【正文】 在系統(tǒng)集。信息化建設(shè)的成功經(jīng)驗(yàn)告訴我們，結(jié)合信息化應(yīng)用特點(diǎn)，采用項(xiàng)目管理技術(shù)而開發(fā)的專用方法對IT項(xiàng)目在計(jì)劃落實(shí)、質(zhì)量跟蹤、成本管理和風(fēng)險控制等方面進(jìn)行管理，是保證IT項(xiàng)目達(dá)到預(yù)期目標(biāo)的有效手段。信息化項(xiàng)目的開展是以信息技術(shù)為支撐，以業(yè)務(wù)活動為主體，以現(xiàn)代化管理為指導(dǎo)思想的一項(xiàng)全新的、復(fù)雜的系統(tǒng)化工程。堅(jiān)持以信息化帶動工業(yè)化，以工業(yè)化促進(jìn)信息化，走出一條科技含量高、經(jīng)濟(jì)效益好、資源消耗低、環(huán)境污染少、人力資源優(yōu)勢得到充分發(fā)揮的新型工業(yè)化路子。以信息化帶動工業(yè)化，發(fā)揮后發(fā)優(yōu)勢，實(shí)現(xiàn)社會生產(chǎn)力的跨越式發(fā)展。關(guān)鍵詞：信息技術(shù) 項(xiàng)目管理 體系結(jié)構(gòu)引言人類進(jìn)入21世紀(jì)，信息化成為我國全面構(gòu)建和諧社會、快速發(fā)展國民經(jīng)濟(jì)的著眼點(diǎn)。IT項(xiàng)目管理：問題、體系、方法摘要：無論是在國內(nèi)還是國外，項(xiàng)目管理的學(xué)科、技術(shù)和應(yīng)用的普及與發(fā)展已經(jīng)進(jìn)入了一個飛速發(fā)展的時代，信息技術(shù)（Information Technology，簡稱IT）的發(fā)展又將IT項(xiàng)目管理推向了全新的應(yīng)用高度。發(fā)起人可以決定是否同意該變化。每一個項(xiàng)目都應(yīng)該有一個流程以進(jìn)行有效管理變化。因此，你必須在需要時擁有改變項(xiàng)目流程的能力。其次，就算客戶十分清楚終極目標(biāo)，商業(yè)動態(tài)亦隨著時間不斷變化，因此項(xiàng)目的需求也會發(fā)生變化。事實(shí)上，在很多時候里，這也是一件好事。 l ? 范圍內(nèi)和范圍外的交付使用類型（商業(yè)需求、目前狀況評估） l ? 范圍內(nèi)和范圍外的生命周期流程（分析、設(shè)計(jì)、測試）l ? 范圍內(nèi)和范圍外的數(shù)據(jù)類型（財(cái)務(wù)、銷售、雇員情況等）l ? 范圍內(nèi)和范圍外的數(shù)據(jù)來源或數(shù)據(jù)庫（賬單、總帳、薪水明細(xì)等。你能夠把項(xiàng)目范圍定義得越清楚，你的項(xiàng)目目標(biāo)就會越明確。 定義項(xiàng)目范圍的目的，是把項(xiàng)目的邏輯范圍清楚地描述出來并獲得認(rèn)可。管理項(xiàng)目范圍是項(xiàng)目管理里最重要的一部分。 范圍管理從范圍定義開始定義項(xiàng)目范圍是定義一個項(xiàng)目過程中最重要的部分。以下將討論五個最為常見的項(xiàng)目管理錯誤。換句話說，你將會遭到很大的麻煩。這就是你必須要使用范圍變化管理的時候。你必須保證工作要在規(guī)定的時間和預(yù)算范圍內(nèi)完成。IT項(xiàng)目管理的五大錯誤范圍管理：項(xiàng)目成功一環(huán) 定義并計(jì)劃一個項(xiàng)目只是成功管理一個項(xiàng)目的第一步。[結(jié)束語]PMP認(rèn)證要求申請者必須具備的專業(yè)經(jīng)歷至少具有3年以上4500小時的項(xiàng)目管理經(jīng)歷。在我公司的實(shí)際情況中，一般項(xiàng)目以設(shè)備為主要成本時，往往就不再考慮其他內(nèi)容，而僅是作為一般的設(shè)備采購，交會器材部門實(shí)施。至于供應(yīng)商的選擇等過程，在IT項(xiàng)目中，往往會過分重視技術(shù)，而忽略管理與成本。在整個過程中，容易忽視的兩個過程，一是采購計(jì)劃，二是合同收尾。有效采購管理包括以下過程：編制合理有效的采購計(jì)劃：這是項(xiàng)目管理的一個重要過程，即確定項(xiàng)目的哪些需求可以通過采購得到更好的滿足。對于IT項(xiàng)目而言，采購變得越來越重要。因此，要注意從風(fēng)險的源頭抓起，防止風(fēng)險的層層放大。風(fēng)險就這樣被層層傳遞。根據(jù)風(fēng)險發(fā)生的概率，產(chǎn)生的風(fēng)險成本與收益，決定相應(yīng)的應(yīng)對策略，如風(fēng)險處理、風(fēng)險接受、風(fēng)險改善等等。風(fēng)險識別可以采用頭腦風(fēng)暴法、經(jīng)驗(yàn)法則等方法，在識別這些風(fēng)險因子之后，可以對這些因子加上權(quán)重，最后可以計(jì)算出項(xiàng)目成功的概率，并能據(jù)此決策項(xiàng)目是否應(yīng)該開展、繼續(xù)或停止。很多項(xiàng)目的失敗，是因?yàn)轱L(fēng)險發(fā)生時，對項(xiàng)目干系心理上造成的傷害，導(dǎo)致失去主觀判斷能力，而作出錯誤的決策。當(dāng)因?yàn)槲茨茏龊蔑L(fēng)險管理，導(dǎo)致項(xiàng)目的風(fēng)險發(fā)生時，項(xiàng)目干系人將難以一下子接受風(fēng)險發(fā)生的事實(shí)以及風(fēng)險所帶來的損失，需要用更多的時間來調(diào)整心理狀態(tài)，才能恢復(fù)對項(xiàng)目的實(shí)施。在溝通中，會議是有效形式之一。在項(xiàng)目的溝通中，可以采用書面報(bào)告、口頭報(bào)告或非正式的交流，各種方式有利也有弊，關(guān)鍵看是否有利于溝通的效果。項(xiàng)目的溝通管理非常重要，對項(xiàng)目經(jīng)理而言，就如同前線指揮需要情報(bào)管理一樣，這是使整個項(xiàng)目組掌握項(xiàng)目信息，實(shí)施其他管理手段的基礎(chǔ)，所有的控制都有基于溝通基礎(chǔ)之上的。要提高項(xiàng)目的質(zhì)量，必須在領(lǐng)導(dǎo)中形成質(zhì)量意識，通過建立一個好的工作環(huán)境來提高質(zhì)量，通過形成質(zhì)量文化來改進(jìn)質(zhì)量，是全面提升項(xiàng)目質(zhì)量管理的關(guān)鍵因素之一。對于項(xiàng)目管理需要制訂質(zhì)量計(jì)劃，并應(yīng)用質(zhì)量保證的工具確保質(zhì)量計(jì)劃的實(shí)施?，F(xiàn)代質(zhì)量管理經(jīng)過了一個發(fā)展過程，目前已建立起相對完善的質(zhì)量體系，國際組織也有相關(guān)的質(zhì)量文件，以評審普通的生產(chǎn)質(zhì)量，如ISO2000系列質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)；對軟件的生產(chǎn)質(zhì)量，也有一些評價模型，如SQFD模型、CMM軟件成熟度模型等等。這對IT項(xiàng)目來說，如何滿足用戶隱含的質(zhì)量要求，可能是IT項(xiàng)目質(zhì)量失敗的重要原因。項(xiàng)目的質(zhì)量，理解為項(xiàng)目滿足客戶明確或隱含的要求的一致性程度。項(xiàng)目是通過團(tuán)隊(duì)共同努力實(shí)現(xiàn)的，注意充分發(fā)揮團(tuán)隊(duì)的作用，使團(tuán)隊(duì)成員各盡所能是項(xiàng)目經(jīng)理的挑戰(zhàn)。因?yàn)榕c人發(fā)生關(guān)系，其中首先是要明確各自的責(zé)任，這一點(diǎn)計(jì)劃編制時就要明確，可以通過項(xiàng)目管理軟件幫助項(xiàng)目經(jīng)理提高效率，并能及時發(fā)現(xiàn)任務(wù)分解的合理性，最后形成合理的任務(wù)分解表。項(xiàng)目的人力資源管理就是有效發(fā)揮每個參與項(xiàng)目的人員的作用的過程。其過程包括：資源計(jì)劃：即制定資源需求清單；成本估算：對所需資源進(jìn)行成本估算；成本預(yù)算：將整體成本估算配置到各個單項(xiàng)工作，建立成本基準(zhǔn)計(jì)劃；成本控制：控制項(xiàng)目預(yù)算的變化，修正成本的估算，更新預(yù)算，糾正項(xiàng)目組成員的行動，進(jìn)行完工估算與成本控制的分析。需要注意一點(diǎn)，以前學(xué)習(xí)項(xiàng)目的時間管理工具及方法以后，就以為可以實(shí)現(xiàn)對項(xiàng)目的跟蹤控制了，其實(shí)不然，這些工具都是通過人來發(fā)生作用，活動也是由人來完成的，因此項(xiàng)目經(jīng)理不能把太多心思花在工具上，而是學(xué)會利用工具來協(xié)調(diào)人與資源的矛盾沖突。在跟蹤過程中，要及時與項(xiàng)目干系人進(jìn)行交流，以及時發(fā)現(xiàn)范圍的偏差，而產(chǎn)生時間與進(jìn)度上的差異，或項(xiàng)目組成員有意或無意識的虛報(bào)了項(xiàng)目完成情況，導(dǎo)致進(jìn)度的失控。項(xiàng)目的時間管理，就是確保項(xiàng)目按期完成的過程。對潛在項(xiàng)目的識別，有四個步驟：確定做一個什么樣的項(xiàng)目；業(yè)務(wù)分析，找出重要的業(yè)務(wù)過程，分析其中最能從項(xiàng)目中得到好處的過程；形成項(xiàng)目可能的優(yōu)勢，確定范圍、好處及約束；選擇方案，分配資源。最后還有就是要認(rèn)識到項(xiàng)目本身不是孤立的，因此有時范圍的變更也是必須的，關(guān)鍵是當(dāng)變更發(fā)生時，如何加以控制。項(xiàng)目范圍的不確定，會導(dǎo)致項(xiàng)目范圍的不斷擴(kuò)大，作為項(xiàng)目經(jīng)理，在項(xiàng)目開始時，就要對項(xiàng)目范圍拿出項(xiàng)目干系人都認(rèn)可的、理解無歧意的范圍說明文檔——項(xiàng)目章程?；仡櫼郧柏?fù)責(zé)的項(xiàng)目，覺得主要存在以下問題：未找到項(xiàng)目發(fā)起人，或者項(xiàng)目發(fā)起人不明確，常把自己當(dāng)成項(xiàng)目發(fā)起人；項(xiàng)目交付成果定義不清，以致最后收尾時無法對照計(jì)劃進(jìn)行驗(yàn)收；缺少組織結(jié)構(gòu)描述；對項(xiàng)目的控制未能規(guī)范化，尤其是項(xiàng)目范圍的變更控制；風(fēng)險管理未得到重視，只是在項(xiàng)目組內(nèi)討論，并停留在項(xiàng)目負(fù)責(zé)人的頭腦中；缺乏項(xiàng)目干系人分析；沒有規(guī)范的進(jìn)度報(bào)告，項(xiàng)目進(jìn)展報(bào)告隨意性較大。項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)完成一個項(xiàng)目所需的人員、計(jì)劃以及工作，統(tǒng)領(lǐng)全局，帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目的目標(biāo)；當(dāng)項(xiàng)目目標(biāo)之間或參與項(xiàng)目的人員之間出現(xiàn)沖突時，負(fù)責(zé)拍板定奪；并負(fù)責(zé)及時向高層管理人員匯報(bào)項(xiàng)目進(jìn)展信息。項(xiàng)目計(jì)劃執(zhí)行：通過執(zhí)行項(xiàng)目計(jì)劃的活動，來實(shí)施計(jì)劃。項(xiàng)目的整體管理，或者說是綜合管理也不為錯，它是綜合運(yùn)用其他八個領(lǐng)域的知識，合理集成與平衡各要素之間的關(guān)系，確保項(xiàng)目成功完成的關(guān)鍵。如：網(wǎng)絡(luò)圖示法、關(guān)鍵路徑法、頭腦風(fēng)暴法、掙值法等，不同的工具能幫助我們完成不同的管理工作。其中核心的四大知識領(lǐng)域是范圍、時間、成本與質(zhì)量管理。如果能對項(xiàng)目進(jìn)行收尾審計(jì)，則是再好不過的了，當(dāng)然也有很多項(xiàng)目是無需審計(jì)的。另外，對項(xiàng)目干系人要做一個合理的安排，這也是容易忽視的地方，簡單的打發(fā)回去不是最好的處理辦法，更是對項(xiàng)目組成員的不負(fù)責(zé)任。另外要重視那一類未能實(shí)施成功的項(xiàng)目收尾工作，不成功項(xiàng)目的收尾工作比成功項(xiàng)目的收尾更難，也來得更重要，因?yàn)檫@樣的項(xiàng)目的主要價值就是項(xiàng)目失敗的教訓(xùn)，因此要通過收尾將這些教訓(xùn)提煉出來。一個項(xiàng)目通過一個正式而有效的收尾過程，不僅是對當(dāng)前項(xiàng)目產(chǎn)生完整文檔，對項(xiàng)目干系人的交待，更是以后項(xiàng)目工作的重要財(cái)富?？刂频闹攸c(diǎn)有這么幾個方面：范圍變更、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、狀態(tài)報(bào)告及風(fēng)險應(yīng)對?？刂瓶梢允箤?shí)際進(jìn)展符合計(jì)劃，也可以修改計(jì)劃使之更切合目前的現(xiàn)狀。在項(xiàng)目實(shí)施中，重要的內(nèi)容就是項(xiàng)目信息的溝通，即及時提交項(xiàng)目進(jìn)展信息，以項(xiàng)目報(bào)告的方式定期通過項(xiàng)目進(jìn)度，有利開展項(xiàng)目控制，對質(zhì)量保證提供了手段。在項(xiàng)目的不同知識領(lǐng)域有不同的計(jì)劃，應(yīng)根據(jù)實(shí)際項(xiàng)目情況，編制不同的計(jì)劃，其中項(xiàng)目計(jì)劃、范圍說明書、工作分解結(jié)構(gòu)、活動清單、網(wǎng)絡(luò)圖、進(jìn)度計(jì)劃、資源計(jì)劃、成本估計(jì)、質(zhì)量計(jì)劃、風(fēng)險計(jì)劃、溝通計(jì)劃、采購計(jì)劃等等，是項(xiàng)目計(jì)劃過程常見的輸出，應(yīng)重點(diǎn)把握與運(yùn)用。以前有一個錯誤的概念，認(rèn)為計(jì)劃應(yīng)該準(zhǔn)確，所謂準(zhǔn)確，就是實(shí)際進(jìn)展必須按計(jì)劃來進(jìn)行。通過對項(xiàng)目的范圍、任務(wù)分解、資源分析等制定一個科學(xué)的計(jì)劃，能使項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的工作有序的開展。無論是領(lǐng)導(dǎo)關(guān)注，還是項(xiàng)目宗旨，都應(yīng)圍繞明確的商業(yè)目標(biāo)，以實(shí)現(xiàn)商業(yè)預(yù)期利潤分析為重點(diǎn)，并要提供科學(xué)合理的評價方法，以便未來能對其進(jìn)行評估。啟動涉及項(xiàng)目范圍的知識領(lǐng)域，其輸出結(jié)果有項(xiàng)目章程、任命項(xiàng)目經(jīng)理、確定約束條件與假設(shè)條件等。從這種意義上講，項(xiàng)目的啟動階段顯得尤其重要，這是決定是否投資，以及投資什么項(xiàng)目的關(guān)鍵階段，此時的決策失誤可能造成巨大的損失。項(xiàng)目的啟動過程就是一個新的項(xiàng)目識別與開始的過程。在收尾階段，我們是經(jīng)常討論每個項(xiàng)目的教訓(xùn)，但對完成的工作的文檔工作基本上沒能及時跟上，同樣與用戶之間的交接也未能做好。我們做事時，可能只是拿出一個簡單的工作分解與大致的項(xiàng)目計(jì)劃時間表，就結(jié)束了。實(shí)際工作中，我們只是有了一個新的想法與概念，就立即轉(zhuǎn)入開發(fā)過程。二、項(xiàng)目管理的五個主要過程組一個項(xiàng)目的生命周期大概分成概念、開發(fā)、實(shí)施與收尾過程。項(xiàng)目范圍的擴(kuò)大，會導(dǎo)致項(xiàng)目工期的延長或需要增加加班資源，會進(jìn)一步導(dǎo)致項(xiàng)目成本的增加；同樣，項(xiàng)目成本的減少，也會導(dǎo)致項(xiàng)目范圍的限制。因?yàn)轫?xiàng)目干系人總是期望用最低的成本、最短的時間，來完成最大的項(xiàng)目范圍。因此，對內(nèi)部開展的一些項(xiàng)目，也要進(jìn)行成本管理。一般只是在項(xiàng)目結(jié)束時，才交給財(cái)務(wù)或計(jì)劃管理部門的預(yù)算人員進(jìn)行項(xiàng)目結(jié)算。當(dāng)項(xiàng)目的范圍與時間發(fā)生變化時，會產(chǎn)生多大的成本變化，以決定是否變更項(xiàng)目的范圍，改變項(xiàng)目的進(jìn)度，或者擴(kuò)大項(xiàng)目的投資。對項(xiàng)目成本的計(jì)量，一般用花費(fèi)多少資金來衡量，但也可以根據(jù)項(xiàng)目的特點(diǎn)，采用特定的計(jì)量單位來表示。并及時跟蹤項(xiàng)目的進(jìn)展情況，通過對實(shí)際項(xiàng)目進(jìn)展情況的分析，提供給項(xiàng)目干系人一個準(zhǔn)確的報(bào)告。當(dāng)進(jìn)度與計(jì)劃之間發(fā)生差異時，如何重新調(diào)整項(xiàng)目的活動歷時，以保證項(xiàng)目按期完成，或者通過調(diào)整項(xiàng)目的總體完成工期，以保證活動的時間與質(zhì)量。既要避免無原則的變更項(xiàng)目的范圍，也要根據(jù)時間與成本的約束，在取得項(xiàng)目干系人的一致意見的情況下，合理的按程序變更項(xiàng)目的范圍。對于項(xiàng)目的范圍約束，容易忽視項(xiàng)目的商業(yè)目標(biāo)，而偏向技術(shù)目標(biāo)，導(dǎo)致項(xiàng)目最終結(jié)果與項(xiàng)目干系人期望值之間的差異。這要求項(xiàng)目經(jīng)理要用系統(tǒng)的觀念來對待項(xiàng)目，認(rèn)清項(xiàng)目在更大的環(huán)境中所處的位置，這樣在考慮項(xiàng)目范圍、時間及成本時，就會有更為適當(dāng)?shù)膮f(xié)調(diào)原則。項(xiàng)目管理，就是以科學(xué)的方法和工具，在范圍、時間、成本三者之間尋找到一個合適的平衡點(diǎn)，以便項(xiàng)目所有干系人都盡可能的滿意。作為項(xiàng)目經(jīng)理要全面掌握這些九個核心領(lǐng)域的知識，并重點(diǎn)把握系統(tǒng)管理的觀念，避免進(jìn)入某個細(xì)節(jié)，注意在五個不同階段的重點(diǎn)。項(xiàng)目管理是在項(xiàng)目活動中運(yùn)用知識、技能、工具和技術(shù)來實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目要求 。現(xiàn)實(shí)中的項(xiàng)目隨處可見，如設(shè)備消缺、會議組織、技術(shù)競 賽、結(jié)婚典禮以及家居裝修等等，都可以看作是項(xiàng)目。根據(jù)這個定義，項(xiàng)目就具有了目標(biāo)明確性、活動一次性及資源消耗性等特性。 記錄定義下來的需求 收集需求 4） 需求分析階段 啟動項(xiàng)目中最重要的是要建立項(xiàng)目章程，授權(quán)相應(yīng)的項(xiàng)目經(jīng)理開展項(xiàng)目。 建立概念方案 財(cái)務(wù)收益分析 評估商業(yè)需求和機(jī)會 3） 概念階段 在項(xiàng)目生命周期的每一個階段都要重復(fù)項(xiàng)目管理過程的五個過程組。但隨著項(xiàng)目的進(jìn)行，不確定性逐漸減小，而變更的代價、付出的人力、資源逐漸增加，就會增加決策的困難度。 結(jié)束階段 執(zhí)行階段 計(jì)劃階段 概念階段 過程組之間相互關(guān)聯(lián)，每個過程組的輸出是另外過程組的輸入。 控制過程組 計(jì)劃編制過程組分為： 2） 項(xiàng)目管理的五個過程與IT項(xiàng)目生命周期這一點(diǎn)應(yīng)該得到辨證的理解?！　∫虼苏f，IT項(xiàng)目的實(shí)質(zhì)是“知識轉(zhuǎn)移”，而建造項(xiàng)目的實(shí)質(zhì)是“資源消耗”。 IT項(xiàng)目的實(shí)質(zhì)是“知識轉(zhuǎn)移”，項(xiàng)目是以無形的智力產(chǎn)品為項(xiàng)目目標(biāo)。 傳統(tǒng)的項(xiàng)目需要經(jīng)歷的時間長，使用的是有形資源，項(xiàng)目成果是通過對資源的消耗與形態(tài)的轉(zhuǎn)化來逐步實(shí)現(xiàn)的。[老師評語]本文整體感覺比較流暢，觀點(diǎn)鮮明，論文中講述的情況，特別是對于多學(xué)科交叉的大型信息系統(tǒng)項(xiàng)目來說，作者的三點(diǎn)主要論點(diǎn)的體會，給人的感覺比較實(shí)在。由于課題組積極的措施和倡導(dǎo)，換位思考成為項(xiàng)目參加人員的共同理念，為項(xiàng)目的成功實(shí)施創(chuàng)造了良好的文化氛圍。在本項(xiàng)目中，研發(fā)人員主要是兩類專業(yè)技術(shù)人員組成，工程結(jié)構(gòu)方面的和數(shù)學(xué)、計(jì)算機(jī)方面的，兩類人員由于專業(yè)背景的關(guān)系和出發(fā)點(diǎn)的差異，在對問題的解決上，常常各持己見，互不相讓，而有時沖突的原因是對對方專業(yè)知識的缺乏。我們項(xiàng)目管理組根據(jù)以往的經(jīng)驗(yàn)，從項(xiàng)目一開始，就特別注重模塊接口定義的整體、全局管理工作，協(xié)調(diào)各研發(fā)小組共同討論接口的設(shè)計(jì)問題，使各研制組的工作在銜接處平穩(wěn)對接，沒有因?yàn)榻涌诙x的不到位而對項(xiàng)目造成拖延和資源上的浪費(fèi)，取得了明顯的成效。本結(jié)構(gòu)分析系統(tǒng)是在已有原型基礎(chǔ)上的移植、開發(fā)，在模塊之間的接口調(diào)用上，存在不同的解決方案，具有不同的性能指標(biāo)，如何整合集成，僅僅給出籠統(tǒng)的標(biāo)準(zhǔn)還不夠，在項(xiàng)目進(jìn)行到一定的階段，必須由模塊開發(fā)的各方，在項(xiàng)目有關(guān)的負(fù)責(zé)人協(xié)調(diào)下，確立明確、具體的接口定義，并嚴(yán)格按照定義的接口檢測驗(yàn)收，以保證軟件系統(tǒng)的完整性和一致性，形成階段可交付的子系統(tǒng)，推進(jìn)項(xiàng)目的進(jìn)度。由此可以看出，在項(xiàng)目實(shí)施的全過程中，系統(tǒng)地看待和處理問題，動態(tài)地、恰如其分地調(diào)配資源，有益于項(xiàng)目