【正文】 text。其實只要加入 onMouseOver=() onFocus=() 代碼到 textarea 中，一切就會變得簡單多了，如：網(wǎng)頁表單設(shè)計實例技巧五則 bgsound src=音樂文件和地址 loop=1 embed height=高 width=寬 controls=ImageWindow src=音樂文件和地址 type=audio/xpnrealaudioplugin autostart=true nolabels=0 autogotourl=1/OBJECT PARAM NAME=AUTOSTART Value=true OBJECT height=height_num embed src=音樂文件和地址 border=0 width=width_num height=height_num type=application/xmplayer2/embed embed src=音樂文件和地址 border=0 width=width_num height=height_num type=application/xmplayer2/embed embed src=音樂文件和地址 type=audio/midi hidden=false autostart=true loop=true height=height_num width=width_num/embed 　width_num——指定一個作為寬度的數(shù)字； 音樂文件和地址——待播放文件的文件名，前面帶上絕對路徑，或者本站的相對路徑。導致在開發(fā)過程中不斷有新的用戶需求出現(xiàn)，使開發(fā)無明確的方向，項目開發(fā)舉步維艱，甚至用戶不認可開發(fā)出的軟件產(chǎn)品。　　3. 項目需求分析不充分　　中小型項目開發(fā)因為項目規(guī)模不大，往往對軟件的需求分析不夠重視，不能詳盡描述具體功能，無法理清用戶的重要需求和新需求。第二，由于沒有一個明確的軟件開發(fā)過程，在開發(fā)過程中許多工作產(chǎn)生扯皮現(xiàn)象。這些工作包括：開發(fā)環(huán)境的選擇、相關(guān)工具的選擇和有效應用、版本控制、變更管理和缺陷管理等方面。由于項目規(guī)模小，參與開發(fā)的項目組成員較少，所有的項目組成員都把主要精力放在編碼上。這樣無法制訂出能切實起到指導和控制項目進度作用的日程表，項目管理者也很難控制項目的進度和完成時間。對于中小型軟件開發(fā)項目，其主要特點是：投資少、規(guī)模小、時間短、用戶需求變更較大、項目計劃不足、不重視測試、缺乏缺陷管理機制等?！　≈行⌒晚椖块_發(fā)管理現(xiàn)狀一個完整的軟件生命周期包含需求分析、概要設(shè)計、詳細設(shè)計、編碼實現(xiàn)、軟件測試、軟件發(fā)布和運維等多個相互交織、互相影響的過程。其實恰恰相反。曾有項目經(jīng)理說：“管理，那是成本!不適用于中小企業(yè)!”對于中小企業(yè)，似乎管理會妨礙業(yè)務(wù)的靈活性，會增加開發(fā)的成本。在這一變化中，管理是不可缺少的。Thomas Friedman在其所著的暢銷書《世界是平的》中，簡明扼要地指出：“如果您想在平面世界發(fā)展壯大，最好學會如何改變自己并適應這個世界。另一方面是開發(fā)成本不斷縮減。一方面是業(yè)務(wù)需求更加復雜。因此，軟件和系統(tǒng)開發(fā)項目的成功與否會直接影響到公司的生存。連身處管理行業(yè)中的人都忽視了中小型開發(fā)項目管理的必要性，更不要說其他業(yè)務(wù)人員和開發(fā)人員了?！　囊陨戏治隹梢钥闯觯c傳統(tǒng)的項目相比，虛擬項目是一種新的研發(fā)模式，它借助于計算機網(wǎng)絡(luò)和通信技術(shù)，超越了地理空間的限制，加強了組織內(nèi)、外部各種研發(fā)機構(gòu)和資源的聯(lián)系，促進了人力資源、開發(fā)設(shè)備、軟件、硬件、知識等資源的優(yōu)勢互補和互利共享，在更大范圍內(nèi)實現(xiàn)了資源的優(yōu)化組合，更經(jīng)濟地達到了組織的技術(shù)目標和市場目標。虛擬項目中各個成員之間的合作是動態(tài)的，往往具有任務(wù)導向性，它是圍繞項目而組成的臨時性網(wǎng)絡(luò)，具有高度的敏捷性，其成員也是處于變動之中的，團隊的邊界往往具有不確定性。待虛擬項目目標按照預期的結(jié)果實現(xiàn)以后，各個團隊成員都會在其中分享到自己的“一杯羹”，實現(xiàn)自身的目標。虛擬項目的目標來自市場機遇和客戶需求，一般由成果性目標與約束性目標組成。項目必定有確定的和明確的目標，沒有明確的目標，行動就沒有方向，也就不能成為一項任務(wù)，當然也就不會有項目的存在。虛擬項目的各個成員必須具備各自的核心研發(fā)能力（要注意的是，在保證質(zhì)量的前提下能低成本地完成一個項目，這也是一種核心競爭力），優(yōu)勢互補、強強聯(lián)手是虛擬項目成功的必備條件。但是，任何組織都難以具備（甚至是不可能具備）所有方面的核心能力。一方面，任何組織自身都具有某個方面的資源和能力的優(yōu)勢。特別是互聯(lián)網(wǎng)的飛速發(fā)展，進一步凝縮了信息時空，提升了知識的整合與再造，也加強了組織的研發(fā)能力。同時，虛擬項目作為一種新的開發(fā)模式，虛擬項目是基于人才、技術(shù)、設(shè)備等資源的網(wǎng)絡(luò)組織結(jié)構(gòu)，它具有以下重要的含義和特征：　　第一，虛擬項目是以計算機網(wǎng)絡(luò)和通信技術(shù)為支撐的。同時，也希望通過這一系列文章，能對國內(nèi)虛擬項目管理的實踐工作起到一定的指導作用。　　理論來源于實踐，理論用于指導實踐。與傳統(tǒng)的項目管理相比，虛擬項目的團隊組織形式、管理方法和手段都有所不同?！　∫?、引言　　除了大型企業(yè)自己組織的虛擬項目外，由于世界各地的資源不對等，而自然形成的一種虛擬項目也應運而生。虛擬項目管理　虛擬項目的特征1近年來，隨著經(jīng)濟全球化和信息技術(shù)的迅速發(fā)展，跨地區(qū)、跨國度的項目開發(fā)大量增加，組織（包括企業(yè)、學校、科研機構(gòu)等，下同）研發(fā)資源的空間離散度也在不斷加大，越來越多的組織開始組建虛擬項目（Virtual Project）團隊?！　【唧w來說，對于單主體虛擬項目組織來說，如果項目是漸進式創(chuàng)新，各個子項目相對獨立，主要知識是顯性的，具有重復資源，那么可以采取低集中度的組織形式，相反則應采取高集中度的組織方式。　?。?）項目的創(chuàng)新程度，即是漸進式的還是突變式的?！　。?）知識系統(tǒng)的主導類型，即研發(fā)活動所涉及的知識主要是顯性知識還是隱性知識。　?。?）整個虛擬項目組織內(nèi)部的溝通機制和協(xié)調(diào)機制。如果高度耦合，則適合采用集中度高的組織方法；如果相對獨立，則適合采用比較松散的組織方法?！　《⑿枰紤]的因素　　雖然虛擬項目組織是項目組織的一個主要發(fā)展趨勢，但目前還沒有一個統(tǒng)一的組織模式和決策模式可供選擇和利用，不同的虛擬項目組織和企業(yè)面對不同的場景，會作出個性化的、符合實際需要的選擇。其中價值關(guān)聯(lián)非競爭性組織大多是不同行業(yè)內(nèi)組織間的合作形式，團隊成員之間沒有直接的競爭關(guān)系，但往往是處于價值鏈的上下游企業(yè)（例如，希賽IT教育研發(fā)中心與電子工業(yè)出版社聯(lián)合組成的軟考圖書研發(fā)項目組）；技術(shù)關(guān)聯(lián)非競爭性組織是指同行業(yè)內(nèi)非競爭性組織間的合作形式，團隊成員間的研究開發(fā)合作很密切，但從事的研發(fā)領(lǐng)域不相重合，技術(shù)互補性強，沒有直接的競爭領(lǐng)域；技術(shù)關(guān)聯(lián)競爭性組織的成員間不僅在技術(shù)上高度相關(guān)，同處于一個競爭行業(yè)，而且在最終產(chǎn)品市場上成為直接的競爭對手（例如，希賽教育與SUN公司的Java合作項目）；價值關(guān)聯(lián)競爭性組織的團隊成員往往屬于不同行業(yè)，但在研究開發(fā)同一類技術(shù)或產(chǎn)品。這種多主體模式不僅以信息技術(shù)來超越地理空間和組織結(jié)構(gòu)的限制，而且通過諸如合同契約、協(xié)議、政策等軟約束來實現(xiàn)研發(fā)資源的共享和集成?！　∮嘘P(guān)這方面的詳細情況，筆者（編者注：CSAI顧問團首席顧問張友生博士）將在《虛擬項目管理：單主體虛擬項目團隊》中進行討論。　　根據(jù)組織成員的集中度高低，這種虛擬項目組織形式還可以進一步分為三種，分別是分散并行模式、虛擬核心模式以及集中團隊模式?？偟膩碚f，根據(jù)主體的不同，虛擬項目組織可以分為兩大類?！　∫弧⒔M織形式的分類　　隨著通信技術(shù)、計算機網(wǎng)絡(luò)技術(shù)以及互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的飛速發(fā)展，虛擬項目無處不在。虛擬項目管理　虛擬項目團隊的組織形式在《虛擬項目管理：虛擬項目的特征》中，筆者（編者注：CSAI顧問團首席顧問張友生博士）簡單地介紹了虛擬項目的概念和特征?！　∷?、下一篇文章　　在《虛擬項目管理：虛擬項目團隊的組織形式》中，我們把虛擬項目團隊分為兩種基本組織形式，分別是單個組織的虛擬化、多個組織組成的虛擬項目團隊?！　∫⒁獾氖?，集中團隊模式具有很大的成本負擔和市場風險，因為組建集中化項目團隊，往往需要調(diào)集組織內(nèi)部的技術(shù)精英和管理精英，投放大量的資金，占用大量的資源。在2006年上半年，為了迅速占領(lǐng)軟考培訓市場，希賽教育成立了由來自全國各地的10多名專家組成的視頻課程研發(fā)項目團隊，該項目團隊的所有成員都集中在希賽教育總部（長沙）的辦公樓里，其空間布局是開放式的，這有助于關(guān)鍵性的隱性技術(shù)知識的擴散、共享和保留。　　例如，希賽教育的軟考視頻課程研發(fā)項目就是采用集中團隊的研發(fā)模式。團隊成員之間的頻繁交流和溝通，可以創(chuàng)造出共同的團隊文化，增強項目團隊的凝聚力和團隊精神?！　〖谢瘓F隊具有一些獨特的優(yōu)勢?！　∨c前兩種組織形式相比，集中團隊模式首先強調(diào)的是團隊成員必須集中在一個地方，并進行集中式的一體化開發(fā)。當項目規(guī)模比較大、復雜性比較高、時間要求比較緊時，這兩種組織形式往往無法應對。另外，核心團隊的組織邊界也是相對變化的，其中的成員具有一定的流動性，其規(guī)模則根據(jù)項目的情況而擴大或縮小?！　。?）核心團隊具有較強的創(chuàng)新優(yōu)勢，通過不同團隊成員的交流與合作，更容易產(chǎn)生全新的理念?！　　　D2　虛擬核心模式（2）核心核心團隊具有以下功能：　?。?）核心團隊是虛擬項目組織的中心節(jié)點和領(lǐng)導小組，如圖2所示?！　　　D1 分散并行模式分散并行模式的主要缺點在于，可能會使團隊成員之間缺乏充分的交流和理解，不同團隊成員的工作也可能缺乏協(xié)調(diào)，從而在特殊的情況下會影響項目整體目標的實現(xiàn)。例如，CSAI顧問團的項目研發(fā)就可以采取分散并行組織模式。但是，各團隊成員有著明確的分工和功能界定，開發(fā)活動有既定的標準和規(guī)范來支持，各個模塊之間的界面也存在一致明確的標準。其中分散并行模式的集中度最低，各團隊成員獨立開展工作；虛擬核心模式則是采取核心團隊集中于一個地方、團隊成員仍相對獨立的方法，其集中度相對較高；集中團隊模式強調(diào)在維持團隊的虛擬、靈活特性的同時，針對特殊的開發(fā)任務(wù)而高度集中，密切配合。虛擬項目管理：單主體虛擬項目團隊所謂單主體虛擬項目團隊，是指某一組織通過計算機網(wǎng)絡(luò)和通信技術(shù)，將分散在不同地點的研發(fā)資源聯(lián)結(jié)起來而形成的虛擬性項目組織?！　【唧w來說，對于單主體虛擬項目組織來說，如果項目是漸進式創(chuàng)新，各個子項目相對獨立，主要知識是顯性的，具有重復資源，那么可以采取低集中度的組織形式，相反則應采取高集中度的組織方式。（5）項目的創(chuàng)新程度，即是漸進式的還是突變式的?！　。?）知識系統(tǒng)的主導類型，即研發(fā)活動所涉及的知識主要是顯性知識還是隱性知識。（3）整個虛擬項目組織內(nèi)部的溝通機制和協(xié)調(diào)機制。如果高度耦合，則適合采用集中度高的組織方法；如果相對獨立，則適合采用比較松散的組織方法。二、需要考慮的因素雖然虛擬項目組織是項目組織的一個主要發(fā)展趨勢，但目前還沒有一個統(tǒng)一的組織模式和決策模式可供選擇和利用，不同的虛擬項目組織和企業(yè)面對不同的場景，會作出個性化的、符合實際需要的選擇。其中價值關(guān)聯(lián)非競爭性組織大多是不同行業(yè)內(nèi)組織間的合作形式，團隊成員之間沒有直接的競爭關(guān)系，但往往是處于價值鏈的上下游企業(yè)（例如，希賽IT教育研發(fā)中心與電子工業(yè)出版社聯(lián)合組成的軟考圖書研發(fā)項目組）；技術(shù)關(guān)聯(lián)非競爭性組織是指同行業(yè)內(nèi)非競爭性組織間的合作形式，團隊成員間的研究開發(fā)合作很密切，但從事的研發(fā)領(lǐng)域不相重合，技術(shù)互補性強，沒有直接的競爭領(lǐng)域；技術(shù)關(guān)聯(lián)競爭性組織的成員間不僅在技術(shù)上高度相關(guān)，同處于一個競爭行業(yè)，而且在最終產(chǎn)品市場上成為直接的競爭對手（例如，希賽教育軟考學院與SUN公司的Java合作項目）；價值關(guān)聯(lián)競爭性組織的團隊成員往往屬于不同行業(yè)，但在研究開發(fā)同一類技術(shù)或產(chǎn)品。這種多主體模式不僅以信息技術(shù)來超越地理空間和組織結(jié)構(gòu)的限制，而且通過諸如合同契約、協(xié)議、政策等軟約束來實現(xiàn)研發(fā)資源的共享和集成。有關(guān)這方面的詳細情況，筆者（編者注：CSAI顧問團首席顧問張友生博士）將在《虛擬項目管理：單主體虛擬項目團隊》中進行討論。根據(jù)組織成員的集中度高低，這種虛擬項目組織形式還可以進一步分為三種，分別是分散并行模式、虛擬核心模式以及集中團隊模式?？偟膩碚f，根據(jù)主體的不同，虛擬項目組織可以分為兩大類。虛擬項目管理:虛擬項目團隊的組織形式　　一、組織形式的分類隨著通信技術(shù)、計算機網(wǎng)絡(luò)技術(shù)以及互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的飛速發(fā)展，虛擬項目無處不在。所以需求管理一個很重要的目標應是提高軟件需求的復用率?！　≤浖枨蟮膹陀脝栴}　　一位領(lǐng)域?qū)＜?，他在?0多年的領(lǐng)域工程經(jīng)驗，積累了大量的領(lǐng)域需求，可是在其每進行一次產(chǎn)品開發(fā)時，他總是感到他所理解的需求無法為與他配合的分析人員、設(shè)計人員所接受?！　∽⒁鉁贤ǖ募记伞Ｌ毜男枨蠖x對需求漸變沒有任何效果。　　(4)精確的需求與范圍定義并不會阻止需求的變更。在實踐中，人們往往不愿意為小的需求變更去執(zhí)行正規(guī)的需求管理過程，認為降低了開發(fā)效率，浪費了時間。一個項目，為了避免項目的風險，我們請了用戶代表全程參與了開發(fā)過程，結(jié)果此用戶代表在開發(fā)過程提出了大量小的需求變更，當開發(fā)人員按此需求變更修改了軟件時，在項目進入現(xiàn)場實施階段時，卻有大量的這些變更需要改回去，問題就是出在我們的項目組成員視該用戶代表的需求為圣旨，卻忽略了需求是否經(jīng)過了客戶方真正有決策權(quán)的人員的認可。所以，在項目的開始無論是開發(fā)方還是出資方都要明確這一條：需求變，軟件開發(fā)的投入也要變。人們常說世上沒有免費的午餐，同樣也不應該有免費的需求變更?！　‰y題隨之而來，需求中的變化一般不是突發(fā)的革命性的變化，最常見的是項目需求的漸變(Proj