小議nike組織結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略-小議nike組織結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略結(jié)合程度(參考版)
2025-01-24 14:53本頁面
【正文】 ? (3)歐洲，中東等地區(qū) : ? (PS:市場占有率和市場增長率相對低一些 ,) ? 但其在整個公司中的規(guī)模相對比較大 ,今后即使考慮撤退 ,也要制定一個合理的戰(zhàn)略決策。 ) ? 通過各方面的分析計算 ,繪制各個地區(qū)業(yè)務單位的波士頓矩陣 (如下圖 2)： ? (1)美洲地區(qū)： ? （ PS:由圖 2,可以清楚地看到 ,耐克公司在美洲地區(qū)的業(yè)務屬于明星業(yè)務 ,市場占有率和市場增長率都很高 ,） ? 在未來的發(fā)展中 ,耐克公司可以加大產(chǎn)品的開發(fā)銷售 ,更進一步的擴大自己的市場占有率。 ? (根據(jù)相關(guān)資料 ,歐洲，中東及非洲地區(qū)的銷售規(guī)模約占總公司的 29%,亞洲地區(qū)的相對規(guī)模為 14%,美洲地區(qū)約為 44%。 ? （ 3）運動配件業(yè)務屬于較強的瘦狗業(yè)務 ,可以考慮進一步開發(fā)。 ? （ 2）運動服飾業(yè)務： ? （ＰＳ：處于現(xiàn)金牛業(yè)務與瘦狗業(yè)務之間 ,市場占有率相對較高 ,而市場增長前景不是很樂觀。） ? 在今后的發(fā)展中 ,耐克公司應積極開發(fā)新的運動鞋產(chǎn)品 ,跟上時代的步伐 ,以維持現(xiàn)有市場份額 。 結(jié) 合其 他相關(guān)數(shù)據(jù) ,計算出耐克公司各個業(yè)務單位的市場增長 率和 相對市場占有率分別為 : ? 從上面波士頓矩陣 ,可清楚地看到 ,耐克公司的三個產(chǎn)品業(yè)務中： ? （ 1）運動鞋業(yè)務： ? （ＰＳ：屬于較強的現(xiàn)金牛業(yè)務 ,市場趨于成熟 ,增長率不高 ,市場占有率比較高。 5， NIKE公司未 來發(fā)展前景。像耐克公司這樣精簡化的組織結(jié)構(gòu)可以大大減少對企業(yè)戰(zhàn)略調(diào)整的限制性作用。只有將兩者視為一個有機整體，放在激烈地變化著的環(huán)境中去考察，才可能有效地促進企業(yè)持續(xù)健康的發(fā)展 。 （ 3） 企業(yè)戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)有效結(jié)合的措施 ? （ 3）企業(yè)戰(zhàn)略的變化將導致組織結(jié)構(gòu)的變化，組織結(jié)構(gòu)的重新設(shè)計又能夠促進公司戰(zhàn)略的實施。這種模式充分實現(xiàn)了優(yōu)勢互補的作用。以在降低組織運作成本的同時使企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)更有利于企業(yè)戰(zhàn)略的實施和核心戰(zhàn)略能力的培養(yǎng)。這是一個矩陣式的管理，目標是把企業(yè)的資源向關(guān)鍵區(qū)域、核心產(chǎn)品集中，去抓住企業(yè)最大的市場機會。它可以使管理者參與決策制定并改善區(qū)域內(nèi)的協(xié)調(diào)。 NIKE的矩陣式組織結(jié)構(gòu)可以讓高層管理人員及時了解當前市場的情形，在最短的時間內(nèi)做出有效的判斷，增加了企業(yè)的靈活度。 （ 2） 組織結(jié)構(gòu)對戰(zhàn)略的限制作用 ? 3，“企業(yè)的結(jié)構(gòu)，還會影響那些到達高層管理人員的，有關(guān)戰(zhàn)略實施的信息”。 一個企業(yè)的結(jié)構(gòu)將決定，低層的決策者們以什么樣的方式和順序，把信息匯集在一起為公司戰(zhàn)略決策服務 它（結(jié)構(gòu)）為高層管理人員制定戰(zhàn)略決策設(shè)定了一個議程。公司適時的反饋讓耐克保證了重新獲得市場的能力。在最初買下 Cole Haan以后，由于強行推行自己的管理模式，導致后者的強烈不滿，矛盾激化。因此，企業(yè)在制訂戰(zhàn)略時會或多或少地考慮到組織結(jié)構(gòu)的因素。耐克有創(chuàng)立之初的籃球鞋為主轉(zhuǎn)變到近幾年的高爾夫運動用品系列，并以老虎伍茲為代言人，同時加強足球鞋的推廣，以迎合足球運動人口的增加。不僅如此， ColeHaan公司的鞋類產(chǎn)品正好可以融入耐克先進制鞋技術(shù)，而如 Bauer和 HurleyInternational公司都有自己的研發(fā)中心，耐克在推出新品時，大部分都是參照他們的專業(yè)設(shè)計意見，而 Converse則恰好彌補了耐克在帆布鞋領(lǐng)域的空白。繼 1988年之后，耐克相繼收購了 Cole Haan公司，在 1995年兼并了冰鞋制造商 Bauer公司、 2022年收購滑板及服飾制造商 Hurley International公司，以及在 2022年收購了運動鞋制造商 Converse公司。耐克利用收購其他公司加速擴張。 （ 1） 企業(yè)戰(zhàn)略對組織結(jié)構(gòu)的影響 （ 2） 組織結(jié)構(gòu)對戰(zhàn)略的限制作用 （ 3） 企業(yè)戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)有效結(jié)合的措施 （ 1） 企業(yè)戰(zhàn)略對組織結(jié)構(gòu)的影響 ? 不同的戰(zhàn)略要求不同的業(yè)務活動，從而影響管理職務和部門的設(shè)計。其驅(qū)動戰(zhàn)略只有研發(fā)戰(zhàn)略、企業(yè)文化戰(zhàn)略、文化營銷戰(zhàn)略由盟主實施， 其他驅(qū)動戰(zhàn)略都是由盟主制定， 在全球范圍內(nèi)選擇合作伙伴來完成。 ? 從圖中可以清晰地看到耐克的戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)， 耐克的成功來自于精準的導向戰(zhàn)略、有效的核心戰(zhàn)略和有力的驅(qū)動戰(zhàn)略。 3， NIKE公司戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)介紹。喬丹等擁有大量崇拜者的世界級球星代言， 向消費者傳播運動、變革的體育文化， 不僅使其品牌知名度迅速提升， 還建立了消費者對其品牌的高度認同， 取得了驕人的市場業(yè)績。 ? （ 4）文化營銷戰(zhàn)略： ? 與其叛逆、個性的企業(yè)文化戰(zhàn)略相配合，耐克成功實施了文化營銷戰(zhàn)略， 即在市場營銷中以耐克文化貫穿始終。奈特和鮑爾曼在公司成立之初就把“體育、表演、灑脫、自由的運動精神”作為耐克的文化，樹立了一個反傳統(tǒng)的企業(yè)形象。 3， NIKE公司戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)介紹。將其生產(chǎn)職能完全外包到勞動力價格低廉的發(fā)展中國家，節(jié)約了大量成本，使企業(yè)可以集中資源進行產(chǎn)品研發(fā)和營銷， 構(gòu)建核心競爭力， 這也使它成為世界上最有名和最典型的虛擬企業(yè)。 ? （ 1）虛擬生產(chǎn)戰(zhàn)略： ? 耐克在經(jīng)營上最具特色的是采用虛擬化策略。 3， NIKE公司戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)介紹。尤其將運動鞋中最關(guān)鍵的部分， 即運用空氣動力學原理，有極高技術(shù)含量的氣墊系統(tǒng)的研發(fā)和生產(chǎn)始終牢牢地掌握在自己手里， 使其關(guān)鍵技術(shù)自始至終保持著領(lǐng)先和壟斷地位。 ? 1，導向戰(zhàn)略：世界名牌戰(zhàn)略 ? 耐克公司從 ２０ 世紀 ７０ 年代初創(chuàng)業(yè)之始就以趕超當時被稱為美國運動鞋市場“鐵三角”的阿迪達斯、彪馬和 Ｔｉｇｅｒ 為目標， 在其發(fā)展過程中始終以趕超世界一流水平，創(chuàng)世界一流品牌為導向，甚至提出“享受毫不留情摧毀競爭對手的樂趣”的口號， 因而在短短 １０ 年內(nèi)一躍成為美國最大的鞋業(yè)公司，“ＮＩＫＥ”成為世界名牌， 其導向戰(zhàn)略可以概括為“
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