【正文】 其中 100%表示完全勝任，110%表示顯著超過勝任要求， 90%表示部分勝任，有一定差距 ? 如右圖，根據(jù)不同的人崗匹配比率，建議對應(yīng)到不同的薪酬等級 超過 110%；需考慮升級 110%；顯著超過勝任要求 105%；部分超過勝任要求 100%；勝任 95%；基本勝任 90%；部分勝任 低于 90%；不勝任（需單獨(dú)考慮） X X X X X A B C D E 第十一級 （ PC50) 82 2022/2/17 謝謝！ Thank you! 。如右下圖 ? 美世基于此次經(jīng)銷商薪酬回歸數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上，推薦的每一級薪酬幅寬為 20%50% ? 美世將完整的薪酬結(jié)構(gòu)開發(fā)過程均制作成為自動化填充的工具表格，以供經(jīng)銷商使用 X X X X X A B C D E 第十一級 （ PC50） 幅寬＝ 30% 80 2022/2/17 薪酬結(jié)構(gòu)的細(xì)化 ? 假設(shè)某大規(guī)模經(jīng)銷商屬于北京小區(qū)，采取的薪酬分位為 60分位。 ? 經(jīng)銷商的規(guī)模系數(shù)可以根據(jù)美世提供的計(jì)算規(guī)則自行計(jì)算。美世在薪酬調(diào)查報(bào)告中，分別針對不同的小區(qū)，提供了相應(yīng)的市場回歸趨勢線。 ? 規(guī)模系數(shù)為 3的小規(guī)模經(jīng)銷商：換算后營業(yè)收入小于 ； ? 規(guī)模系數(shù)為 4的中等規(guī)模經(jīng)銷商：換算后營業(yè)收入大于 ，小于 ； ? 規(guī)模系數(shù)為 5的大規(guī)模經(jīng)銷商：換算后營業(yè)收入大于 。 ? 不同企業(yè)規(guī)模參照的營業(yè)收入如下表。 ? 營業(yè)額的計(jì)算公式是：營業(yè)額＝銷售收入 5+維修產(chǎn)值 15 ? 員工數(shù)量是指經(jīng)銷商全體正式員工的數(shù)量 ? 考慮到在奧迪經(jīng)銷商之間企業(yè)性質(zhì)相同，在相等營業(yè)收入的情況下，員工數(shù)量越多，反而會造成人均效率的下降。 68 2022/2/17 根據(jù)經(jīng)銷商規(guī)模大小，將經(jīng)銷商分為 3類 ? 根據(jù)美世 IPE的試評估結(jié)果，經(jīng)銷商的企業(yè)規(guī)模可以分為 5三個(gè)級別。 國際職位 評估體系 IPE3 PC 41 PC 55 職級 薪酬等級 薪酬結(jié)構(gòu) 級別 ￥ 公平性 /競爭性 分析 根據(jù)市場 確定薪酬 水平 程序 : 職位評估委員會 / 咨詢顧問 人力資源部 / 咨詢顧問 現(xiàn)行薪酬結(jié)構(gòu) ￥￥￥ ￥￥￥ 基準(zhǔn)崗位 66 2022/2/17 經(jīng)銷商首先應(yīng)建立企業(yè)內(nèi)部的薪酬等級 ? 作為薪酬結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)，經(jīng)銷商首先應(yīng)建立企業(yè)內(nèi)部的薪酬等級結(jié)構(gòu)，即分多少級別 ? 然后，確定每一級的幅寬 ? 確定從上一級到下一級的中點(diǎn)增加率 ? 右圖是一個(gè)薪酬結(jié)構(gòu)的示意圖 級別 薪酬水平 標(biāo)準(zhǔn)工資 67 2022/2/17 美世運(yùn)用國際職位評估系統(tǒng)工具（ IPE3），對一共 6家經(jīng)銷商進(jìn)行了職位評估 ? STCL前期項(xiàng)目中，美世運(yùn)用國際職位評估系統(tǒng)工具（ IPE3），對一共 6家經(jīng)銷商進(jìn)行了職位評估，獲取第一手的評估資料，建立了一個(gè)適用于全網(wǎng)絡(luò)的職位等級系統(tǒng)。在該報(bào)告中，美世根據(jù)經(jīng)銷商所在小區(qū)進(jìn)行了分類，并分別進(jìn)行薪酬數(shù)據(jù)方面的統(tǒng)計(jì)分析。它分別代表以下三個(gè)不同的管理方面 ? Pay for Position 為崗位付薪 ?同等職級的員工擁有相同的參考工資 ? Pay for Person 為個(gè)人付薪 ?個(gè)人能力決定相對參考工資的實(shí)際薪水 ?擁有企業(yè)急需能力者可得到市場津貼 ? Pay for Performance 為績效付薪 ?績效薪酬是浮動的 ?為短期和長期績效付薪 57 2022/2/17 人力資源管理： 3P模型 Role Clarification 崗位澄清 Position Evaluation 崗位評估 Objective Setting 目標(biāo)設(shè)定 Performance Review 業(yè)績評估 Compensation 薪酬 Person Development 人才發(fā)展 58 2022/2/17 Role Clarification 崗位澄清 Position Evaluation 崗位評估 Objective Setting 目標(biāo)設(shè)定 Performance Review 業(yè)績評估 Compensation 薪酬 Person Development 人才發(fā)展 3P管理模型強(qiáng)調(diào)從三個(gè)不同的角度來考慮人力資源管理 Position Evaluation 崗位評估 Performance Evaluation 業(yè)績評價(jià) Person Evaluation 人才評價(jià) 59 2022/2/17 為 3P付薪 – 現(xiàn)金 績效 浮動獎金 職位 參考工資 通過職位評估 通過績效審核 個(gè)人 通過個(gè)人考核 實(shí)際工資 市場津貼 長期激勵 60 2022/2/17 為 3P付薪 – 非現(xiàn)金 職位 績效 個(gè)人 以職位為基礎(chǔ)的福利 通過職位評估 通過績效審核 通過個(gè)人考核 補(bǔ)貼 特種福利 非現(xiàn)金獎勵 61 2022/2/17 建議的薪酬理念和薪酬策略 62 2022/2/17 美世建議的奧迪經(jīng)銷商選擇薪酬目標(biāo)比較市場的指導(dǎo)原則 ? 首先，奧迪經(jīng)銷商應(yīng)選擇同行業(yè)（同一品牌或同一檔次的汽車經(jīng)銷商）作為比較對象 ? 根據(jù)美世的研究，經(jīng)銷商所處區(qū)域?qū)π匠晁降挠绊懽畲?，因而建議經(jīng)銷商在確定薪酬數(shù)據(jù)時(shí)，首先參照自己所在區(qū)域的總體薪酬趨勢，再與自己規(guī)模相當(dāng)?shù)钠髽I(yè)進(jìn)行比較。 ? 年度全面現(xiàn)金收入 是年度固定現(xiàn)金收入和年度浮動獎金的總和。年度基本薪酬和年度固定津貼之和為 年度固定現(xiàn)金收入 。但一般而言，這種增長不僅僅與績效相關(guān)，激勵的強(qiáng)度也不大 長期激勵 ? 以股權(quán)或現(xiàn)金形式提供的一種激勵 + + 54 2022/2/17 關(guān)鍵術(shù)語解釋 —— 現(xiàn)金收入 ? 年度基本現(xiàn)金收入 年度基本現(xiàn)金收入是年度總現(xiàn)金中的固定部分，它基于任職者的崗位職責(zé)和工作技能?？偟膩碚f，基本工資的作用是保留員工，短期激勵的作用是激勵員工 短期激勵 （浮動現(xiàn)金） 基本工資 （固定薪酬） ? 根據(jù)事先確定的目標(biāo)進(jìn)行衡量 ? 根據(jù)業(yè)績支付。 奧迪網(wǎng)絡(luò)部 , 2022年 5月－ 8月 48 2022/2/17 主要內(nèi)容 ? 薪酬設(shè)計(jì)原則 ? 運(yùn)用 3P管理模型，全面思考人力資源管理 ? 建議薪酬理念和薪酬策略 ? 薪酬結(jié)構(gòu)方案 49 2022/2/17 薪酬設(shè)計(jì)原則 50 2022/2/17 項(xiàng)目目的 美世建議的薪酬方案希望能達(dá)到以下幾個(gè)目的： 1. 根據(jù)美世的方法論，制定適合自身的薪酬策略 2. 薪酬體系的結(jié)構(gòu)化和規(guī)范化 通過美世建議的薪酬結(jié)構(gòu)方案，能夠?qū)⒔?jīng)銷商當(dāng)前缺乏結(jié)構(gòu)化和體系化的薪酬方案更加規(guī)范和科學(xué)，并發(fā)揮更佳的激勵作用 3. 充分體現(xiàn)內(nèi)部的公平性 通過薪酬結(jié)構(gòu)使崗位的薪酬與崗位級別保持一致的趨勢，保證職位的價(jià)值與報(bào)酬直接相關(guān) 4. 更好的與績效關(guān)聯(lián) 通過建立與不同績效指標(biāo)的科學(xué)關(guān)聯(lián)，以建立激勵效果更好的激勵方案 51 2022/2/17 潛在問題 未來方向 職位工資實(shí)際上與職銜掛鉤， 未能真正體現(xiàn)職位價(jià)值 職位工資水平與任職者等同 按角色和職責(zé)定薪 明確職位要求 在同一職位上，薪酬體現(xiàn) 任職者勝任程度差異 薪酬組成元素 傳遞信息不明確 強(qiáng)化所傳遞的信息 提高管理的有效性 激勵與約束不匹配 浮動工資與個(gè)人 /團(tuán)隊(duì) /公司 業(yè)績指標(biāo)掛鉤 有效利用薪酬杠桿 52 2022/2/17 薪酬管理指導(dǎo)原則 ? 吸引和留用適合的和合格的員工 ? 在合理的成本范圍內(nèi)，有效地吸引和留住公司的關(guān)鍵人才 ? 為關(guān)鍵職位和關(guān)鍵貢獻(xiàn)人提供更具吸引力的薪酬待遇 ? 多種方式來吸引、激勵、留住優(yōu)秀人才 ? 確保內(nèi)部公平性，同時(shí)考慮外部市場競爭性 ? 以市場為導(dǎo)向，反映外部市場的薪酬水平、結(jié)構(gòu)和操作方案 ? 倡導(dǎo)高績效文化，將薪酬與業(yè)績相聯(lián)系 ? 與公司、部門和個(gè)人的績效相聯(lián)系 ? 鼓勵團(tuán)隊(duì)協(xié)作，共同分享公司的成功 ? 多元化、靈活的薪酬管理制度 (包容性、適應(yīng)性 ) ? 支持公司的快速成長 ? 開放和透明的溝通，對管理人員進(jìn)行必要的薪酬管理培訓(xùn) ? 簡單易行，易于管理 53 2022/2/17 關(guān)鍵術(shù)語解釋 —— 全面薪酬的基本組成 基本工資與短期激勵之間的區(qū)別 基本工資作為固定薪酬，是對員工從事某職位工作的一種報(bào)酬。而其“部門績效所占權(quán)重”一欄指的是其所在服務(wù)部的整體績效 職位類別 公司績效所占權(quán)重 部門績效所占權(quán)重 個(gè)人績效所占權(quán)重 銷售總監(jiān)、服務(wù)總監(jiān)、財(cái)務(wù)總監(jiān)、市場總監(jiān)、客服經(jīng)理、二手車總監(jiān)、人力資源經(jīng)理、綜合部經(jīng)理 50% 50% 0 銷售經(jīng)理、服務(wù)經(jīng)理、二手車經(jīng)理、備件經(jīng)理、技術(shù)經(jīng)理、財(cái)務(wù)經(jīng)理 33% 33% 34% 首席和資深銷售顧問、首席和高級服務(wù)顧問、首席 /主任 /高級技師、技術(shù)培訓(xùn)師 20% 20% 60% 銷售顧問和助理銷售顧問、服務(wù)顧問和助理顧問、技師和助理技師 0 20% 80% 銷售支持人員、服務(wù)支持人員、客服專員、市場專員、人力資源專員、行政專員、總務(wù)專員、安保專員、前臺、司機(jī) 0 30% 70% 46 2022/2/17 平衡計(jì)分卡的績效結(jié)果計(jì)算方式 ? 通過本次的咨詢項(xiàng)目，美世已經(jīng)幫助奧迪經(jīng)銷商從上到下建立起了以平衡計(jì)分卡為基礎(chǔ)的關(guān)鍵績效指標(biāo)體系 ? 各級（公司、部門和個(gè)人）的績效結(jié)果均來自于各級的平衡計(jì)分卡的計(jì)算結(jié)果 ? 美世建議基于平衡計(jì)分卡的 KPI績效結(jié)果可考慮采用以下 2種不同的計(jì)算方式： ? 方案一：為每一個(gè) KPI分別設(shè)定目標(biāo)值、最高值和門檻值 ? 方案二：為每一個(gè) KPI設(shè)定目標(biāo)值。其相對應(yīng)的“部門績效所占權(quán)重”是指其上一級部門的整體績效結(jié)果。最低值、目標(biāo)值與最高值是績效杠桿乘數(shù)變化范圍中的三個(gè)重要的點(diǎn) ? 最低值：當(dāng)實(shí)際績效部分達(dá)到目標(biāo)績效值時(shí)，所支付的最低績效獎金。參考數(shù)值可見薪酬方案報(bào)告 II. 績效指標(biāo) 在影響個(gè)人績效獎金金額大小的因素中，通常主要采用以下幾種指標(biāo)結(jié)果 ? 公司年度績效結(jié)果 ? 部門績效考核結(jié)果 ? 個(gè)人績效考核結(jié)果 在本方案中，將通過將員工與不