hr績效管理體系設(shè)計(參考版)
2025-01-15 18:55本頁面
【正文】 祝 2022年新譽集團業(yè)績?nèi)〉酶蟪晒Γ。。? 謝謝大家參與！ 54page 1 第二部分：實戰(zhàn)篇 ? 2022年度績效評估制度討論 ? 2022年度績效評估實施案例演示 55page 1 以下進入實戰(zhàn)階段 ? 看案例。 在設(shè)計本套方案時充分考慮了公司的過去，現(xiàn)在和未來，真心希望這套實施方案中所提出的先進管理理念能夠在公司深入人心，簡明實效的操作方法能夠在公司得到有效地執(zhí)行，從而使公司的人力資源管理提高到一個新的高度。 沒有定式，只有合適。 ■ 營造有利的學習環(huán)境，包括管理者的指導技巧、員工的學習條件和其他人的 有配合等。 ■ 集中績效本身而回避性格問題； ■集中未來而不是追究既往； ■優(yōu)缺點并重，突出優(yōu)點和對未來工作績效的期望； ■以積極的方式結(jié)束面談，煥發(fā)出員工的激情與斗志等。 48page 1 5. 績效評估面談 1）績效面談的目的 ■對考核的結(jié)果形成一致的看法； ■既承認員工的優(yōu)點，又指出存在的不足； ■對下一階段工作的期望達成一致的協(xié)議； ■討論并制定雙方都能接受的績效改進計劃等。需要盡量避免感情用事。 如何降低考核成本 部分數(shù)據(jù)需要設(shè)置調(diào)查問卷，如何保證問卷抽樣調(diào)查的有效性，并盡可能降低考核成本是公司下一步需要解決的課題。 部分基礎(chǔ)數(shù)據(jù)數(shù)據(jù)欠缺，使目標的設(shè)置不符合 SMARTER原則 績效目標的設(shè)置依賴于比較完善的歷史數(shù)據(jù)庫，以及在日常工作中數(shù)據(jù)的不斷收集，一些歷史數(shù)據(jù)不完整，可能使目標的設(shè)置比較盲目。 正確觀點： 績效管理是在企業(yè)文化背景下的 持續(xù)溝通改進 的過程！ 46page 1 ? 公司戰(zhàn)略目標的清晰 ? 全面預算體系的建立 ? 公司管理制度的健全 ? 部門職能及崗位職責的明晰 ? 上下級溝通的到位 ? 公司中高層領(lǐng)導的支持 ? 全體員工共同的參與 成功 因素 ( K S F ) 47page 1 考核指標的設(shè)置偏離公司戰(zhàn)略 由于前期廣泛而深入的調(diào)研，這種風險本次已經(jīng)盡可能避免。 43page 1 第三部分 相關(guān)事項及績效改進 注意事項 關(guān)鍵成功要素 績效面談 改進措施 44page 1 問題 暈輪錯誤 趨中錯誤 近期行為偏見 個人偏見 馬太效應(yīng) 評價者僅將一個因素看做最重要的因素，并根據(jù)這一因素對員工作出好壞判斷時，易發(fā)生暈輪錯誤 將員工評價結(jié)果集中于某一區(qū)域而出現(xiàn)的錯誤。 ? ，從而有針對性地制訂和實施改善計劃 ? 隊建設(shè)的推進和能力的培養(yǎng)。因此，直屬上司應(yīng)該在有 需要的時候 與員工討論績效和培訓的需求問題，而不必等到績效評估會議召開時才提出。 人力資源部將收集各部門員工的培訓需求分析表，并對結(jié)果進行綜合分析，然后就公司未來一年的總體培訓發(fā)展計劃提出建議。評估人需要填寫其直接下屬的培訓需求分析表（參考附件），并在年度績效評估會議上進行討論。因此，評估人在評估會議上必須與員工討論其優(yōu)點及需要改進的方面，從而對員工未來的培訓發(fā)展需要作出計劃。 年度績效評估結(jié)果的應(yīng)用 40page 1 等級 A B C D 比例 510% 10 20% 5055% 510% 任用 晉升、加薪 培養(yǎng) 提高 降級 淘汰 E 0 5% 培訓 41page 1 建立績效管理體系與員工培訓和發(fā)展之間的聯(lián)系，能夠進一步滿足組織業(yè)務(wù)發(fā)展及員工未來職業(yè)發(fā)展的需要。 7. 公司有責任為員工提供促進員工個人及其事業(yè)持續(xù)發(fā)展的環(huán)境。 6. 建立績效考核體系與員工培訓和發(fā)展之間的聯(lián)系，能夠進一步滿足組織業(yè)務(wù)發(fā)展及員工未來職業(yè)發(fā)展的需要。 4. 提供設(shè)定工資水平的統(tǒng)一方法，為雇傭、晉升等工作提供依據(jù)。 2. 尋求組織中各部門之間薪酬水平的內(nèi)部公平性 。比較直接的應(yīng)用大致有： 1) 績效工資的發(fā)放與薪資調(diào)整 2) 職位的調(diào)整與晉升 3) 培訓發(fā)展。 39page 1 年度績效評估 委員會的構(gòu)成應(yīng)包括公司分管各部門 的高管人員，人數(shù)保證在 7~9人 (保持單數(shù) ,有利于決策 )。 委員會的成員由董事長委任，董事長亦可親自主持委員會的工作，并決定總體 評估結(jié)果的分布比率指引。 企管部 的相關(guān)工作還包括： ● 在執(zhí)行過程中就相關(guān)問題向員工作解釋和說明，保證體系的可操作性； ● 在被評估人和評估人發(fā)生沖突時，充當協(xié)調(diào)人的角色 ； ● 綜合所收集的信息并作相關(guān)分析，為管理層制定或修訂相關(guān)的政策提供支 持； ● 妥善保管績效評估表原件。 不同觀點的交流對績效的改進是很有好處的。 員工自評也是有效的準備工作之一。 評估人： 直屬上司 評估人： 項目經(jīng)理 分管 副總 被評估人： 員工 企管部 績效管理 委員會 33page 1 員工應(yīng)該在評估會議前適當作相關(guān)準備。 評估人： 直屬上司 評估人： 項目經(jīng)理 分管 副總 被評估人： 員工 企管部 績效管理 委員會 項目制的工作程序 32page 1 分管副總負責確保所有下屬（直接或非直接下屬）評估結(jié)果 的一致性，并 根據(jù)本實施方案
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