小議nike組織結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略 - 小議nike組織結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略結(jié)合程度-文庫(kù)吧
2025-01-06 14:53 本頁(yè)面
【正文】 4， NIKE公司組織結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略結(jié)合程度。 （ 1） 企業(yè)戰(zhàn)略對(duì)組織結(jié)構(gòu)的影響 （ 2） 組織結(jié)構(gòu)對(duì)戰(zhàn)略的限制作用 （ 3） 企業(yè)戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)有效結(jié)合的措施 （ 1） 企業(yè)戰(zhàn)略對(duì)組織結(jié)構(gòu)的影響 ? 不同的戰(zhàn)略要求不同的業(yè)務(wù)活動(dòng)，從而影響管理職務(wù)和部門的設(shè)計(jì)。具體地表現(xiàn)為戰(zhàn)略收縮或擴(kuò)張時(shí)企業(yè)業(yè)務(wù)單位或業(yè)務(wù)部門的增減等等。耐克利用收購(gòu)其他公司加速擴(kuò)張。耐克進(jìn)行收購(gòu)的策略就是尋求那些產(chǎn)品能互補(bǔ)、經(jīng)營(yíng)風(fēng)格相似，以及有一定研發(fā)能力的企業(yè)，并利用收購(gòu)打壓對(duì)手。繼 1988年之后，耐克相繼收購(gòu)了 Cole Haan公司，在 1995年兼并了冰鞋制造商 Bauer公司、 2022年收購(gòu)滑板及服飾制造商 Hurley International公司，以及在 2022年收購(gòu)了運(yùn)動(dòng)鞋制造商 Converse公司。 （ 1） 企業(yè)戰(zhàn)略對(duì)組織結(jié)構(gòu)的影響 ? 在現(xiàn)在耐克公司的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)中， ColeHaan的鞋已經(jīng)實(shí)現(xiàn)銷售額約 3億美元，而耐克最初買下該公司，只花了 8000萬(wàn)美元；至于 Converse公司，在被收購(gòu)前，其銷售額一直下滑，但是在收購(gòu)后，反而出現(xiàn)了 25%的增長(zhǎng)。不僅如此， ColeHaan公司的鞋類產(chǎn)品正好可以融入耐克先進(jìn)制鞋技術(shù)，而如 Bauer和 HurleyInternational公司都有自己的研發(fā)中心，耐克在推出新品時(shí)，大部分都是參照他們的專業(yè)設(shè)計(jì)意見(jiàn)，而 Converse則恰好彌補(bǔ)了耐克在帆布鞋領(lǐng)域的空白。 （ 1） 企業(yè)戰(zhàn)略對(duì)組織結(jié)構(gòu)的影響 戰(zhàn)略重點(diǎn)的改變會(huì)引起組織工作的重點(diǎn)改變，從而導(dǎo)致各部門與職務(wù)在企業(yè)中重要程度的改變，并最終導(dǎo)致各管理職務(wù)以及部門之間關(guān)系的相應(yīng)調(diào)整。耐克有創(chuàng)立之初的籃球鞋為主轉(zhuǎn)變到近幾年的高爾夫運(yùn)動(dòng)用品系列，并以老虎伍茲為代言人，同時(shí)加強(qiáng)足球鞋的推廣，以迎合足球運(yùn)動(dòng)人口的增加。 （ 2） 組織結(jié)構(gòu)對(duì)戰(zhàn)略的限制作用 ? 1，當(dāng)一個(gè)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)已經(jīng)確立，人員已經(jīng)配備，規(guī)章已經(jīng)制定時(shí)，企業(yè)往往會(huì)力圖避免過(guò)多地更改企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)；因?yàn)樗鼤?huì)損失組織效率，分散企業(yè)的資源甚至造成企業(yè)運(yùn)行的停頓。因此，企業(yè)在制訂戰(zhàn)略時(shí)會(huì)或多或少地考慮到組織結(jié)構(gòu)的因素。一個(gè)完全與現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)脫節(jié)的戰(zhàn)略不會(huì)是一個(gè)好戰(zhàn)略。在最初買下 Cole Haan以后，由于強(qiáng)行推行自己的管理模式，導(dǎo)致后者的強(qiáng)烈不滿，矛盾激化。在意識(shí)到自己的錯(cuò)誤之后，耐克集團(tuán)對(duì)并購(gòu)的公司采取了開放的管理方式，并賦予其獨(dú)立自主的權(quán)利。公司適時(shí)的反饋?zhàn)屇涂吮ＷC了重新獲得市場(chǎng)的能力。 （ 2） 組織結(jié)構(gòu)對(duì)戰(zhàn)略的限制作用 ? 2，在一個(gè)大企業(yè)中，重要的知識(shí)和決策能力是分散在整個(gè)公司之中的，而并非集中于高層管理人員。 一個(gè)企業(yè)的結(jié)構(gòu)將決定，低層的決策者們以什么樣的方式和順序，把信息匯集在一起為公司戰(zhàn)略決策服務(wù) 它（結(jié)構(gòu)）為高層管理人員制定戰(zhàn)略決策設(shè)定了一個(gè)議程。 耐克持續(xù)地在公司內(nèi)部進(jìn)行改造，把一個(gè)大的鞋類部門分為幾個(gè)較小的部門，每個(gè)小部門分管一種體育項(xiàng)目的運(yùn)動(dòng)鞋，加快產(chǎn)品的開發(fā)進(jìn)程。 （ 2） 組織結(jié)構(gòu)對(duì)戰(zhàn)略的限制作用 ? 3，“企業(yè)的結(jié)構(gòu)，還會(huì)影響那些到達(dá)高層管理人員的，有關(guān)戰(zhàn)略實(shí)施的信息”。從而影響高層管理人員對(duì)戰(zhàn)略實(shí)施的評(píng)價(jià)，進(jìn)而影響他們（高層管理人員）對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的修正。 NIKE的矩陣式組織結(jié)構(gòu)可以讓高層管理人員及時(shí)了解當(dāng)前市場(chǎng)的情形，在最短的時(shí)間內(nèi)做出有效的判斷，增加了企業(yè)的靈活度。 （ 3） 企業(yè)戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)有效結(jié)合的措施 ? （ 1）對(duì)于各種組織結(jié)構(gòu)類型的優(yōu)缺點(diǎn)進(jìn)行認(rèn)真地分析比較，根據(jù)企業(yè)所處環(huán)境、企業(yè)發(fā)展階段及戰(zhàn)略決策的特點(diǎn)選擇一種最合適的組織結(jié)構(gòu)類型與區(qū)分部結(jié)構(gòu)適合于其戰(zhàn)略需要適應(yīng)不同地區(qū)的用戶的不同特性與需求。它可以使管理者參與決策制定并改善區(qū)域內(nèi)的協(xié)調(diào)。所以耐克為此強(qiáng)化了四個(gè)地區(qū)運(yùn)營(yíng)中心，新設(shè)立了五個(gè)核心產(chǎn)品運(yùn)營(yíng)中心，四個(gè)地區(qū)運(yùn)營(yíng)中心是：美國(guó)、歐洲、亞太、中東及非洲，五個(gè)核心產(chǎn)品運(yùn)營(yíng)中心是：跑步運(yùn)動(dòng)、足球、籃球、男士訓(xùn)練、女士健康。這是一個(gè)矩陣式的管理，目標(biāo)是把企業(yè)的資源向關(guān)鍵區(qū)域、核心產(chǎn)品集中，去抓住企業(yè)最大的市場(chǎng)機(jī)會(huì)。 （ 3） 企業(yè)戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)有效結(jié)合的措施 ? （ 2）對(duì)企業(yè)的價(jià)值鏈進(jìn)行分析，考慮企業(yè)的非核心業(yè)務(wù) 對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施意義不大的活動(dòng)和能力，是否應(yīng)采取外購(gòu)的方式從企業(yè)外部獲得。以在降低組織運(yùn)作成本的同時(shí)使企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)更有利于企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施和核心戰(zhàn)略能力的培養(yǎng)。耐克在生產(chǎn)上采取了一種虛擬化策略，實(shí)施虛擬化生產(chǎn)，耐克公司將設(shè)計(jì)圖紙交給生產(chǎn)廠家，讓他們嚴(yán)格按圖紙式樣進(jìn)行生產(chǎn)，爾后由耐克貼牌，并將產(chǎn)品通過(guò)公司的行銷網(wǎng)絡(luò)將產(chǎn)品銷售出去。這種模式充分實(shí)現(xiàn)了優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)的作用。耐克公司的這一戰(zhàn)略，節(jié)約了大量的生產(chǎn)投資以及設(shè)備購(gòu)置費(fèi)用，將產(chǎn)品的生產(chǎn)加工外包給東南亞等地的許多發(fā)展中國(guó)家的企業(yè)，利用當(dāng)?shù)亓畠r(jià)的勞動(dòng)力，極大的節(jié)約了人工費(fèi)用，這是耐克運(yùn)動(dòng)鞋之所以能以較低的價(jià)格與其他名牌產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)的一個(gè)重要原因。 （ 3） 企業(yè)戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)有效結(jié)合的措施 ? （ 3）企業(yè)戰(zhàn)略的變化將導(dǎo)致組織結(jié)構(gòu)的變化，組織結(jié)構(gòu)的重新設(shè)計(jì)又能夠促進(jìn)公司戰(zhàn)略的實(shí)施。企業(yè)戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)是一個(gè)動(dòng)態(tài)變化的過(guò)程。只有將兩者視為一個(gè)有機(jī)整體，放在激烈地變化著的環(huán)境中去考察，才可能有效地促進(jìn)企業(yè)持續(xù)健康的發(fā)展 。 耐克在仔細(xì)分析了自己的價(jià)值鏈之后，把競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)定位在具有戰(zhàn)略意義的研究與開發(fā)、市場(chǎng)營(yíng)銷方面，采取了分權(quán)化的組織來(lái)管理這些活動(dòng)，這就保證了耐克產(chǎn)品的差異化特色 （ 3） 企業(yè)戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)有效結(jié)合的措施 在生產(chǎn)制造業(yè)務(wù)方面，耐克則選擇了世界上 600多家低成本公司進(jìn)行外包生產(chǎn)，這樣一方面簡(jiǎn)化了企業(yè)組織結(jié)構(gòu)，降低了企業(yè)的成本，另一方面有效地保證了企業(yè)差異化競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的實(shí)施。像耐克公司這樣精簡(jiǎn)化的組織結(jié)構(gòu)可以大大減少對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略調(diào)整的限制性作用。因此，可
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