【正文】 高關(guān)懷 — 高定規(guī)、高關(guān)懷 — 低定規(guī)、低關(guān)懷 — 高定規(guī)、低關(guān)懷 — 低定規(guī)。 關(guān)懷緯度 — 指一位領(lǐng)導(dǎo)者對其下屬所給予的尊重、信任以及相互了解的程度，從高度關(guān)懷到低度關(guān)懷，中間可以有無數(shù)不同程度的關(guān)懷。 領(lǐng)導(dǎo)方式行為論 ①二維構(gòu)面理論 密執(zhí)安大學(xué)的研究發(fā)現(xiàn)了兩種不同的領(lǐng)導(dǎo)方式： 工作（ 生產(chǎn) ） 導(dǎo)向型和員工導(dǎo)向型領(lǐng)導(dǎo)行為 。 追求知識與信息 。 正直與誠實(shí) ， 言行一致 。 領(lǐng)導(dǎo)愿望 。 領(lǐng)導(dǎo)生命周期論 。管理方格論 權(quán)變 理論 領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與有效性之間關(guān)系： X風(fēng)格在 A條件下可行； Y風(fēng)格更適合條件 B； Z風(fēng)格適合條件 C。 第二節(jié) 領(lǐng)導(dǎo)者的風(fēng)格類型 權(quán)力與領(lǐng)導(dǎo) 創(chuàng)新與領(lǐng)導(dǎo) 思維方式與領(lǐng)導(dǎo) 權(quán)力與領(lǐng)導(dǎo) 集權(quán)式領(lǐng)導(dǎo)者 民主式領(lǐng)導(dǎo)者 把管理制度權(quán)力相對牢固進(jìn)行控制 向被領(lǐng)導(dǎo)者授權(quán) 依賴制度權(quán)力 個(gè)人專長權(quán)和模范權(quán) 通過完全的行政命令 ， 獲得較低管理成本 ， 較高的管理效率和績效 通過激勵(lì)下屬 ， 積累進(jìn)化組織的能力 ， 員工能力結(jié)構(gòu)長足提高 不利于員工職業(yè)生涯的良性發(fā)展 權(quán)力的分散性會導(dǎo)致組織內(nèi)部 資源流動減緩 ， 決策速度降低 ， 增大組織內(nèi)部資源配置成本 。 專長權(quán)力 ,是指由于領(lǐng)導(dǎo)者具有較高的智力、較強(qiáng)的才能、豐富的知識或擁有專業(yè)知識與技能而引起的權(quán)力。 獎(jiǎng)勵(lì)權(quán)力 ,是一種建立在良好希冀心理之上的權(quán)力，獎(jiǎng)勵(lì)屬于正刺激，是領(lǐng)導(dǎo)者為了肯定和鼓勵(lì)某一行為，而借助物質(zhì)或精神的方式。 激勵(lì)作用，為組織成員主動創(chuàng)造能力發(fā)展空間和職業(yè)生涯發(fā)展的行為。 領(lǐng)導(dǎo)行為具有明確的目的，可以通過影響部下來實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo) 領(lǐng)導(dǎo)的作用 指揮作用，能頭腦清楚，指明活動的目標(biāo)和達(dá)到目標(biāo)的路徑。 第五部分：領(lǐng)導(dǎo) 領(lǐng)導(dǎo)者必須具備的三個(gè)要素 : 領(lǐng)導(dǎo)者必須有部下或追隨者。通過不斷的、有益的探索和嘗試，以促進(jìn)金融資本與產(chǎn)業(yè)資本的相互融合和滲透，進(jìn)而為建立我國真正的金融控股集團(tuán)打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。而對以降低金融系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)、防范新增金融風(fēng)險(xiǎn)為主要工作目標(biāo)的金融監(jiān)管機(jī)構(gòu)來說，華融托管德隆也是現(xiàn)實(shí)和可行的選擇。僅僅三年，以上幾大資金黑洞合計(jì)高達(dá)近 400多億元，德隆何堪如此重負(fù)？ 4．華融托管德隆是現(xiàn)實(shí)和可行的選擇 及時(shí)有效地控制和降低德隆系加諸商業(yè)銀行系統(tǒng)的金融風(fēng)險(xiǎn)顯得十分必要和緊迫。而兌付委托理財(cái)，三年下來累計(jì)也達(dá)百億元以上，就此支付的利息和營銷費(fèi)用至少是 80億元。而對于德隆這樣的資本運(yùn)作高手來說，如果失去強(qiáng)大的資金支持，其一切運(yùn)作都會失去根本。德隆系股票早已成為大家心目中的 “ 觀賞性植物 ” 。為打破這一形象， 2022年下半年，一向深居簡出的唐萬里開始頻頻在公眾面前亮相，透露其關(guān)于產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)管理等方面的信息。在資本運(yùn)作過程中，德隆一直宣稱自己是一家 “ 戰(zhàn)略投資公司 ” 。德隆正是依靠 這種 “ 危險(xiǎn)的游戲 ” 發(fā)展著自己。德隆產(chǎn)業(yè)整合的巨額資金 (大多屬于長期投資 )有相當(dāng)一部分是來自長投短融的“理財(cái)”資金。一旦銀行對其緊縮貸款，新疆屯河精心打造的資本和產(chǎn)業(yè)鏈條就有斷裂的可能。據(jù)監(jiān)管部門的調(diào)查， 20222022年德隆在整個(gè)銀行體系的貸款額高達(dá) 200億 300億元。 此外，德隆先后介入金新信托、廈門聯(lián)合信托、北方證券、泰陽證券、德恒證券、恒信證券、新疆金融租賃、新世紀(jì)金融租賃等多家非銀行金融機(jī)構(gòu)以及長沙、南昌等地的商業(yè)銀行，希望把風(fēng)險(xiǎn)都控制在內(nèi)部。德隆通過將持有的法人股抵押貸款，或者通過所屬公司互相擔(dān)保貸款來解決資金問題。例如，新疆屯河產(chǎn)業(yè)整合雖然在公司規(guī)模擴(kuò)張方面看似成功，但一直未能實(shí)現(xiàn)現(xiàn)金流的正常運(yùn)轉(zhuǎn)， 20222022年新疆屯河在投資方面每年都出現(xiàn) 5億元的現(xiàn)金缺口，而經(jīng)營活動貢獻(xiàn)的現(xiàn)金流只是杯水車薪。否則，如果長期投資的比重過大，就會影響資產(chǎn)的流動性；雖抓住了富有誘惑力的投資機(jī)會和產(chǎn)業(yè)整合機(jī)遇，但可能忽視公司高速成長帶來的潛在風(fēng)險(xiǎn)。因此，這就產(chǎn)生了結(jié)構(gòu)性的差異。如果企業(yè)在產(chǎn)業(yè)整合中能夠較好地把握宏觀政策面，且更理性一些，未必不能成功，所以，不能因德隆失敗，我們就全盤否定產(chǎn)業(yè)整合這一模式。只是由于民營企業(yè)的天然局限性，使其對宏觀政策面的把握存在天生的不足。早期的德隆的確也是這樣做的：先控股一家上市公司，通過這個(gè)窗口融資，投入產(chǎn)業(yè)發(fā)展，提高公司業(yè)績，然后再融資進(jìn)入下一個(gè)循環(huán)?？梢?，在華融整體托管德隆的模式中，華融公司被賦予了相當(dāng)大的權(quán)利。華融公司有權(quán)決定這三家公司的重要經(jīng)營活動，包括但不限于重大投資、重大經(jīng)營決策、重大合同、大額貨幣資金支付、貸款和資金拆借、對外擔(dān)保、對外轉(zhuǎn)讓資產(chǎn)和股權(quán)等須由董事會或者股東會決定的重大事項(xiàng)。而華融公司則受托擁有對托管資產(chǎn)以華融公司名義進(jìn)行管理和處置的全部權(quán)利，有權(quán)以訴訟、轉(zhuǎn)讓、租賃、重組、破產(chǎn)等法律法規(guī)許可的任何方式，獨(dú)立管理和處置托管資產(chǎn)。新疆德隆、德隆國際、屯河集團(tuán)與華融公司簽訂的 《 資產(chǎn)托管協(xié)議 》 規(guī)定，新疆德隆、德隆國際、屯河集團(tuán)仍享有委托華融公司管理和處置資產(chǎn)的所有權(quán)和相應(yīng)的收益權(quán)。德隆已到了無法自我解脫的危情之中。特別是德隆左臂右膀的三駕馬車的反戈一擊，各人自掃門前雪，積極尋求脫離德隆的控制，更使德隆王朝最神秘的資金面紗被一層層揭開。 如果僅僅是股票價(jià)格暴跌所造成的打擊，德隆應(yīng)該是可以承受的。然而，隨著旗下股票價(jià)格的全面崩盤，唐萬里終于低下了高昂的頭，承認(rèn)德隆遇到了階段性的困難。緊接著，德隆又用一連串的密集股票質(zhì)押強(qiáng)化了市場的懷疑預(yù)期，湘火炬、新疆屯河、合金投資的部分股權(quán)陸續(xù)被質(zhì)押，更加重了市場的懷疑，而其股價(jià)的飛流直下也似乎在無言地講述著些什么。這不僅反映了市場對德隆的信心喪失正在加速，也增加了市場流傳的德隆資金鏈斷裂的真實(shí)性。德隆系旗下的三駕馬車 —— 湘火炬、新疆屯河和合金投資第一次集體跌停。 2022年 4月 14日 ，對德隆王朝而言，是個(gè)黑色的日子。真是前無去路，后有追兵。 2022年春天，唐氏兄弟和他們的“ 德隆系 ” 進(jìn)入中國證券市場已經(jīng)超過 10年了，他們第一次感覺到失望的冬天是那么冰冷。這個(gè)時(shí)候的唐氏兄弟開始認(rèn)識到問題的嚴(yán)重程度，原來一直很神秘的德隆開始站出來樹立公眾形象，希望通過社會和政府的諒解來渡過這一難關(guān)。德隆系甚至越來越感覺到自己陷入一種莫名其妙的惡性循環(huán)，產(chǎn)業(yè)規(guī)模越來越大，債務(wù)越來越重，看得見的利潤還是只有上市公司股價(jià)上的差額，而扣除這些無法兌現(xiàn)的價(jià)差后公司幾乎是資不抵債。 德隆采取的措施，在上市公司有一定的成效， “ 湘火炬 ”進(jìn)入了行業(yè)景氣度較高的重型汽車領(lǐng)域， “ 合金投資 ”收購了在美國有一定影響、效益較好的電動工具公司，“ 新疆屯河 ” 也加大了新興的食品產(chǎn)業(yè)的投資力度，紅色產(chǎn)業(yè)初具規(guī)模。 為了盡快形成實(shí)業(yè)領(lǐng)域的優(yōu)勢，德隆以能帶來資金流的金融企業(yè)作為進(jìn)入的重點(diǎn)，相繼控制了 170余家企業(yè)，包括天山股份、 ST中燕、重慶實(shí)業(yè)、沱牌曲酒等新的上市公司，以及德恒證券、恒信證券、東方人壽、南昌商業(yè)銀行等數(shù)十家金融企業(yè)。但德隆并沒有提前意識到災(zāi)難的發(fā)生，過了很長一段時(shí)間，他們才真正明白中國股票市場奇高的市盈率確實(shí)是不健康的，這樣的市場肯定有崩潰的一天； “ 德隆系 ”三只老股確實(shí)價(jià)格太高了，要變現(xiàn)賬面利潤幾乎是不可能的，而且還有那么多的貸款和拆借資金需要及時(shí)歸還。 2022年 7月，對中國股票市場是個(gè)災(zāi)難的時(shí)期，經(jīng)歷了 5年的大牛市后，終于出現(xiàn)了 “ 股災(zāi) ” 。其旗下公司的債務(wù)不斷攀升，使支撐德隆龐大產(chǎn)業(yè)帝國的資金鏈脆弱不堪。其不計(jì)成本的擴(kuò)張，不論好壞的通吃，不僅使德隆帝國的版圖迅速擴(kuò)大，也使這一帝國顯得龐雜而可怕。為此，德隆締造了一個(gè)兩翼并舉的龐大金融產(chǎn)業(yè)王朝： 產(chǎn)業(yè)一翼，德隆斥巨資收購了數(shù)百家公司，所屬行業(yè)含番茄醬、水泥、汽車零配件、電動工具、重型卡車、種子、礦業(yè)等； 金融一翼，德隆將金新信托、廈門聯(lián)合信托、德恒證券、新疆金融租賃、新世紀(jì)金融租賃等納入麾下。 3．德隆王朝的覆滅 在德隆資本膨脹過程中，其關(guān)鍵詞是 “ 產(chǎn)業(yè)整合 ” 。在胡潤發(fā)布的 “ 2022資本控制力 50強(qiáng) ” 排行榜上，德隆集團(tuán)以對 5家上市公司、 217億流通市值的控制力名列榜單首位。由唐萬里和唐萬新領(lǐng)軍的德隆集團(tuán)，因?yàn)樯瞄L資本運(yùn)作而在中國股市名聲赫赫。基于這一理念， 1998年以后，德隆投資公司通過貸款、從已控制的公司拆借資金、聯(lián)合更多投資者等方式入主了 “ 新疆屯河 ” 和 “ 合金股份 ” ， “ 德隆系 ” 也正式形成。并在 1997年和 1998年年報(bào)分別推出 10送 2股和 10送 9股的優(yōu)厚方案， “ 湘火炬 ” 的股票價(jià)格也很快于 1997年漲到 10元，1998年超過 20元，唐氏兄弟此時(shí)已獲得了 10億以上的賬面利潤。這一重大決定很快得以實(shí)施， “ 湘火炬 ” 的上級部門考慮到當(dāng)時(shí)的汽車零配件行業(yè)不太景氣，該公司效益也很一般，加上德隆開出的優(yōu)厚條件，決定向德隆投資公司出讓其控股權(quán)。但是這個(gè)時(shí)候，四川長虹、深發(fā)展等有大比例送股的龍頭股卻有 400％的漲幅，這一點(diǎn)既讓唐氏兄弟感到股票市場巨大的利潤空間，又讓他們意識到光持有流通股無法獲得公司決策權(quán)，就不能通過大比例送股來大幅度拉升股價(jià)。經(jīng)過仔細(xì)分析，他們發(fā)現(xiàn)流通盤 5 000萬股的 “ 湘火炬 ” 由于地處湖南，不屬于上海本地等投資投機(jī)熱點(diǎn)，歷史成本很低，每股價(jià)格在 2． 3元附近，于是，唐氏兄弟聯(lián)合幾位熟悉的大戶開始了在 “ 湘火炬 ” 上的建倉。他們開始用原始積累的數(shù)千萬資金投入新興的中國股票市場。 2．德隆的驚險(xiǎn)跳躍 20世紀(jì) 90年代初，中國開始在上海和深圳試點(diǎn)原來只屬于 “ 資本主義 ” 的股票市場。他們經(jīng)過商，開過小型彩色照片沖印店， 20世紀(jì) 90年代來到了首都北京，開了一家當(dāng)時(shí)在北京很有名的迪廳，到 1993年單是北京迪廳已給他們帶來了 3 000萬元以上的利潤。 隨著資源的配置，金融市場上的風(fēng)險(xiǎn)也在發(fā)生新的配置，金融市場主體追求高收益的同時(shí)，也承受著巨大的風(fēng)險(xiǎn)。 討論題 1．你如何評價(jià)宏遠(yuǎn)公司 ?如何評價(jià)顧總 ? 2．宏遠(yuǎn)公司是否應(yīng)制訂短、中、長期計(jì)劃 ?為什么 ? 3．如果你是顧總，你該如何編制公司發(fā)展計(jì)劃 ? 第四部分：資本運(yùn)作 德隆案例： 一、德隆事件始末 貨幣資金運(yùn)動是經(jīng)濟(jì)發(fā)展的第一推動力和持續(xù)推動力。宏遠(yuǎn)公司的貿(mào)易公司早想進(jìn)駐江海路了，但苦于沒機(jī)會，現(xiàn)在機(jī)會來了，機(jī)會很誘人，但投入也不會少，該怎么辦 ?隨著改革開放的深入，住房分配制度將有一個(gè)根本的變化，隨著福利分房的結(jié)束，顧軍想到房地產(chǎn)市場一定會逐步轉(zhuǎn)暖。這位老鄉(xiāng)問顧軍，有沒有興趣進(jìn)軍江海路。顧軍深感這是個(gè)機(jī)會，但該如何把握呢？ 10月 1日顧總與市建委的一位處長在一起吃飯，這位老鄉(xiāng)告訴他，市里規(guī)劃從明年開始江海路拓寬工程，江海路在 A市就像上海的南京路，兩邊均是商店。上個(gè)月在淮海大學(xué)聽講座時(shí)，顧軍認(rèn)識了 A市的一家國有大公司的老總，交談中顧總得知，這家公司正在尋找在非洲銷售他們公司當(dāng)家產(chǎn)品 —— 小型柴油機(jī)的代理商，據(jù)說這種產(chǎn)品在非洲很有市場。 面對這些困難，顧總一直在想如何擺脫現(xiàn)在這種狀況，如何發(fā)展?？墒呛镁安婚L，房地產(chǎn)市場疲軟，生意越來越難做。貿(mào)易公司能勉強(qiáng)維持已是上上大吉了，今年做了兩筆大生意，掙了點(diǎn)錢，其余的生意均沒成功，況且倉庫里還積壓了不少貨無法出手，貿(mào)易公司日子不好過。建筑公司任務(wù)還可以，但由于成本上升創(chuàng)利已不能與前幾年同日而語了，只能是維持，略有盈余?，F(xiàn)在在 A市顧氏三兄弟的宏遠(yuǎn)公司已是大名鼎鼎了，特別是去年，顧軍代表宏遠(yuǎn)公司一下子拿出 50萬元捐給省里的貧困縣建希望小學(xué)后，民營企業(yè)家顧軍的名聲更是非同凡響了。他為人真誠，好交朋友，又能吃苦耐勞，因此深得兩位弟弟的敬重，只要他講如何做，他們都會去拼命干。 公司總經(jīng)理顧軍是顧氏兄弟中的老大，當(dāng)初到 A市時(shí)只有 24歲，他在老家讀完了小學(xué)，接著斷斷續(xù)續(xù)地花了 6年時(shí)間才讀完了初中，原因是家里窮，又遇上了水災(zāi)，兩度休學(xué)，但他讀書的決心很大，一俟條件許可，他就去上學(xué)，而且邊讀書邊干農(nóng)活。顧軍老婆的叔叔任財(cái)務(wù)主管，他們表舅的大兒子任公司銷售主管。公司現(xiàn)有一家貿(mào)易分公司、建筑裝飾公司和一家房地產(chǎn)公司，有員工近 300人。顧軍在販運(yùn)水泥中，看到改革開放后， A市角角落落都在大興土木，建筑隊(duì)的活忙得干不過來，他想，家鄉(xiāng)也有木工、泥瓦匠，何不把他們組織起來，建個(gè)工程隊(duì)，到城里來闖天下呢 ?三兄弟一商量說干就干，沒幾個(gè)月一個(gè)工程隊(duì)開進(jìn)了城，當(dāng)然水泥照樣販，這也算是兩條腿走路了。雖然如此，看到一年下來的收獲，顧氏三兄弟感到第一步走對了，決心繼續(xù)走下去。利雖然不厚，但積少成多，一年下來他們掙了幾萬元。他想到，在老家鎮(zhèn)邊上，他表舅開了家小水泥廠，生產(chǎn)出的水泥在當(dāng)?shù)剡€銷不完，因而不得不減少生產(chǎn) ,他與老二、老三一商量決定做水泥生意。 老大顧軍經(jīng)過觀察和向人請教，發(fā)現(xiàn) A市的建筑業(yè)發(fā)展很快，城市要建設(shè)，老百姓要造房子，所以建筑公司任務(wù)不少，但當(dāng)時(shí)由于種種原因，建筑材料卻常常短缺，因而建