小議nike組織結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略 - 小議nike組織結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略結(jié)合程度-文庫吧
2025-01-06 14:53 本頁面
【正文】 4， NIKE公司組織結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略結(jié)合程度。 （ 1） 企業(yè)戰(zhàn)略對組織結(jié)構(gòu)的影響 （ 2） 組織結(jié)構(gòu)對戰(zhàn)略的限制作用 （ 3） 企業(yè)戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)有效結(jié)合的措施 （ 1） 企業(yè)戰(zhàn)略對組織結(jié)構(gòu)的影響 ? 不同的戰(zhàn)略要求不同的業(yè)務(wù)活動，從而影響管理職務(wù)和部門的設(shè)計。具體地表現(xiàn)為戰(zhàn)略收縮或擴張時企業(yè)業(yè)務(wù)單位或業(yè)務(wù)部門的增減等等。耐克利用收購其他公司加速擴張。耐克進行收購的策略就是尋求那些產(chǎn)品能互補、經(jīng)營風(fēng)格相似，以及有一定研發(fā)能力的企業(yè)，并利用收購打壓對手。繼 1988年之后，耐克相繼收購了 Cole Haan公司，在 1995年兼并了冰鞋制造商 Bauer公司、 2022年收購滑板及服飾制造商 Hurley International公司，以及在 2022年收購了運動鞋制造商 Converse公司。 （ 1） 企業(yè)戰(zhàn)略對組織結(jié)構(gòu)的影響 ? 在現(xiàn)在耐克公司的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)中， ColeHaan的鞋已經(jīng)實現(xiàn)銷售額約 3億美元，而耐克最初買下該公司，只花了 8000萬美元；至于 Converse公司，在被收購前，其銷售額一直下滑，但是在收購后，反而出現(xiàn)了 25%的增長。不僅如此， ColeHaan公司的鞋類產(chǎn)品正好可以融入耐克先進制鞋技術(shù)，而如 Bauer和 HurleyInternational公司都有自己的研發(fā)中心，耐克在推出新品時，大部分都是參照他們的專業(yè)設(shè)計意見，而 Converse則恰好彌補了耐克在帆布鞋領(lǐng)域的空白。 （ 1） 企業(yè)戰(zhàn)略對組織結(jié)構(gòu)的影響 戰(zhàn)略重點的改變會引起組織工作的重點改變，從而導(dǎo)致各部門與職務(wù)在企業(yè)中重要程度的改變，并最終導(dǎo)致各管理職務(wù)以及部門之間關(guān)系的相應(yīng)調(diào)整。耐克有創(chuàng)立之初的籃球鞋為主轉(zhuǎn)變到近幾年的高爾夫運動用品系列，并以老虎伍茲為代言人，同時加強足球鞋的推廣，以迎合足球運動人口的增加。 （ 2） 組織結(jié)構(gòu)對戰(zhàn)略的限制作用 ? 1，當(dāng)一個企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)已經(jīng)確立，人員已經(jīng)配備，規(guī)章已經(jīng)制定時，企業(yè)往往會力圖避免過多地更改企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)；因為它會損失組織效率，分散企業(yè)的資源甚至造成企業(yè)運行的停頓。因此，企業(yè)在制訂戰(zhàn)略時會或多或少地考慮到組織結(jié)構(gòu)的因素。一個完全與現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)脫節(jié)的戰(zhàn)略不會是一個好戰(zhàn)略。在最初買下 Cole Haan以后，由于強行推行自己的管理模式，導(dǎo)致后者的強烈不滿，矛盾激化。在意識到自己的錯誤之后，耐克集團對并購的公司采取了開放的管理方式，并賦予其獨立自主的權(quán)利。公司適時的反饋讓耐克保證了重新獲得市場的能力。 （ 2） 組織結(jié)構(gòu)對戰(zhàn)略的限制作用 ? 2，在一個大企業(yè)中，重要的知識和決策能力是分散在整個公司之中的，而并非集中于高層管理人員。 一個企業(yè)的結(jié)構(gòu)將決定，低層的決策者們以什么樣的方式和順序，把信息匯集在一起為公司戰(zhàn)略決策服務(wù) 它（結(jié)構(gòu)）為高層管理人員制定戰(zhàn)略決策設(shè)定了一個議程。 耐克持續(xù)地在公司內(nèi)部進行改造，把一個大的鞋類部門分為幾個較小的部門，每個小部門分管一種體育項目的運動鞋，加快產(chǎn)品的開發(fā)進程。 （ 2） 組織結(jié)構(gòu)對戰(zhàn)略的限制作用 ? 3，“企業(yè)的結(jié)構(gòu)，還會影響那些到達(dá)高層管理人員的，有關(guān)戰(zhàn)略實施的信息”。從而影響高層管理人員對戰(zhàn)略實施的評價，進而影響他們（高層管理人員）對企業(yè)戰(zhàn)略的修正。 NIKE的矩陣式組織結(jié)構(gòu)可以讓高層管理人員及時了解當(dāng)前市場的情形，在最短的時間內(nèi)做出有效的判斷，增加了企業(yè)的靈活度。 （ 3） 企業(yè)戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)有效結(jié)合的措施 ? （ 1）對于各種組織結(jié)構(gòu)類型的優(yōu)缺點進行認(rèn)真地分析比較，根據(jù)企業(yè)所處環(huán)境、企業(yè)發(fā)展階段及戰(zhàn)略決策的特點選擇一種最合適的組織結(jié)構(gòu)類型與區(qū)分部結(jié)構(gòu)適合于其戰(zhàn)略需要適應(yīng)不同地區(qū)的用戶的不同特性與需求。它可以使管理者參與決策制定并改善區(qū)域內(nèi)的協(xié)調(diào)。所以耐克為此強化了四個地區(qū)運營中心，新設(shè)立了五個核心產(chǎn)品運營中心，四個地區(qū)運營中心是：美國、歐洲、亞太、中東及非洲，五個核心產(chǎn)品運營中心是：跑步運動、足球、籃球、男士訓(xùn)練、女士健康。這是一個矩陣式的管理，目標(biāo)是把企業(yè)的資源向關(guān)鍵區(qū)域、核心產(chǎn)品集中，去抓住企業(yè)最大的市場機會。 （ 3） 企業(yè)戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)有效結(jié)合的措施 ? （ 2）對企業(yè)的價值鏈進行分析，考慮企業(yè)的非核心業(yè)務(wù) 對企業(yè)戰(zhàn)略實施意義不大的活動和能力，是否應(yīng)采取外購的方式從企業(yè)外部獲得。以在降低組織運作成本的同時使企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)更有利于企業(yè)戰(zhàn)略的實施和核心戰(zhàn)略能力的培養(yǎng)。耐克在生產(chǎn)上采取了一種虛擬化策略，實施虛擬化生產(chǎn)，耐克公司將設(shè)計圖紙交給生產(chǎn)廠家，讓他們嚴(yán)格按圖紙式樣進行生產(chǎn)，爾后由耐克貼牌，并將產(chǎn)品通過公司的行銷網(wǎng)絡(luò)將產(chǎn)品銷售出去。這種模式充分實現(xiàn)了優(yōu)勢互補的作用。耐克公司的這一戰(zhàn)略，節(jié)約了大量的生產(chǎn)投資以及設(shè)備購置費用，將產(chǎn)品的生產(chǎn)加工外包給東南亞等地的許多發(fā)展中國家的企業(yè)，利用當(dāng)?shù)亓畠r的勞動力，極大的節(jié)約了人工費用，這是耐克運動鞋之所以能以較低的價格與其他名牌產(chǎn)品競爭的一個重要原因。 （ 3） 企業(yè)戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)有效結(jié)合的措施 ? （ 3）企業(yè)戰(zhàn)略的變化將導(dǎo)致組織結(jié)構(gòu)的變化，組織結(jié)構(gòu)的重新設(shè)計又能夠促進公司戰(zhàn)略的實施。企業(yè)戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)是一個動態(tài)變化的過程。只有將兩者視為一個有機整體，放在激烈地變化著的環(huán)境中去考察，才可能有效地促進企業(yè)持續(xù)健康的發(fā)展 。 耐克在仔細(xì)分析了自己的價值鏈之后，把競爭優(yōu)勢定位在具有戰(zhàn)略意義的研究與開發(fā)、市場營銷方面，采取了分權(quán)化的組織來管理這些活動，這就保證了耐克產(chǎn)品的差異化特色 （ 3） 企業(yè)戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)有效結(jié)合的措施 在生產(chǎn)制造業(yè)務(wù)方面，耐克則選擇了世界上 600多家低成本公司進行外包生產(chǎn)，這樣一方面簡化了企業(yè)組織結(jié)構(gòu)，降低了企業(yè)的成本，另一方面有效地保證了企業(yè)差異化競爭戰(zhàn)略的實施。像耐克公司這樣精簡化的組織結(jié)構(gòu)可以大大減少對企業(yè)戰(zhàn)略調(diào)整的限制性作用。因此，可
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