[農(nóng)學(xué)]設(shè)計商業(yè)模式-林偉賢(參考版)
2025-01-21 12:37本頁面
【正文】 ,已 投資了2億美元。其余股權(quán),則由16家分銷商分別持有.深 圳百麗投資與百麗簽訂獨家分銷協(xié)議,這樣,百麗就 實際控制了銷售網(wǎng)絡(luò)終端. 2005年,深圳百麗投資又把旗下的零售店,轉(zhuǎn)移到離岸公 司百麗國際, 百麗借此收回全部零售業(yè)務(wù),到2006年, 深 圳百麗投資所擁有的運動鞋連鎖店,也轉(zhuǎn)移到鄧耀控制的 Full Best(其后被百麗國際全部收購),百麗國際自 此徹底擁有了零售網(wǎng)絡(luò),開始加速發(fā)展. 到2007年,已經(jīng)擁有3828家百麗女鞋店面,1000家運動鞋 ,有的提前退出,有的最終成 為百麗國際的股東,借助上市東風(fēng),在資本市場得利. 通過整合業(yè)務(wù)系統(tǒng),百麗強化了關(guān)鍵資源和能力,利用對 價值鏈的控制能力,整合了銷售終端,不僅保護了公司的利 潤流,最終也在資本市場實現(xiàn)企業(yè)最大價值. 自由現(xiàn)金流結(jié)構(gòu)∶ 自由現(xiàn)金流結(jié)構(gòu)∶讓企業(yè)價值最大化 講到這里,請問,設(shè)計商業(yè)模式的目的是什么呢?對,讓企業(yè) 的價值最大化. 那么,為什么一家上市公司價值比另一家上市公司要高呢?一 個公司的價值,通常被定義為未來現(xiàn)金流的折現(xiàn).就是說, 要看他未來產(chǎn)生現(xiàn)金流的能力. 雖然有很多因素決定一家公司未來產(chǎn)生現(xiàn)金流的能力,但總資 . 在這樣一個標準下,資產(chǎn)越少,回報越多,總資產(chǎn)回報率就越 ,在設(shè)計商業(yè)模式時,不但要考慮如何獲得更多的利潤, 還要考慮怎樣才能使資產(chǎn)更輕. 但由于企業(yè)在定位,業(yè)務(wù)系統(tǒng),關(guān)鍵資源能力和 盈利模式的差異,最終形成的不一定是輕資產(chǎn).那么, 如何借助各種金融工具,對不利的現(xiàn)金流架構(gòu)進行改善呢?我們 可以從兩個角度來進行思考. 一是對企業(yè)整體現(xiàn)金流的改善,包括貸款,債券,可轉(zhuǎn)換證券, 私募股權(quán)融資,公開發(fā)行股票等。你 分析擁有什么樣的關(guān)鍵資源和能力,才能保護你的利潤流 接下來,你要回答一個問題∶公司內(nèi)部組織怎么構(gòu)建,外部合 作怎么進行,才能保證前三點的實現(xiàn)? 這就是業(yè)務(wù)系統(tǒng),重點在于解決外部和內(nèi)部利益相關(guān)者的 交易和分配結(jié)構(gòu),讓這盤生意的參與者,都在利益驅(qū)動下,盡心 盡力. 具體來說,對外部利益相關(guān)者來說,你需要劃定企業(yè)商業(yè)活 動的邊界,就是你要確定提供什么樣的服務(wù)或產(chǎn)品,同時, 你和外部利益相關(guān)者, 市場關(guān)系,長期契約,代理,經(jīng)銷,特許,還是參股,控股,合 營? 對于內(nèi)部來說,則是如何解決利益分配機制,其中相關(guān)角色, 有股東,企業(yè)家,員工,供貨商,顧客,無形資產(chǎn)擁有方等等, 你的生意適合以什么構(gòu)架, 是建立一套組織系統(tǒng),確保內(nèi)部能力可以保證商業(yè)模式的運轉(zhuǎn)和 創(chuàng)新. 我們可以先列出相關(guān)的經(jīng)濟活動網(wǎng)絡(luò),確定企業(yè)占據(jù)哪些活 . 下面我們就通過可口可樂的案例,來分析如何建立業(yè)務(wù)系統(tǒng). 特許裝瓶模式在二戰(zhàn)時開始大規(guī)模發(fā)展,當時,將一軍陸軍 部的調(diào)查顯示,可口可樂能鼓舞士氣,艾森豪威爾威爾甚至特意 寫信給可口可樂總部, 可口可樂開始在海外授權(quán)特許裝瓶商,為士兵提供可樂. 在很長一段時間里,可口可樂在各裝瓶廠商幾乎不占任何股 份, 可口可樂銷售濃縮液,并授予裝瓶商在某個區(qū)域內(nèi)的獨 家銷售權(quán) 建立全球生產(chǎn)及銷售網(wǎng)絡(luò). , 可口可樂的收入包括 濃 縮液銷售和品牌授權(quán)費 1981年,郭思達擔任可口可樂CEO,開始關(guān)注到新的顧客價 值.一次高管會議上,他問∶世界上44億人口每人每天消耗 的液體飲料平均是多少?回答是∶64盎司.那么,每人 每天消費的可口可樂又是多少呢?不足2盎司.那么,在 人們的肚子里,我們的市場份額是多少? 另一方面, 實含有較多熱量,一罐375毫升的可樂所含熱量約為147大卡,相 當于正常人一天所需熱量的1/ 2000年的31%下降到2006年的22%,同期茶,果汁飲料的產(chǎn)量卻增 加了3倍. 可口可樂也參與到這一潮流之中,并成為推動者,在它400多 個品牌中,非碳酸型飲料(純水飲料,果汁,茶飲料,咖啡,乳 制品飲料,運動功能型飲料等)占可口可樂公司產(chǎn)品的比重,到 2006年達到20%,而三年前卻只有13%,增長迅速?？v軸表示成本來源,即成 本由誰支付,分別來自于企業(yè), 企業(yè)和第三方伙伴, 第 三方伙伴以及零可變成本.這樣, 想你的公司處于哪些區(qū)域? 上面談的盈利模式,都是企業(yè)自檢投入全部成本,先鎖 定客戶,然后通過構(gòu)建更多盈利點,或者推出后繼產(chǎn)品 來盈利. 下面我們討論,企業(yè)如何通過授權(quán) 特許的方式,由第 三方伙伴來承擔生產(chǎn)成本與市場風(fēng)險,自己則通過收取權(quán)利 金或特許加盟費,得到穩(wěn)定的收入. 索尼推出的PS和PS2游戲機,均創(chuàng)造了銷售量過億的行業(yè)神話. 但你知道嗎,它賣的游戲機越多,自己的虧損就越多！ 但由于這兩種高性能的游戲機,鎖定了大量客戶,索尼就可以 向第三方游戲軟件開發(fā)商授權(quán),允許他們?yōu)樗髂嵊螒驒C開發(fā) 游戲,而第三方每賣出去一份游戲軟件,索尼則抽取一定比 例的權(quán)利金.游戲軟件的開發(fā)成本和風(fēng)險,都由第三方 權(quán)利金盈利模式. 在索尼最困難的2002年, 幾乎全部利潤都來自于 游戲機部門 , 在索尼危難時刻,這一獨特的盈利模式拯救了它. 但每一種盈利模式都須建立在定位的基礎(chǔ)上,我們前 面所說的定位,要求抓住最有潛力提供長期利潤增長的消費群, 并且要隨消費群的需求而改變. 由于索尼不斷將游戲機的性能推向極致,最 終導(dǎo)致只有2%的 狂熱玩家才能操作,消費群變得狹窄,而MP3推出后,由于 功能太強大,導(dǎo)致游戲制作成本大漲,第三方游戲軟件商不 能賣出更多的游戲機來覆蓋成本,因而轉(zhuǎn)投微軟或者任天 堂新力一旦收不到權(quán)利金,原有的模式就岌 岌可危. 任天堂推出的新游戲機Wii,看到更多的非瘋狂玩家 和非玩家也有游戲的需求,為他們提供了獨特的價值,減少 功能,使游戲機更容易操作,大大降低了成本,打破了游戲機虧 損的行業(yè)原則,由于獲 得了龐大的用戶群,又降低了游戲軟件開發(fā)成本,第三方樂 于為它來開發(fā)軟件,使權(quán)利金模式也被大大強化. 由此可見,商業(yè)模式設(shè)計金字塔的底層基礎(chǔ)不能斷裂,擁 抱底層的顧客價值,就會取得像任天堂這樣天才般的商業(yè)成功. 關(guān)鍵資源和能力∶為什么必
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