、職稱系列的最高檔次，則工資等級不再變動。若員工崗位發(fā)生變動，則員工工資等級變動為相應崗位當前職稱系列的工資等級。若員工聘任職稱發(fā)生變動，則員工工資等級變動到當前崗位相應職稱系列的工資等級。當年考核結果為“不合格”或連續(xù)兩年考核結果為“基本合格”的員工工資等級下調一級，對于連續(xù)兩年考核結果為“不合格”的員工或連續(xù)三 年考核結果為“基本合格”的員工進行待崗處理。 （一） 根據(jù)考核結果調整。 第二十九條 公司工資整體調整形式是改變薪點點值，調整周期與調整幅度根據(jù)公司效益與公司發(fā)展情況決定。 9 第二十六條 提成工資制的工資結構 提成工資制收入 = 月收入 + 銷售提成 + 附加工資 其中，月收入 = 基本工資 + 工齡工資 + 等級工資 * 發(fā)放系數(shù) 第二十七條 提成工資 制中發(fā)放系數(shù)與提成辦法參見公司有關規(guī)定。 （三） 調整系數(shù) 調整系數(shù)的大小取決于公司效益情況，其數(shù)值根據(jù)年底公司獎金總額與公司上報董事會的獎金方案的比例確定。由公司年底獎金總額分解到部門，然后由部門分解到個人。 （三） 年度考核系數(shù) 考核結果 優(yōu) 良 中 基本合格 不