小議nike組織結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略-小議nike組織結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略結(jié)合程度-wenkub.com
2025-01-18 14:53 本頁面
【正文】 ? (2)亞洲地區(qū) : ? （ PS:業(yè)務(wù)介于現(xiàn)金牛和瘦狗業(yè)務(wù)之間 ,） ? 從一定程度上來說 ,它可以提供一定的資金來發(fā)展自己的業(yè)務(wù) ,對相對規(guī)模比較小的亞洲地區(qū) ,其未來的市場前景是廣闊的 ,耐克公司可致力于亞洲地區(qū)潛在目標市場的需求。 ? ： ? 按耐克公司產(chǎn)品的銷售區(qū)域?qū)⑵浞譃闅W洲 ,中東及非洲地區(qū) ,亞洲地區(qū) ,美洲地區(qū)和其他地區(qū)四個業(yè)務(wù)單位。也可進一步進行市場細分 ,以確?，F(xiàn)存市場增長率或延緩其下降速度。 品 ： 按耐克 公司 的產(chǎn)品線將耐克公司分為運動鞋，運動服飾和運動 配件三 個業(yè)務(wù)單位。 耐克在仔細分析了自己的價值鏈之后，把競爭優(yōu)勢定位在具有戰(zhàn)略意義的研究與開發(fā)、市場營銷方面，采取了分權(quán)化的組織來管理這些活動，這就保證了耐克產(chǎn)品的差異化特色 （ 3） 企業(yè)戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)有效結(jié)合的措施 在生產(chǎn)制造業(yè)務(wù)方面，耐克則選擇了世界上 600多家低成本公司進行外包生產(chǎn)，這樣一方面簡化了企業(yè)組織結(jié)構(gòu)，降低了企業(yè)的成本，另一方面有效地保證了企業(yè)差異化競爭戰(zhàn)略的實施。耐克公司的這一戰(zhàn)略，節(jié)約了大量的生產(chǎn)投資以及設(shè)備購置費用，將產(chǎn)品的生產(chǎn)加工外包給東南亞等地的許多發(fā)展中國家的企業(yè)，利用當?shù)亓畠r的勞動力，極大的節(jié)約了人工費用，這是耐克運動鞋之所以能以較低的價格與其他名牌產(chǎn)品競爭的一個重要原因。 （ 3） 企業(yè)戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)有效結(jié)合的措施 ? （ 2）對企業(yè)的價值鏈進行分析，考慮企業(yè)的非核心業(yè)務(wù) 對企業(yè)戰(zhàn)略實施意義不大的活動和能力，是否應(yīng)采取外購的方式從企業(yè)外部獲得。 （ 3） 企業(yè)戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)有效結(jié)合的措施 ? （ 1）對于各種組織結(jié)構(gòu)類型的優(yōu)缺點進行認真地分析比較，根據(jù)企業(yè)所處環(huán)境、企業(yè)發(fā)展階段及戰(zhàn)略決策的特點選擇一種最合適的組織結(jié)構(gòu)類型與區(qū)分部結(jié)構(gòu)適合于其戰(zhàn)略需要適應(yīng)不同地區(qū)的用戶的不同特性與需求。 耐克持續(xù)地在公司內(nèi)部進行改造，把一個大的鞋類部門分為幾個較小的部門，每個小部門分管一種體育項目的運動鞋，加快產(chǎn)品的開發(fā)進程。在意識到自己的錯誤之后，耐克集團對并購的公司采取了開放的管理方式，并賦予其獨立自主的權(quán)利。 （ 2） 組織結(jié)構(gòu)對戰(zhàn)略的限制作用 ? 1，當一個企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)已經(jīng)確立，人員已經(jīng)配備，規(guī)章已經(jīng)制定時，企業(yè)往往會力圖避免過多地更改企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)；因為它會損失組織效率，分散企業(yè)的資源甚至造成企業(yè)運行的停頓。 （ 1） 企業(yè)戰(zhàn)略對組織結(jié)構(gòu)的影響 ? 在現(xiàn)在耐克公司的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)中， ColeHaan的鞋已經(jīng)實現(xiàn)銷售額約 3億美元，而耐克最初買下該公司，只花了 8000萬美元；至于 Converse公司，在被收購前，其銷售額一直下滑，但是在收購后，反而出現(xiàn)了 25%的增長。具體地表現(xiàn)為戰(zhàn)略收縮或擴張時企業(yè)業(yè)務(wù)單位或業(yè)務(wù)部門的增減等等。它將生產(chǎn)職能外包而將研發(fā)、營銷傳播等運動鞋行業(yè)的成功關(guān)鍵因素牢牢掌握在自己手中， 形成了一個以位于美國俄勒岡州的耐克總部為盟主， 規(guī)模龐大的、有著數(shù)量眾多的全球合作伙伴，即盟員的虛擬企業(yè)。 ? （ 5）信息化戰(zhàn)略： ? 為提高企業(yè)的快速反應(yīng)能力， 耐克實施高技術(shù)的全面信息化戰(zhàn)略， 斥巨資建立了一個連接其研發(fā)中心、全球供應(yīng)商、合作伙伴和營銷通路的信息網(wǎng)絡(luò)， 實現(xiàn)了從設(shè)計到生產(chǎn)、銷售之間信息無縫、持續(xù)的流動， 將跨越全球的虛擬經(jīng)營提高到一個新的水平。鮮明的企業(yè)文化， 吸引和凝聚了大批年輕員工， 使耐克富有朝氣， 勇于創(chuàng)新， 為核心戰(zhàn)略的順利實施打下了思想基礎(chǔ)。 ? （ 2）物流戰(zhàn)略： ? 全球化的虛擬生產(chǎn)要求有高質(zhì)量的物流系統(tǒng)為其服務(wù)，耐克采用了高技術(shù)、多元化的物流戰(zhàn)略， 一方面通過不斷的投資和改造保證其物流技術(shù)的領(lǐng)先， 另一方面根據(jù)市場情況采用自營、第三方、電子商務(wù)等各種物流方式， 保證了企業(yè)內(nèi)外部物流的暢通和高效。 ? 3．驅(qū)動戰(zhàn)略： ? 進一步地， 耐克采用了下列驅(qū)動戰(zhàn)略， 為其核心戰(zhàn)略的成功實施提供了全方位的保證。它為技術(shù)開發(fā)和創(chuàng)新不惜花費巨資，２０世紀７０年代末就擁有生物、化學、工業(yè)設(shè)計等多種專業(yè)的近百名研究人員。 產(chǎn)品 B， 國家 A 2， NIKE公司組織結(jié)構(gòu) 耐克的董事會由管理層董事和獨立董事兩部分組成 ,降低了管理機會主義；而且沒有外部相關(guān)董事 ,有助于管理層獨立決策。創(chuàng)新能力也強 ,不斷推出新的高質(zhì)量產(chǎn)品 ,牢固地樹立了自己的品牌形象。 1， NIKE公司簡介 耐克起源于 1962年，由菲爾 耐特首創(chuàng)，當時命名為“藍 絲帶體育”， 20世紀 70年代正式更名為 阿迪達斯在美國運動鞋業(yè)內(nèi)坐頭把交椅， 1980年占據(jù)約50％的美國市場份額。 2， NIKE公司組織結(jié)構(gòu)介紹。 3， NIKE公司戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)介紹。從那時起，耐克開始實行積極進取的市場活動，簽約頂級運動員，并創(chuàng)造了“只管去做（ Just Do It ）”這一口號。具有良好的財務(wù)狀況 ,強大的營銷網(wǎng)絡(luò)，獨特的外包生產(chǎn)模式 ,且外包商集中在東南亞等勞動力廉價的地區(qū)。矩陣式的組織結(jié)構(gòu)中 ,耐克公司總部決定公司應(yīng)該推出何種產(chǎn)品 ,以及如何推銷該產(chǎn)品 ,但是地區(qū)經(jīng)理有權(quán)對總部的指令做出適當?shù)男薷摹Ｓ绕鋵⑦\動鞋中最關(guān)鍵的部分， 即運用空氣動力學原理，有極高技術(shù)含量的氣墊系統(tǒng)的研發(fā)和生產(chǎn)始終牢牢地掌握在自己手里， 使其關(guān)鍵技術(shù)自始至終保持著領(lǐng)先和壟斷地位。 ? （ 1）虛擬生產(chǎn)戰(zhàn)略： ? 耐克在經(jīng)營上最具特色的是采用虛擬化策略。 3， NIKE公司戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)介紹。 ? （ 4）文化營銷戰(zhàn)略： ? 與其叛逆、個性的企業(yè)文化戰(zhàn)略相配合，耐克成功實施了文化營銷戰(zhàn)略， 即在市場營銷中以耐克文化貫穿始終。 3， NIKE公司戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)介紹。其驅(qū)動戰(zhàn)略只有研發(fā)戰(zhàn)略、企業(yè)文化戰(zhàn)略、文化營銷戰(zhàn)略由盟主實施， 其他驅(qū)動戰(zhàn)略都是由盟主制定， 在全球范圍內(nèi)選擇合作伙伴來完成。耐克利用收購其他
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