【正文】 52 完 深圳金品質企業(yè)效益開發(fā)有限公司 。 這對企業(yè)的發(fā)展 、 經(jīng)營績效的提高 ， 將起著不可估量的影響 。 越完整的人事制度與獎勵辦法 ， 則激勵作用越來越大 。 若目標管理之推行 ， 沒有健全的人事升遷 ， 及包括精神和物質的獎勵辦法相配合 ， 要想工作人員竭智盡力 ， 激發(fā)潛能 ，這是不可能的 。 年度成果階段 占 60% ◇ 目標達成時為 100分 ◇ 各項目標 ， 直屬主管修正分為 177。 本項以 各月平均計算 ， 占總分 10%。 50 依據(jù)“計劃階段、執(zhí)行階段、成果階段”的考評方法 計劃階段 占 15% 目標設定與成績發(fā)表 ， 占總分 15% 執(zhí)行階段 占 25% ◇ 目標管理每月 （ 季 ） 各項報表 ， 依規(guī)定日期送達承辦單位者為 90 分 ， 每提前一天加一分 ， 延后一天扣一分 。不必像數(shù)字目標那樣依達 成率不 同而打折扣。具體采用哪種方式評估由各單位根據(jù)其實際情況予以確定。 ◆ 由執(zhí)行者先自我評估 ， 先行分析 ， 以便 認定自我績效； ◆ 自我評估結果 ， 交主管評估 ， 并告訴執(zhí)行人之優(yōu)劣績效； 注：執(zhí)行者的自我評估與主管的評估 ， 都是依評定標準進行評價的 。 —— 相對評估 ， 是針對另一比較對象 ， 評估二的目標達成程度何 者較高 、 差距若干 。 44 ? 如何評估 a） 目標管理績效的評估 ， 其標準是否適當 ， 對整個目標管理考核的影響很大 ， 適當?shù)? 評估標準可使考核后之等級 “ 名副其實 ” ， 并使員工心悅誠服；反之 ，不當?shù)脑u估標 準 ， 會造成怨恨 ， 破壞公司良好的團結精神 。 全面性的評估次數(shù)不宜太多 ， 在目標管理的實施期間 ，若能有期中 、 期末兩次的評價機會 ， 應該是足夠了 。 43 ? 何時評估 評價之時機 ,可分為下列三種： a） 日常評價 （ 工作告一段落 ， 或進展到某種程 度時 ， 所舉行的評價 ） ； b） 定期評價 （周期性的評價，例如每周一次， 或月底、或年終舉行的評價）； c） 總評價 （目標或實施項目的達成活動終了 時舉行）。 42 ? 評估什么 評估項目可分為目標實績 、 達成過程 、 執(zhí)行者評估 三部分內容 。 負責推動全公司目標管理之單位 ， 其主要工作是分析得自內部各單位的資料 、 數(shù)值 、 圖表等 ， 以作改善 。 最重要的評估者就是目標執(zhí)行人 。所以，目標績效評估在目標管理中，是一個不可缺失的重要工作項目之一。我們說：有了激勵的管理才是成功的管理。只有符合文件規(guī)定時才允許對目標進行修正。 39 目標管理的修正 ? 目標管理原則上，應避免在期中更改或修正目標； ? 在急速變化的現(xiàn)代社會中，目標應具有極富彈性的特質，不可守成不變。 e）在目標管理的原則上，除非下屬要求上級人員指導或協(xié)助，否則，工作上的細節(jié)由下屬親自處理，上級應避免作不必要的干涉。如此，才能有效地完成所管轄的全部工作。 4. 目標管理跟蹤 是各主管部門的責任。 36 ? 目標管理的執(zhí)行 1. 目標執(zhí)行過程中，主管應信賴下屬有執(zhí)行目標之能力， 原則上。 32 訂立單位目標 ? 內容在設立單位目標時，應充分考慮以下方面的 ： 1. 應充分理解在本部門確保實現(xiàn)總目標的要求為前提； 2. 應充分把握本部門職能職責的要求與實現(xiàn)總目標的關系； 3. 應充分對本部門目前可能改善的問題點進行清理，包括部門前期業(yè)績及問題點； 4. 應充分把握相關部門對本部門的希望和意見； 5. 在充分考慮上述內容的前提下： a）確定問題的核心，列出目標項目，并按重要程度排列； b）決定目標達成的基準，即做到什么程度才算達到期待中的結果； c）思考如何達成目標的方法； d）整理出欲達成目標的必要條件； e）把目標以外的例行管理基礎上整理出來； f）將前述工作加以檢討。 依其資料來源 依其技巧方式 意見法 計量法 ① 由會計預算而設立； ②由長期計劃規(guī)劃而設立 ③由企業(yè)特質分析而設立④利用經(jīng)濟、預測而設立 ⑤將上期營業(yè)資料、經(jīng)驗 改進而設立 （由相關人員提出意見）①各部門主管集體討論法②銷售經(jīng)理之共同意見 ③顧客期望法 ④幕僚部位提出。 方針 ： 開拓 地區(qū)營業(yè)額； 營業(yè)員推銷能力再增加 方針 ： 設定重點商品甲 目標 ： 提高市場 占有率 3% 目標 ： 商品 甲 的市場 占 有率提升 5% 目標 ： 爭取 地區(qū)經(jīng)銷商共 7家 具體化 具體化 29 ⑹ 目標體系圖范例說明： 總經(jīng)理 甲、生產部 A廠長 A1部長 降低費用 6% （節(jié)省 3000萬元） 降低制造成本 5% （ 節(jié)省費用 25