會計本科畢業(yè)論文試論成本控制與提高經(jīng)濟(jì)效益的關(guān)系(1)(參考版)
2025-01-21 13:44本頁面
【正文】 3.［日］西村明 作、陳勝群 譯，《日本管理會計的構(gòu)造與特質(zhì)》，《上海會計》,1999年第11期。參考文獻(xiàn)，《走向知識經(jīng)濟(jì)時代的管理變革與趨勢》，《當(dāng)代財經(jīng)》，2001年第11期。成本管理改革并不意味著對傳統(tǒng)成本管理的全盤否定，不考慮我國的國情，完全照搬照抄西方的成本管理制度。成本管理深化改革，必須研究各種方案的可行性，從中選取最優(yōu)方案，以謀取企業(yè)最佳經(jīng)濟(jì)效益，從而使成本管理向預(yù)防性管理方向發(fā)展。會計電算化不僅節(jié)省了核算時間，減輕了會計人員的工作壓力，使其從簡單的重復(fù)性的會計核算工作中解脫出來，為會計人員把更多的精力放在事前成本預(yù)測、日常成本控制和成本分析上提供了條件，而且，也使成本核算工作更細(xì)致、更全面，滿足了企業(yè)管理對成本信息不斷提高的要求。此外，提高其他人員的成本意識和素質(zhì)，特別是工程技術(shù)人員更要增強(qiáng)成本意識和素質(zhì)，把經(jīng)濟(jì)性與技術(shù)性很好結(jié)合起來，對于降低企業(yè)成本，提高經(jīng)濟(jì)效益具有重要意義。其次,在公司中配備必要的有能勝任能力的成本管理人員,是順利開展成本工作，發(fā)揮成本管理作用的重要條件。 三、綜述筆者認(rèn)為深化企業(yè)集團(tuán)成本管理改革，應(yīng)當(dāng)根據(jù)現(xiàn)代企業(yè)制度的要求，總結(jié)、完善我國行之有效的成本管理方法。企業(yè)的重組。企業(yè)的兼并與收購。資本投入的選擇，主要是考慮資本的投向及轉(zhuǎn)向，實現(xiàn)資本的安全及增值效應(yīng)。集團(tuán)企業(yè)資本營運(yùn)主要包括企業(yè)的收購與兼并、企業(yè)重組、融資租賃，以及資本擴(kuò)張或收縮的選擇。稅收計算和繳納，原則上由集團(tuán)統(tǒng)一進(jìn)行管理，但由于稅費實行就地納稅及集團(tuán)下屬企業(yè)有可能跨地區(qū)經(jīng)營，給稅收成本控制帶來一定困難，集團(tuán)應(yīng)盡力爭取對未跨省或地區(qū)界限的企業(yè)實行集中控制（或分片集中）。企業(yè)取得和使用資金而支付的各種費用，包括資金占用費、資金籌集費及資金調(diào)度節(jié)支比較成本，由集團(tuán)統(tǒng)一管理。工程成本控制一是事前控制“成本源”；二是對發(fā)生額價值較大的進(jìn)行重點控制。目標(biāo)成本的制定應(yīng)科學(xué)合理，要先有上層整體目標(biāo)，后有下屬個體目標(biāo)；目標(biāo)成本考核應(yīng)尊重事實，不搞平衡，嚴(yán)格執(zhí)行，及時糾偏。根據(jù)企業(yè)集團(tuán)成本管理的需要，可將“大成本”內(nèi)容劃分如下：由于生產(chǎn)成本的依附性和集團(tuán)的不可控性，該項成本控制由集團(tuán)下屬企業(yè)完成。㈣確立“大成本”觀企業(yè)集團(tuán)應(yīng)確立“大成本”觀，不斷搜尋成本源、成本故障與比較成本，加強(qiáng)控制。只是在對評判結(jié)果的處置上有所不同，在日本表現(xiàn)為是進(jìn)入下一層次的企畫還是重新回到“中心實施循環(huán)”的前面步驟，在我國則表現(xiàn)為與工資獎金、晉級的掛鉤。盡管“邯鋼經(jīng)驗”牽涉面較廣，但歸根到底其核心是：以市場為基礎(chǔ)測算目標(biāo)成本，并以相應(yīng)的組織措施確保成本否決制度的實施。就歷史而言，我國開展價值工程有較長時期，成本效益分析有相當(dāng)?shù)墓S實踐基礎(chǔ)，只是未能系統(tǒng)化地與目標(biāo)成本計算結(jié)合起來，更未能在組織措施上確保這類與管理工程技術(shù)相結(jié)合的分析方法制度化地貫徹下去。理論研究是為了服務(wù)于現(xiàn)實，成本企畫的研究對于促進(jìn)我國未來成本管理實踐發(fā)展具有相當(dāng)重要的啟示意義。既然實際制造過程必然發(fā)生成本，那么在“紙面上的制造”考慮成本發(fā)生這一因素就是理所當(dāng)然的了。成本企畫是一種先導(dǎo)性的綜合性管理一個完整的產(chǎn)品策劃或設(shè)計，某種意義上是在開發(fā)書或圖紙上就制造過程進(jìn)行了一次“預(yù)演”，預(yù)演時賦予的各種條件就是實際生產(chǎn)過程中具體各項要求事項的體現(xiàn)。再次，在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部，成員企業(yè)間建立了長期穩(wěn)定的協(xié)作關(guān)系后，大企業(yè)將許多零部件固定下包給中小企業(yè)生產(chǎn)，可以大大降低大企業(yè)零部件生產(chǎn)的種類，從而為提高大企業(yè)的專業(yè)化協(xié)作水平和組織大批量生產(chǎn)創(chuàng)造了條件。首先，企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部的分工合作，使得大企業(yè)能夠利用自己技術(shù)上的優(yōu)勢，集中力量突破關(guān)鍵技術(shù)，而中小企業(yè)則集中研究某幾個零部件，也容易取得突破。如豐田汽車公司就經(jīng)常召開其下屬企業(yè)開會，要求這些企業(yè)每月提出2—3項降低原材料或零部件成本的建議，成為豐田公司制定目標(biāo)成本的一個重要組成部分。在日本，像豐田這樣實施成本企畫的大公司都與其下屬企業(yè)建立了獨特的長期合作關(guān)系，并同某些大公司組成了自己的企業(yè)集團(tuán)。從理論上講，依據(jù)成本企畫原理采取“倒?jié)ā敝贫繕?biāo)成本，并通過目標(biāo)成本來達(dá)到降低成本的目的，應(yīng)該在所有市場經(jīng)濟(jì)國家都是有效的。由此可知，成本是事先限定好的，制造過程實際消耗乃至顧客的使用成本都不允許超越率先限定的范圍。負(fù)責(zé)成本企畫人員首先從預(yù)測銷售價格中扣除期望利潤后“倒擠”出目標(biāo)成本。，針對某種具體產(chǎn)品而提出的。這樣做的好處是有利于大規(guī)模批量生產(chǎn)，降低產(chǎn)品成本，獲得規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益；有利于集團(tuán)產(chǎn)品整體質(zhì)量的提高；同時，一個成員企業(yè)生產(chǎn)零部件種類少，管理協(xié)調(diào)工作也好做。日本企業(yè)集團(tuán)的一般做法是，相同類型的零部件同時選擇二至三家成員企業(yè)進(jìn)行生產(chǎn)。②是相同類型的零部件確定幾家成員企業(yè)進(jìn)行生產(chǎn)。核心企業(yè)應(yīng)緊緊把握住拳頭產(chǎn)品的核心部件或其生產(chǎn)的關(guān)鍵技術(shù)，使其具有產(chǎn)品及技術(shù)的壟斷性，使成員企業(yè)能一心一意地為核心企業(yè)搞配套。企業(yè)集團(tuán)既要進(jìn)行專業(yè)化分工協(xié)作，又要考慮如何組織產(chǎn)品生產(chǎn)使其費用最低，能最大限度地發(fā)揮集團(tuán)整體優(yōu)勢。⑤是加強(qiáng)現(xiàn)場綜合管理，挖掘企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部的巨大潛力。④是加強(qiáng)生產(chǎn)階段的專業(yè)化管理。③是生產(chǎn)過程的均衡性。②是生產(chǎn)過程的比例性。要搞好企業(yè)集團(tuán)的生產(chǎn)管理，應(yīng)注意好以下幾個方面：①是生產(chǎn)過程的連續(xù)性。⑴企業(yè)集團(tuán)生產(chǎn)管理體系的確定。利用實物管理來組織與協(xié)調(diào)各成員企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，合理配置集團(tuán)的資源以充分發(fā)揮集團(tuán)資源的整合效益；利用價值管理來明確各成員企業(yè)的目標(biāo)成本，控制各成員企業(yè)的耗費水平，評價各成員企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績。注意開展這方面的活動，成本控制才有堅實的群眾基礎(chǔ)。⑷組織發(fā)動廣大職工開展各種降低成本的活動，如“小指標(biāo)競賽”，降低成本技術(shù)攻關(guān)活動等。數(shù)據(jù)的收集和記錄必須正常、準(zhǔn)確、齊全，需要有科學(xué)合理的收集方法和記錄方式，負(fù)荷監(jiān)督程序的需要；數(shù)據(jù)的傳遞要有正確路線，迅速及時；匯總和整理工作要有科學(xué)合理的統(tǒng)一規(guī)定。⑶加強(qiáng)和完善成本實際發(fā)生情況的收集、記錄、傳遞、匯總和整理工作。一切費用預(yù)算在開支以前都要經(jīng)過申請、批準(zhǔn)手續(xù)后才能支付，即使是原來計劃上規(guī)定了的，也要經(jīng)過申請和批準(zhǔn)。這些自主權(quán)一般的有壓縮流動資金定額的權(quán)限，以減少利息支出；上交多余固定資產(chǎn)的權(quán)限，以減少固定資產(chǎn)占用費和折舊費的支出；上交多余勞動力的權(quán)限，以減少工資支出；本單位獎金分配的權(quán)限，以調(diào)動職工的積極性。從而形成一個上下左右、縱橫交錯、人人負(fù)責(zé)的成本控制體系。因此，企業(yè)要將成本計劃所規(guī)定的各項經(jīng)濟(jì)指標(biāo)，按其性質(zhì)和內(nèi)容進(jìn)行層層分解，逐級落實到各個車間
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