【正文】 項目具有惟一性，根據(jù)不同的項目組織結(jié)構(gòu)，由業(yè)主負責，根據(jù)自己在項。這是因為三峽工程規(guī)模大、工期長、參與工程建設(shè)的監(jiān)理和施工承包商多，任何一家監(jiān)理和施工承包商所監(jiān)理的工程項目及施工內(nèi)容都僅僅是三峽工程一個階段中的一方面或一部分，而且業(yè)主在設(shè)備、物資供應(yīng)、標段交接和協(xié)調(diào)上的介入，形成了進度計劃管理的復(fù)雜關(guān)系。據(jù)報道，針對三峽工程的特點、進度計劃編制主體及進度計劃涉及內(nèi)容的范圍和時段等具體情況，確定三峽工程進度計劃分為三個大層次進行管理，即業(yè)主層、監(jiān)理層和施工承包商層。 pmbok的進度管理與工程監(jiān)理學(xué)在項目進度控制方面所提供的方法是基本一致的。計劃決定需要做什么、誰去做、花多長時間、成本是多少等問題。在范圍管理的基礎(chǔ)上，通過確定、調(diào)整合理的工作排序和工作周期，時間管理可以在滿足項目時間要求的情況下，使資源配置和成本達到最佳狀態(tài)。wbs技術(shù)有力地支持了信息系統(tǒng)建設(shè)中的項目管理，是項目團隊中管理人員必須具備的基本知識。而wbs則可以理解為是一種以管理為導(dǎo)向的系統(tǒng)功能模型，它有更豐富的內(nèi)涵和外延。項目的wbs是我們對工作計劃、進度、費用、技術(shù)狀態(tài)進行部署和跟蹤控制等管理活動的基礎(chǔ)。在范圍界定過程中，通過將項目目標和工作內(nèi)容分解為易于管理的幾部分或幾個細目，以助于確保找出完成項目工作范圍所需的所有工作要素。it工程中有人愛炒概念、來虛的，這有悖于現(xiàn)代項目管理學(xué)的要求。從項目管理科學(xué)來看，項目生命周期的第一階段始于識別需求、問題或機會，終于需求建議書（rfp）的發(fā)布。 項目管理與工程監(jiān)理的比較 比較之一:范圍管理 信息系統(tǒng)建設(shè)中的工程監(jiān)理十分注意抓好系統(tǒng)需求分析，弄清系統(tǒng)該做什么，不做什么；嚴格為業(yè)主把好系統(tǒng)功能模型、信息模型關(guān)，為系統(tǒng)的進一步實施打好基礎(chǔ)。pmbok是我國入世后十分走俏的洋證書pmp（項目管理專業(yè)人員）資格認證所需的專業(yè)基礎(chǔ)知識。對信息系統(tǒng)的建設(shè)來講，它同樣具有指導(dǎo)價值，it建設(shè)工程項目團隊，包括業(yè)主、承包商、工程監(jiān)理，也將從中受益。國際標準化組織（iso）1997年以pmbok為框架提出了“項目管理質(zhì)量指南”（iso 10006），成為iso 9000族中重要的支持性技術(shù)指南。誕生于20世紀80年代的pmbok第一版由多名項目管理專家歷經(jīng)4年而成，之后分別在1991年、1996年和2000年對其進行了增訂、完善和發(fā)展。從本文的分析中可以看出，pmbok的基本內(nèi)容與工程監(jiān)理的工作內(nèi)容有著十分自然的關(guān)聯(lián)。it行業(yè)工程監(jiān)理的主要工作內(nèi)容是“三控制二管理”，即對工程項目的質(zhì)量、進度、費用等過程實施控制，同時對項目合同、信息等進行管理。通過將美國項目管理學(xué)會（pmi）的項目管理知識體系（project management body of knowledge, pmbok）的基本內(nèi)容與工程監(jiān)理的主要職責相比較，我們認為，工程監(jiān)理是現(xiàn)代項目管理的一種重要的表現(xiàn)形式，工程監(jiān)理的工作職責中包含著現(xiàn)代項目管理學(xué)的基本內(nèi)涵，我們要用現(xiàn)代項目管理知識體系來增強信息系統(tǒng)建設(shè)工程管理體系。我國加入wto后，工程管理應(yīng)與國際接軌，當然，這必須以符合我國的國情為基礎(chǔ)，與項目的實際情況相結(jié)合。我覺得這種方法會給小組一種壓抑的感覺，而公司主要靠企業(yè)文化來吸引員工．事實證明，我所采用的措施是有效的：在整個項目的實施過程中，沒有一個小組成員退出或是離職．在項目運行一年多來，只有兩個當時的關(guān)鍵用戶離職，而他們離職后后備人員可以馬上頂上來，對系統(tǒng)沒有造成什么影響．控制系統(tǒng)的功能有人戲稱SAP是“Stop All Production”，這也從一個方面反映了實施SAP的風(fēng)險所在．而造成上了系統(tǒng)后停產(chǎn)的一個原因就是系統(tǒng)功能不能滿足物流和生產(chǎn)的需要，這也是我擔心的一個問題．因為切換后系統(tǒng)不能再使用，如果這時候新系統(tǒng)滿足不了需要，就真的會造成停產(chǎn)．為此，我在項目中采用了演化型的原型開發(fā)方法，用演化型的開發(fā)方法，可以讓用戶針對已配置好的原型進行測試，發(fā)現(xiàn)不能實現(xiàn)的功能及時提出來，改進后再測試，再改進．在這里，測試工作顯得很重要．為此，我強調(diào)一定要做好測試工作．在系統(tǒng)測試階段，我把所有的項目成員集中在會議室中進行系統(tǒng)測試．在測試中，我要求用真實的數(shù)據(jù)，模擬真實的環(huán)境進行．系統(tǒng)測試通過后，我還特別做了一次上線前的演習(xí)，即把所有相關(guān)的數(shù)據(jù)都導(dǎo)致SAP，配置一個上線后要用的系統(tǒng)，在此系統(tǒng)上進行操作．這次演習(xí)成功后，堅定了大家使用系統(tǒng)的信心．系統(tǒng)上線后也沒有出現(xiàn)什么大的問題．通過以上措施，使把SAP的主要風(fēng)險基本上都控制在萌芽狀態(tài)，項目沒有因為這些風(fēng)險受到影響，最后項目如期上線，受到了管理層和用戶的肯定．在項目進行過程中，有些風(fēng)險并沒有事先預(yù)計出來．比如說顧問的問題．有的顧問水平高，但項目也多．用在我們這個項目上的時間就比較少，這給項目帶來了不利影響．為此，我通過和該項顧問所在的公司簽定合同，注明顧問在我們公司的工作時間，否則屬違約，通過這一方式使顧問的管理得到改善．我國的項目監(jiān)理項目管理是以可能的最高效率執(zhí)行項目，做到按工期、按預(yù)算、按要求完成任務(wù)。通過這種方法，把原本以后進行的用戶練習(xí)提到了前面．雖然沒有顧問的現(xiàn)場指導(dǎo)，但通過自己的摸索對系統(tǒng)的印象更加深刻，為之后的工作打好的基礎(chǔ)．控制人員流失的風(fēng)險在實施SAP過程中，有兩種可能會導(dǎo)致人員的離職，一是工作繁重乏昧，壓力大；二是積累了一定的SAP經(jīng)驗后找工作相對比較容易，這時如果有其它更好的機會，員工會考慮跳槽．而項目小組人員流動將會對項目造成很大的影響，甚至導(dǎo)致項目的失敗．所以如何控制這些風(fēng)險，是作為項目經(jīng)理要考慮的問題．為此，我首先與人力資源部一起，制定了一套有效的激勵機制．包括，把參加SAP項目作為年終的一個績效考核內(nèi)容，因為項目需要加班加點的，公司免費提供晚餐；設(shè)立項目基金，對表現(xiàn)突出的小組成員進行物質(zhì)上的獎勵；在整個公司的范圍內(nèi)大力宣傳SAP，讓項目小組成員感覺到SAP 的重要性和實施項目的價值等．其次，為了避免出現(xiàn)某個項目小組成員離職導(dǎo)致項目不能進展的情況出現(xiàn)，我在每個模塊都安排了兩個人員負責，一個是主負責，一個是次要負責．這樣，可以減少人員流失造成的損失。因為整個項目要在11個月的時間內(nèi)完成，時間是非常緊迫的．如何在如此短的時間內(nèi)使項目能順利進行，控制各種可能出現(xiàn)的風(fēng)險是必要的．為此，在項目的初始階段，我召開了小組成員開會，專門針對項目的風(fēng)險進行了討論．會上，大家把想得到的風(fēng)險都提了出來．經(jīng)過分析篩選，我最后確定了三個重點進行控制的風(fēng)險，并采取了相應(yīng)的措施進行控制．控制進度風(fēng)險ERP的實施是一個大型的項目，涉及到企業(yè)的流程改造和其它方方面面的東西．而該項目的上線時間不能改變，所以，項目進度在這里是個潛在的風(fēng)險，如果不能如期上線，則公司的運作將會受到重大的影響．為此，我在項目啟動后，召集了項目小組成員開會制定項目計劃．我首先用Microsoft Project制定了項目的總體計劃，在這個總體計劃中，明確了各個階段的任務(wù)和完成時間．如什么時候完成設(shè)計藍圖（Blueprint)，什么時候進行關(guān)鍵用戶的培訓(xùn)，什么時候進行測試和練習(xí)，什么時候進行數(shù)據(jù)的切換等．總體計劃制定出來后，各顧問在總體計劃下制定各模塊的實施計劃，把每個模塊在每一階段的問題細化．各模塊的實施計劃要在總體計劃的基礎(chǔ)上進行，在任務(wù)和時間上不能滯后于總體計劃．無論是總體計劃和實施計劃，都要求明確各步完成的時間，要精確到哪一天，而不能用模糊的描述，比如“3 月初完成Blueprint”這樣的低描述是不充許的．為保證項日照進度進行，每周五都要召開項目會議，檢討項目的進展情況，發(fā)現(xiàn)有超期的任務(wù)，分析原因，及時解決．在進度的控制方面，還要應(yīng)付突發(fā)的事件造成的影響，及時地調(diào)整計劃以適應(yīng)新的情況．2003年4月一5月，由于受到“非典”的影響，外部顧問不能出差來我公司，這使項目的進度受到了很大的影響．為了把這種影響降到最低，我即時調(diào)整了項目計劃，把這段時間安排為關(guān)鍵用戶的培訓(xùn)和對系統(tǒng)的熟悉。ERP項目的風(fēng)險管理摘要本文討論了某公司實施SAP系統(tǒng)的風(fēng)險管理．該公司原先運行著一套ERP系統(tǒng)，現(xiàn)在要轉(zhuǎn)到SAP上，需要完成新系統(tǒng)的流程的重新定義，數(shù)據(jù)的切換，用戶的培訓(xùn)等工作．項目要求在11個月的時間內(nèi)完成．實施一個大型的ERP系統(tǒng)有著各種的風(fēng)險，這些風(fēng)險如果不加分析和控制，將會給整個項目造成致命的影響．我作為項目經(jīng)理，主要從控制進度風(fēng)險，人員流動風(fēng)險和系統(tǒng)功能風(fēng)險三個方面去進行風(fēng)險的管理．最后這三方面的風(fēng)險都得到了有效的控制，從而使項目順利完成．正文2003年1月，我參與了西門子集團下某公司的SAP留系統(tǒng)的實施，提任項目經(jīng)理．該公司之前運行著另一套ERP軟件：QAD的MFG/PRO系統(tǒng)．由于集團總部的要求，要用SAP 系統(tǒng)替換原先的MFG/PRO系統(tǒng)，并且要在2003年11月前完成．整個項目完成以下階段，首先是項目的引進，包括成立項目小組，由顧問對項目小組成員進行初步的培訓(xùn)，讓小組成員對SAP的標準流程有個大概的認識．接下來是要分模塊進行討論，制定出各模塊的實施藍圖(blueprint)．該公司實施了以下的模塊：SD（銷售與分銷），MM（物料管理），CO（成本控制），QM（質(zhì)量管理），PP（生產(chǎn)控制），F(xiàn)I（財務(wù)核算），CO（成本控制）等．在Blueprint 完成后，由顧問根據(jù)定下的流程配置一個測試的系統(tǒng)，用戶在該測試環(huán)境下進行練習(xí)和測試．測試完成后就是數(shù)據(jù)的準備和切換了，要從MFG/PRO系統(tǒng)把需要的數(shù)據(jù)下載下來然后你上傳到SAP系統(tǒng)。項目成功很大程度歸功與在項目各階段的對進度和成本的有效管理和控制，沒有進度管理，項目很難如期交付，對項目質(zhì)量，進度，成本三大目標的實現(xiàn)有巨大的風(fēng)險。在每周5下班前通過內(nèi)網(wǎng)B/S項目管理信息系統(tǒng)PMIS 提交《項目周報》，把各自本周內(nèi)完成的任務(wù)進度情況和下周任務(wù)計劃做出匯報，報告要嚴格按照百分比量化任務(wù)完成的情況，因為PMIS只提供具體的百分比選擇，每個小組成員都要對自己的總結(jié)報告做出負責，我把各項任務(wù)實際完成數(shù)據(jù)輸入到項目進度計劃中，Project自動完成甘特圖的繪制，通過查看甘特圖就可以交好的把握項目的總體進度績效，隨時了解項目進度,并確定是否調(diào)整下一階段的進度計劃, 在本項目中，為保證項目快速完成，在定義甘