【正文】 一方法，為雇傭、晉升等工作提供依據(jù)。比較直接的應(yīng)用大致有： 1) 績效工資的發(fā)放與薪資調(diào)整 2) 職位的調(diào)整與晉升 3) 培訓(xùn)發(fā)展。委員會(huì)的構(gòu)成應(yīng)包括公司分管各部門 的高管人員，人數(shù)保證在 7~9人 (保持單數(shù) ,有利于決策 )。 企管部 的相關(guān)工作還包括： ● 在執(zhí)行過程中就相關(guān)問題向員工作解釋和說明，保證體系的可操作性； ● 在被評(píng)估人和評(píng)估人發(fā)生沖突時(shí)，充當(dāng)協(xié)調(diào)人的角色 ； ● 綜合所收集的信息并作相關(guān)分析，為管理層制定或修訂相關(guān)的政策提供支 持； ● 妥善保管績效評(píng)估表原件。 員工自評(píng)也是有效的準(zhǔn)備工作之一。 評(píng)估人： 直屬上司 評(píng)估人： 項(xiàng)目經(jīng)理 分管 副總 被評(píng)估人： 員工 企管部 績效管理 委員會(huì) 項(xiàng)目制的工作程序 32page 1 分管副總負(fù)責(zé)確保所有下屬（直接或非直接下屬）評(píng)估結(jié)果 的一致性，并 根據(jù)本實(shí)施方案及由總經(jīng)理頒布的評(píng)估結(jié)果分布指引，確保 分管 部門內(nèi)績效評(píng)估結(jié)果的平衡性。直屬上司主管員工的日常工作，是對(duì)員工作出準(zhǔn)確評(píng)價(jià)的最佳人選。 26page 1 考核人應(yīng)根據(jù)已設(shè)定的績效目標(biāo)和員工的實(shí)際表現(xiàn)考核員工的績效。 在設(shè)定員工績效目標(biāo)的難度時(shí)，可由其直屬上司與更高一級(jí)上司商議決定。 績效 目標(biāo)數(shù)量總數(shù)最好不超過 8到 10個(gè)，以確?？傮w績效的重點(diǎn)明確。 企管部及各部門負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)績效考核的具體操作、培訓(xùn)支持等日常性工作。另外，與公司沒有勞動(dòng)關(guān)系的勞務(wù)派遣人員、臨時(shí)用工人員、在試用期的員工可不在考核范圍內(nèi)。在考核能力現(xiàn)狀的基礎(chǔ)上提出發(fā)展的期望，及有效的行動(dòng)計(jì)劃，如特別項(xiàng)目，自學(xué)、培訓(xùn)等。 15page 1 建 議 ? 建立以 MBO＋ KPI相結(jié)合的績效評(píng)估體系 即目標(biāo)管理加關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) 16page 1 為保證 績效指標(biāo) 的有效性，必須考察指標(biāo)是否符合 ‘ SMARTER’原則，也就是說，指標(biāo)是否： 具體的 （ Specific): 具體列明需要達(dá)到的關(guān)鍵結(jié)果 可衡量 (Measurable): 關(guān)鍵結(jié)果必須是可衡量的。這樣做可以排除 主觀 影響。 8page 1 1 公司共同目標(biāo) 公司績效的衡量標(biāo)準(zhǔn) 2 部門特定目標(biāo) 部門績效的衡量標(biāo)準(zhǔn) 3 員工為自己計(jì)劃 目標(biāo)和衡量標(biāo)準(zhǔn) 3 上司為下屬制訂 目標(biāo)和衡量標(biāo)準(zhǔn) 6 按照已建立或修正的 目標(biāo)對(duì)部門、員工進(jìn)行 期末考核 5 績效回顧提供了有關(guān) 已建立目標(biāo)完成程度的 反饋信息 4 上司與員工達(dá)成 目標(biāo)和衡量標(biāo)準(zhǔn)的一致 5a 新增部分加入 5b 不恰當(dāng)部分刪除 7 回顧公司的 績效情況 績效管理體系的建立程序 9page 1 績效方法一 : MBO考核法 公司目標(biāo) 分部目標(biāo) 部門目標(biāo) 個(gè)人目標(biāo) MBO：目標(biāo)管理法 目標(biāo)層層分解 千斤重?fù)?dān)人人挑 人人身上有指標(biāo) 10page 1 考核 —— 績效評(píng)估 績效面談 績效審定 實(shí)施 —— 任務(wù)執(zhí)行 任務(wù)指導(dǎo) 崗位職責(zé) 計(jì)劃 —— 任務(wù)確認(rèn) 權(quán)重確認(rèn) 指標(biāo) amp。 7page 1 建設(shè)績效管理系統(tǒng)，促使公司完善基礎(chǔ)管理制度和管理工具，并得到有力執(zhí)行，通過提升公司管理水平，保持公司“ 輸入 — 轉(zhuǎn)化 — 輸出 ”的順暢進(jìn)行和良性循環(huán)，最終改進(jìn)績效、達(dá)成公司經(jīng)營目標(biāo)。 管理者需要有機(jī)會(huì)告訴員工他們對(duì)員工的期望，使員工了解自己工作的重要序列及各項(xiàng)工作的衡量標(biāo)準(zhǔn)。 企業(yè)需要配置最有效的人力資源，以便高效率地達(dá)成目標(biāo)。 企業(yè)的運(yùn)營本身需要監(jiān)控目標(biāo)的達(dá)成過程中各個(gè)環(huán)節(jié)的狀況，了解各個(gè)環(huán)節(jié)上的工作產(chǎn)出，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題并予以解決。 企業(yè)的目標(biāo)不是管理者自己的努力就能實(shí)現(xiàn)的，管理者需要將目標(biāo)分解到每個(gè)員工的頭上。 員工也希望了解自己工作中有待于提高的地方，并希望能制定出 改善計(jì)劃 ?？冃Ч芾眢w系的建立、發(fā)展與實(shí)施是達(dá)成以上目標(biāo)的決定性因素。 事先規(guī)定，總分超過預(yù)定值時(shí)獎(jiǎng)勵(lì)，低于預(yù)定值時(shí)處罰。 ? 目前流行的績效考核方式都是從國外引進(jìn)的，都存在“水土不服”問題，需要根據(jù)公司的實(shí)際情況加以修正、融合。 員工與直接上級(jí)一起確定本年度個(gè)人具體能力發(fā)展目標(biāo)。 （根據(jù)公司具體情況，董事長可不在考核范圍內(nèi)。其職能為： ① 績效考核政策的制定與調(diào)整， ② 部門考核結(jié)果的最終審批， ③ 重大績效投訴事件的處理?？梢韵茸尡辉u(píng)估人提出自己的意見，然后評(píng)估人提出對(duì)被評(píng)估人 的期望，這更有利于績效管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。一個(gè)能基 本完成較難實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)的優(yōu)秀員工，比超額完成相對(duì)容易的目標(biāo)的普通員 工應(yīng)該得到更多的回報(bào)。 25page 1 評(píng)估人與被評(píng)估人進(jìn)行季度評(píng)估討論目前的目標(biāo)達(dá)成情況 確定在實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的過程中所遇到的問題或困難， 特別是員工自身無法控制的環(huán)境因素 找出產(chǎn)生問題的原因，特別需要注意在工作進(jìn)行過程中環(huán)境的變化 商定由于環(huán)境變化而需要對(duì)目標(biāo)和工作計(jì)劃作出的修改 確定以改善績效為目標(biāo)的調(diào)整方案，并計(jì)劃采取有關(guān)行動(dòng) 管理層批準(zhǔn) 通知企管部績效目標(biāo)調(diào)整有關(guān)事宜并歸檔 季度績效目標(biāo)調(diào)整 績效目標(biāo)是否需要作出季度調(diào)整，應(yīng)該 根據(jù)市場(chǎng)變化和業(yè)務(wù)需要靈活處理， 最終決定也應(yīng)該獲得管理層批準(zhǔn) 。 D C B A 需要改進(jìn) 該員工在該崗位或任務(wù)的多個(gè)相關(guān)績效領(lǐng)域都未能達(dá)到所須的績效標(biāo)準(zhǔn) , 需做出較大的改進(jìn)