【正文】
。 (3)由上級的檢查評估被小組自主評估所代替。 TPM的最新發(fā)展 (5) ? 五、新一代 TPM給企業(yè)帶來深遠的變革 (1)狹窄定義的工作被廣泛定義的工作所代替。 顯然新的 TPM較之原來 TPM指出的六大損失又擴展了一些內容，但仍以六大損失為主。 (15)能源損失：啟動、過載、溫度損失。 (13)測量和調整損失。 (11)生產(chǎn)線組織損失：生產(chǎn)線安排組織、自動化及失效損失。 (9)管理損失：等待指示或等待材料。 (7)速度損失。 (5)其他停機：清理、檢查、等待材料、等待人員安排、質量認可。 (3)更換刀具、夾具。 TPM的最新發(fā)展 (4) ? 四、減少六大損失擴展到減少十六大損失 新的 TPM關于十六大損失敘述如下： (1)設備故障。 (2)與當?shù)厣鐓^(qū)的和諧。 (6)尊重人，把人放到第一位。 (4)勞動條件（如工時、工作狀態(tài)）改進。 (2)工作內容和方法（如緊張程度、浪費、變動、姿勢、簡單操作等）的改進。 2. ES—— 雇員滿意 人道、適意、富裕、工作場所和生產(chǎn)線的改進。 (4)低成本。 (2)使小批量的各類產(chǎn)品生產(chǎn)具有較高的生產(chǎn)率。 1. CS—— 客戶滿意 即滿足客戶的不同要求，取得客戶的信任。 TPM的最新發(fā)展 (3) ? 三、原來的 5S變成現(xiàn)在的 4S 4S與以前提出的 5S或 6S有所不同。 (10)取得 IS09000， 14000的認證。 (8)管理者的思維變革；改進管理能力，如領導、行動、決策和邏輯能力。 (6)進行盈利企業(yè)的變革，生產(chǎn)減少而利潤增加。 (4)建立短、中、長期發(fā)展規(guī)劃。 (2)弄清本企業(yè)的利潤損失。創(chuàng)造一個無人的、對人友好或者靈活的工作環(huán)境。 （ 6）爭取 4S (CS， ES， SS， GS)。推動 TPM的企業(yè)實行 “ 現(xiàn)場 實物 ” 落實到人的檢查方式，實行視野控制，創(chuàng)造良好的工作環(huán)境。人人參與管理，注重人的價值，滿足人成長的要求，讓員工感受成功和成就，感受生活的意義。 （ 3）全體員工參與。 （ 2）推進預防哲學 (MP→ PM→ CM)。日本近年提出的 TPM基本原則是： （ l）建立盈利的公司文化。 TPM在國際維修界已不僅僅是某種做法，而且逐漸變成了一種維修文化。 TPM的最新發(fā)展 (1) ? 日本人在 1971年提出 TPM。 總之，據(jù)不完全統(tǒng)計，目前世界上引入 TPM的國家和地區(qū)有美國、南美地區(qū)、墨西哥、韓國、泰國、馬來西亞、中國、法國、挪威、瑞典、芬蘭、英國、意大利、葡萄牙、西班牙等。 1992年 9月在美國芝加哥召開另一次 TPM會議。1992年 4月在比利時的布魯塞爾舉行 “ 歐洲公司最高領導人 TPM會議 ” 。 到目前為止，在挪威、意大利、馬來西亞、巴西、葡萄牙、西班牙、韓國、美國、中國、印度和新加坡等國都舉行過 TPM研討班。 TPM在全世界的影響（ 3） ? 在意大利，大約 15％～ 20％的企業(yè)在推行 TPM，也有的企業(yè)遇到工會的抵制，使推行工作深入不下去。雖然 PM產(chǎn)生于美國，1987年，當中島清一率代表團訪問美國辛辛那提參加第四屆國際維修會議，在匹茲堡的 TPM專題會議上宣講 TPM時，有 80多個美國公司的 150多名代表參加會議，美國企業(yè)對 TPM表現(xiàn)出極大的熱情。參加 TPM活動的企業(yè)從一開始的汽車、家電、組裝工業(yè)，向集成電路、大規(guī)模集成電路、煉油、石化、一般化工、鋼鐵、造紙、水泥、食品、醫(yī)藥、燃氣裝置等整個制造業(yè)普及。從 1971年到1988年，獲得 PM獎的企業(yè)已達 138家。直到 1971年，才把 TPM的推行實績作為考核標準。上述的 “ 三個為零 ” ，也有的翻譯成為 “ 事故為零、缺陷為零、故障為零 ” 。 (5)通過重復的小組活動，達到 “ 損失為零 ” 。 (3)從生產(chǎn)部門開始，遍及到開發(fā)、經(jīng)營、管理等所有部門。 一、 TPM更高標準的要求 新一代 TPM活動得到一定發(fā)展之后，又提出了更高標準的要求，它體現(xiàn)在 TPM的五個特征上： (1)以建立生產(chǎn)系統(tǒng)的最高效率（綜合效率化）企業(yè)素質的目標。日本實施 TPM，以其優(yōu)良的產(chǎn)品品質和市場競爭力取信于全世界，使世界各國看到，實行 TPM的確是有效的。 TPM在全世界的影響（ 1） ? TPM雖然產(chǎn)生于日本 ,但實際上它是設備管理工程發(fā)展到一定階段的必然產(chǎn)物。 TPM分析六大損失的程序和專題技術攻關，以求減少六大損失，達到設備最佳運行狀態(tài)，形成改善措施循環(huán)圖。 TPM活動通過對現(xiàn)行狀態(tài)的評估，找出問題不足，制定改善措施，建立標準化體系，從而使設備狀態(tài)不斷改進，形成狀態(tài)循環(huán)圖。 （ 4）每個成員都能自覺地進行自我檢查和評估。 （ 2）每個成員都能自覺、自主地參加 5S活動。 （ 5）素養(yǎng) — 形成制度，養(yǎng)成習慣。 （ 3）清掃 — 清掃垃圾，不留污物。 TPM的精髓要義（ 2） ? “ 5S” （ 1）整理 — 取舍分開，取留舍棄。 （ 3）樹立全新的企業(yè)形象。 4. TPM要達到的三個目的 （ 1）提高設備的綜合效率。三個 “ 全 ” 之間的關系是：全員是基礎；全系統(tǒng)是載體；全效率是目標。 （ 5）實行動機管理，即通過小組活動推進生產(chǎn)維修。 （ 3）所有部門都參加。 2. TPM的五大支柱 （ 1）最高的設備綜合效率。 TPM要求從領導到工人，包括所有部門都參加，并以小組活動為基礎的生產(chǎn)維修活動。設備綜合效率也可以作為衡量、評估設備管理水平的重要指標。 圖 15 設備故障率浴盆曲線和處理對策 設備綜合效率（ 11） ? 圖 16介紹了五類控制故障的措施和防止?jié)撛诠收习l(fā)展為功能故障的措施及相關部門。故障是冰山的頂峰，消除故障應從小做起。 圖 14 預防維修與預防醫(yī)療的比較 設備綜合效率（ 10） ? 圖 15上半部分是設備故障率浴盆曲線，下半部分則展示了不同時期的主要故障原因和處理對策。除了日常的緊固螺釘之外，還要注意預防維修。螻蟻雖小，能決萬里之堤，設備劣化往往從塵土開始。例如前面曾提到的日本西尾泵廠就提出：無人（化）管理起始于無塵。 ? 圖 13 利用 PM分析尋找深層次原因 設備綜合效率（ 9） ? 如此一層層向下分析，直到找出可以解決的答案。再向下分析，發(fā)現(xiàn)既不是軸承，又不是推進器的原因，而是密封泄漏。圖 13所示計算中，如果時間開動率不高（用方框框出部分），意味著可能的因素是設備故障。更重要的是，它之所以展開為復雜乘積的形式，目的在于幫助我們分析影響設備綜合效率的因素，我們也可以結合魚骨分析來分析影響 OEE的因素，如圖 12所示。為了便于對照參考，現(xiàn)給出以上計算中出現(xiàn)各種術語的英文原文。圖 11就把全效率的計算和減少六大損失聯(lián)系起來。這也是 TPM所要求達到的目標。 （ N）性能開動率 =L M 100％＝ 0. 625 0. 80 100％＝ 50％。 （ L）速度開動率＝（ H／ I） 100%= (0. 5/) 100％ =62． 5％。 （ J）實際加工時間 =I F=０ . 8 400=320min。 （ H）理論加工周期 =0. 5min／件。 （ F）每天生產(chǎn)數(shù)量 =400件。 （ D）每天停機損失 =60min（其中故障停機 =20min，安裝準備 =20min，調整=20min）。 （ B）每天計劃停機時間（生產(chǎn)、維修計劃、早晨會議等）＝ 20min。 設備綜合效率（ 3） ? 【 例 2】 有 400件零件加工，理論加工周期為 ，實際加工周期為 。 實際上 ? 從計算上看，用簡化了的公式也可以得到同樣的結果。于是 負荷時間 =48020=460min 開動時間 =4602020=400min 時間開動率 =速度開動率 凈開動率 ? 這里，理論加工周期是按照標準的加工進給速度計算得到的，而實際的加工周期一般要比理論加工周期長。它們分別由時間開動率、性能開動率和合格品率反映出來，故得到下面設備綜合效率公式： 設備綜合效率 =時間開動率 性能開動率 合格品率 ? 這里，負荷時間為規(guī)定的作業(yè)時間除去每天的停機時間，即負荷時間 =總工作時間－計劃停機時間 工作時間則是負荷時間除去那些非計劃停機時間，如故障停機、設備調整和更換刀具、工夾具停機等。一個優(yōu)秀的企業(yè)，沒有什么驚天動地的大事，就是點點滴滴的積累過程。 目標：讓容易失誤的事情難于發(fā)生，讓難于正確的做法易于實現(xiàn)。 內容：合理分工，用人得當；定置、目視化、標記化管理；行為規(guī)范。 損失：操作失誤，維修失誤，無對策，對策不力，對策錯誤。 心理：忘記，忽略、漏掉，沒注意，記錯，不關心，誤解。 ①人的行為來自知識、規(guī)則和技能。狀態(tài)維修應該是預知維修發(fā)展的結果，是更高階段的預知維修。其程序如圖 13所示。 (5)走向預知維修和狀態(tài)維修。 鑒于各系統(tǒng)及系統(tǒng)內元器件、部件的劣化并不一定同步，可用項修、小修代替大修，并適當延長其修理周期，以降低維修成本。設備可分六大系統(tǒng)：①氣動系統(tǒng)；②潤滑系統(tǒng)；③液壓系統(tǒng)；④驅動、傳遞系統(tǒng)；⑤變速系統(tǒng)；⑥電氣控制系統(tǒng)。通過不拘泥于原設計的改善維修，主動維修方式，使劣化徹底根除，反饋到設計部門，改善設計，提高新設備的可靠性，達到維修預防的目標。 要通過根除劣化，強化清潔、緊固、潤滑等保養(yǎng)環(huán)節(jié)，保持設備基本狀態(tài)來避免人為劣化，保持其自然劣化狀態(tài)。 自然劣化：由于設備的運動、負荷、時間等物理、化學原因而引起的壽命降低和性能劣化。 圖 12 劣化的漸變過程 全員生產(chǎn)維修的零故障工程（ 4） ? (1)使?jié)撛诘墓收厦黠@化（即找出潛在的故障）。 (2)劣化原因的漸變過程。 (1)劣化原因的結構。 (2)人的觀念和行動改變了，能使設備故障為零。其演變過程如下： 塵土 → 劃痕 → 存水 → 電化學反應 → 銹蝕 → 松動 → 振動 → 疲勞 → 微裂紋 → 裂紋 → 斷裂 → 最終故障 全員生產(chǎn)維修的零故障工程（ 2） ? 三、減少故障損失的對象 減少故障損失要從初始的清潔開始，逐步深入到點檢、潤滑保養(yǎng)和維修各個環(huán)節(jié)，其對策如圖 11所示。濟南卷煙廠在設備上一直開展 “ 清潔 — 清潔 — 再清潔 ” 的三個清潔活動。 中國有句俗話： “ 螻蟻雖小，可以毀掉萬里長堤 ” 。 二、故障是冰山的頂峰 我們說故障是冰山的頂峰，也就是說故障是設備暴露出的問題，而大量的問題是隱蔽的、潛在的、尚未形成功能故障。故障的種類可按以下方式劃分： (1)功能停止型故障 設備突發(fā)性停止的故障。 點檢員還可以按照 PDCA管理循環(huán)的方式指導自己的活動。另外，對上述記錄和點檢中發(fā)現(xiàn)的異常，通過小組或專業(yè)人員、組長級的分析會，適當?shù)貞门帕袌D、傾向分析等手段分析故障原因，制定對策。 實行設備點檢制（ 5） 周點檢 計劃卡 單元：初軋區(qū) 域：初軋區(qū) 點檢者 甲乙 丙丁 日 期 自 1987年 3月 16日至 3月 21日 設備 名 部位 點檢 項目 內容 星 期 點檢標準 異常 記錄 備 注 1 2 3 4 5 6 日 普 通 橋 式 起 重 機 橫行軌道 鋼軌 龜裂或損傷 ● ● ● ● ○ ○ ○ 無龜裂或損傷 螺釘 松動或折損 ● ● ● ● ○ ○ ○ 無松動或折損 脫落 ● ● ● ● ○ ○ ○ 無脫落 軌條 壓板 折損 ● ● ● ● ○ ○ ○ 無折損 運轉室 構件 龜裂或變形 無異狀或變形 螺釘 松、脫、損 ○ ○ 無松、脫、損 軸承 異音 ● ● ● ● ○ ○ ○ 無異音