【正文】 看出哪位銷售主管曾贏得大筆合約 【 績效 】 顯示哪些人與同事合作無間、哪些人喜歡單打獨斗 【 行為 】 及及 早早 確確 認認 高高 潛潛 力力 以以 及及 可可 提提 拔拔 的的 人人 才才 ?及早確認高潛力以及可提拔的人才，可以避免兩種危險 : ?一是組織的惰性 讓員工在同一職位任職過久 (這在許多產(chǎn)業(yè)中相當普遍 )； ?一是某些員工升遷過速 (例如某些網(wǎng)絡公司二。 ?決定該如何處理缺乏績效的人。 人人 員員 流流 程程 四四 項項 關關 鍵鍵 做做 法法 ?人員流程是以下列四項關鍵做法為基礎 : ?連結(jié)策略計劃及短、中、長期階段性目標；連結(jié)營運計劃的目標，包括貝體的財務目標。 ? 公司常會等到財務報表的結(jié)果公布之后，才更動關鍵的領導職位，其實此時傷害已然造成。 傳傳 統(tǒng)統(tǒng) 人人 員員 流流 程程 的的 缺缺 失失 ?傳統(tǒng)人員流程的最大缺失，就是眼睛向后看，只專注于評量員工目前正在做的工作，殊不知這些人是否有能力處理明天的工作反而更加重要得多。」 「坦誠的評量過程讓各事業(yè)部的總經(jīng)理更注重自己人才的素質(zhì)，并將之視為一項基本的競爭優(yōu)勢。對于該加強學習的指正，我也誠心接納。有些個性是天生的，你不見得能完全改變，不過應該還是 可以修正與改進。這時我會說 :「現(xiàn)在我要做出總結(jié)。」主管并親自出馬幫忙他。 績績 效效 評評 估估 ?負責評量的主管如果認為當面指正不夠有效，就必須說明他準備如何協(xié)助受評量者改進弱點，例如 :「我們得替他找一位指導員。你用不著說一些不著邊際的話，只要實話實說即可。 ?良好而坦誠的評量會提及對方表現(xiàn)優(yōu)秀的事項，還有必須改進的事項。不過，基本上評估還是我的責任 。我會說 :「這是我做的評估結(jié)果。 績績 效效 評評 估估 ?包熙迪：我告訴手下的主管們，應該以日常的用語和文字來做績效評估 ，而不要用人力資源那套專業(yè)術語。 ?坦誠的對話在人員流程中特別重要。 ?在向推薦人查證時，絕對要鍥而不舍，深入探求事情的核心。 ?我會問 : ?他如何設定優(yōu)先級 ? ? 他最突出的特質(zhì)是什么 ? ?他作決策時，是否會聽取他人意見嗎 ? ?他的職業(yè)道德與工作熱忱如何 ? ?只有經(jīng)由這類問題，才能看出此人的真正潛力。為了網(wǎng)羅并栽培最佳人選，花再多時間都值得。還記得有些企業(yè)執(zhí)行長會問 :「為什么由你親自打電話？」我總是回答，因為我 個人很關心這件事。重要的是 ?他在校時的表現(xiàn)如何 ? ?他的生命過程中是否有 許多成就 ? ?他喜歡談論什么話題 ? ?是否津津樂道自己達成任務時的激動，還是總把話題圍繞著策或理論 ? ?他是否會仔細剖析自己曾必須克服的障礙 ? ?是否會說明自己所帶領的成員，各自擔負的角色 ? ?是否有能力號召其它入共同完成任務？ 與與 推推 薦薦 人人 對對 話話 ?我在評估外來的應征者時，一定會驗證他的過往經(jīng)歷，所以直接與他的推薦人對話就非常重要。而且是要親自參人才的選聘。如此一來，大家才會明白這可不是隨便作作的實驗方案。所以找會特別強調(diào)自己是相當投入的，讓大家了解我們一定會去做。 ?大 家會想 :「反正最多忙上三個月，老板又會想到別的新點子。 后后 續(xù)續(xù) 追追 蹤蹤 領領 導導 人人 的的 決決 心心 與與 態(tài)態(tài) 度度 ?包熙迪：每當我提出一個新方案，一定會確認它能有效執(zhí)行?！?【 這一段取自 P080】 后后 續(xù)續(xù) 追追 蹤蹤 結(jié)結(jié) 束束 會會 議議 前前 ?結(jié)束會議前一定要清楚告知后續(xù)追蹤的方式， ?包括誰該負責、 ?時間與方法如何、 ?會運用到哪些資源， ?還有下一次檢討會的時間和與會人員。正如某位元老級的主管所言 :「它是以正面、建設性的方式進行，不致讓人難堪。一對一的方式，可見如第二章， EDS執(zhí)行長布朗的「會后談話」。 后后 續(xù)續(xù) 追追 蹤蹤 奇奇 異異 與與 EDS 案案 例例 ?奇異的高階主管 在每次年度領導與組織檢討會約九十天后 也就是在策略與營運檢討會之前都會透過為時四十五分鐘的視訊會議，讓所有參與計劃的人檢討長程方案的情況。 ?執(zhí)行力良好的領導人都會嚴謹?shù)剡M行后續(xù)追蹤，以 ?確保負責計劃的人員能依照原定進度完成當初承諾的目標， ?并找出缺乏紀律、或理念與行動不配合等問題， ?同時也能厘清各項貝體細節(jié)，讓組織各運作單位的步伐協(xié)調(diào)。這樣的主管不能善用部屬的長才，結(jié)果不只浪費 大家的時間，也浪費己的時間。 ?如果這種主管提拔的也是和他一樣超時工作的人 因為欣賞這種工作態(tài)度，他們很可能這么做 被他提拔的人也會發(fā)生同樣的問題。這種人通常也會強迫下屬在周末假日陪著他，一起在辦公室或工廠里加班。 工工 作作 狂狂 ?無法透過他人之 力完成任務的主管，通常都會為工作投入過量的時間，而且要求別人也和他一樣。 ?這些人都是事必躬親型的管理者，缺乏安全感，不相信別人可以做好事情，因為他們不知到如何調(diào)教員工，也不知如阿評斷員工的績效。 ?做不到這一點，就不算 是個領導人 。 優(yōu)秀的主管不但創(chuàng)造源源不絕的能量，也很能激發(fā)同僚的活力 而且他會任用同樣士氣高昂的員工。 陜西維特笑石酒店管理管理公司 酒店執(zhí)行力 培訓教材 136367027 聯(lián)系人： 13947776944 ?他們在這些職位上接受考驗，也所需的人事有機會展現(xiàn)本身是否具備事業(yè)部門主管的人事技巧。 ?以奇異公司為例，威爾許擔任執(zhí)行長一職未久，就意識到他需要更多具有管理長才的生力軍，于是奇異從頂尖的商學院和顧問公司 召募人才，進入策略規(guī)畫或行銷顧問等單位。這些人通常能激發(fā)員工士氣，遇到困難時會果斷處理，并知道如何取得各方助力來完成工作，重視后續(xù)工作更有如他們的第二天性。而且，在不斷完成工作的過程中，他們也在持續(xù)強化自身的實力。 ?可是，比起那些才智出眾、學歷傲人卻孤傲不群者，不如選擇智商較低，但一心一意追求成功的人，這樣會有比較理想的結(jié)果。 ?舉例 而言，領導人可能會喜歡與自己理念相符又態(tài)度順從的員工，或是有辦法保護老板在爭執(zhí)場面中全身而退的員工；還有些主管則偏好那些在組織中，多年來皆屬于與自己相同社會網(wǎng)絡的員工。 ?主管對于長期共事的員工很自然會養(yǎng)成信賴感，尤其是對那些他認為見解值得采信者更是如此。 ?想要厚植領導班底的實力，公司就得在人員流程內(nèi)設定一套準則，透過坦誠的對話，確定人才與職位是否相稱，并且還要作后續(xù)追蹤，以確保主事者都能如實貫徹。 領導人常會依賴 員工考核制度， 卻忽略其中的準則可能根本就不合理。 ?剛到聯(lián)合訊號的前三年，我們所雇用的三百名剛畢業(yè)的 MBA 中，有很多人我都親自面談過，因為這些人可作為公司未來的領導班底。 ?然而我深信這正是聯(lián)合訊號所以能振衰起蔽的重要關鍵所在。 ?對別人來說，這做法太夸張了，剛進公司頭兩年，我有 30%到 40%的時間投注在這上面，后來至少也有 20%的時間。 執(zhí)執(zhí) 行行 長長 的的 時時 間間 ?能達到如此卓越的地步并非一朝一夕之功。 ?他們總是忽略了員工的素質(zhì)才是競爭力高人一等的最佳利器。 ? 絕不能授權(quán)他人的領導工作 知人善任 員員 工工 素素 質(zhì)質(zhì) ?企業(yè)無法掌控之事多得不勝枚舉，從經(jīng)濟大環(huán)境的不確定性到如對手突如其來的出招等等，在這種情況下，企業(yè)理應慎重處理唯一能操之在我的事項 員工的素質(zhì)，尤其是負有重任的領導階層。我認為這正視你能否帶動組織改革的決定性因素。 ?看著這些成功者與失敗者，讓我堅信，當你參與得愈深入，愈懂得將問題攤在陽光下，你所做的決策就愈能解決問題。」 發(fā)發(fā) 掘掘 真真 相相 ?包熙迪：我在進行檢討工作時，總是抱著要發(fā)掘真相的想法。員工所表現(xiàn)出來的行為，就是領導人所示范或容忍的行為。 上上 行行 下下 效效 ?與企 業(yè)日常營運脫節(jié)的領導人，是無從改變或維系公司文化。 ?不拘形式卻可以鼓勵員工去驗證自己的想法，進行實驗與交叉比對，無懼于當著同事、老板與部屬的面去進行冒險。 ?不拘形式的對話則是開放的，歡迎發(fā)問，也鼓勵即席反應與創(chuàng)意思考。 ?形式會壓抑對話，不拘形式則鼓勵對話 ?！固孤誓軈f(xié)助掃除沉默的謊言以及私下的否決，也可避免創(chuàng)意受阻或事后一再修正，自白耗費大家的精力。 ?當和諧的考量占上風時，解決問題的模式往往如下：主要的長觀離席之后，與會者安靜地否決自己不喜歡的決議，但當場卻不做出任何反駁。 強強 力力 的的 對對 話話 —— 真真 理理 高高 于于 和和 諧諧 ?在坦率的言談間，大家都會表達自己真正的意見，而不是想討好上級或維持和諧。 強強 力力 的的 對對 話話 —— 開開 放放 的的 胸胸 襟襟 ?要開始強力的對話，參與者必先有開放的胸襟，不為既定觀念束縛，也不預設立場。 ?強力的對話還可以培養(yǎng)創(chuàng)造力，大多數(shù)創(chuàng)新與發(fā)明都由此萌芽。 要要 展展 開開 強強 力力 的的 對對 話話 ?沒有強力的對話 (robust dialogue)，就不可能出現(xiàn)執(zhí)行的文化。 ?我們并不期盼 員工無所不知，卻很希望他們能全力找出最佳的答案，而且是與別人共同找出。 ?我們由這些過程中所學到最要緊的事，就是如何共同營 造具有建設性的討論氣氛。 ?我們的所有行為都明白地顯示于人員、策略與營運這三項流程以及每年兩次由一百多位主管出席的管理會議中。這的確是一個以執(zhí)行為導向的運作系統(tǒng)。 ?至于「對話」 (dialogue)這個由前任執(zhí)行長威爾許所建立的行為規(guī)范，則具有誠實與就事論事的特性，而相對的回饋也非常坦誠。 執(zhí)執(zhí) 行行 導導 向向 與與 杜杜 會會 運運 作作 機機 制制 ?雖然奇異的業(yè)務相當多元，有時會被視 為一個企業(yè)集團而非單一公司，但是，公司領導人可以經(jīng)由相互連結(jié)的社會運作機制所構(gòu)成的系統(tǒng)，將組織整合起來。 ?十月份，一百五十名公司高階領導人齊集克羅通維爾 (Crotonville)學習中心，檢討各項方案的進度，商定下一年度的營運計劃，并參加主管培訓課程。 其其 它它 杜杜 會會 運運 作作 機機 制制 ?在各類會議之間，公司內(nèi)還有其它杜會運作機制在運行。 ?至于執(zhí)行長他一如在年度領導與組織檢討會的做法，會在事后致送每位領導人一封信函，摘要列出大家得到共識的行動項目。 ?透過這一社會運作機制，人才的挑選與評量遂成為奇異的核心能力。 年度領導與組織檢討會 ?年度領導與組織檢討會是八至十小時的密集型會議，由執(zhí)行長與人力資源主管會同各事業(yè)單位領導人及其人力資源主管，檢討各單位人才庫的展望以及其在組織中的優(yōu)先級。 公公 司司 主主 管管 會會 議議 ?在為期兩天半的公司主管會議中，奇異約三十五位最高領導人共聚一堂， ?對本身業(yè)務以及外在環(huán)境進行全方位檢討， ?確認公司最重大的機會與問題， ?同時分享最佳的做法。 奇奇 異異 的的 社社 會會 運運 作作 系系 統(tǒng)統(tǒng) ?奇異電器的成功，高度發(fā)展的社會運作系統(tǒng)居功厥偉。 ?我們將做到權(quán)責分明與全力以赴。 ?我們會提供卓越的服務。 ?我們可以逐年提高生產(chǎn)力。 ?我們的員工會告訴客戶他所需要的解決方案 (這一信念使 EDs的員工不能認真傾聽客戶的問題與 需求 )。 ) ?別人都不負責任 (「那可不是我的錯」 )。 ?同事就是我的對手。 陜西維特笑石酒店管理管理公司 酒店執(zhí)行力 培訓教材 136367027 聯(lián)系人： 13947776944 ?每位主管擁有所有的資源控制權(quán)是關鍵。 ?我們的成長不可能達到市場的平均水準。 EDS 處于一個成長緩慢的成熟產(chǎn)業(yè) 計算機服務外包業(yè) 特性為競爭激烈、差異小，因而利潤率偏低。結(jié)果大家透過小組討論，得到下列的項目。 EDS 高高 階階 主主 管管 會會 議議 ?我們前面提過的