【正文】 第十一章人力資源管理者與管理層合作實施績效管理變革 1. 人力資源管理者成為發(fā)動績效變革的領(lǐng)導(dǎo)者 2. 績效管理還有其他一些重要的子系統(tǒng)，根據(jù) IPMA界定的績效管理系統(tǒng)包括：績效 評估、紀(jì)律約束、個人發(fā)展、自我學(xué)習(xí)、指導(dǎo)和咨詢。 ③ 把握好個體與群體的關(guān)系 ④ 激勵要因人而異 ⑤ 發(fā) 現(xiàn)和利用差異 ⑥ 掌握好激勵的時間和尺度 15. 績效考核在企業(yè)公平激勵機(jī)制建立中的作用： ① 確定員工績效差異 ② 確定人員績效待遇 差異 ③ 確定員工工作態(tài)度差異 16. 四大付薪方式： ① 基于市場的付薪方式 ② 基于能力的付薪方式 ③ 基于崗位責(zé)任的付薪方 式 ④ 績效的付薪方式 17. 績效工資的反對者經(jīng)常提到其他激勵機(jī)制的重要性，認(rèn)為績效工資會造成雇員之間的惡 性競爭，在公共部門中經(jīng)常提到關(guān)于績效工資的另一個問題是金錢性的獎勵太少。 12. 績效考核在人力資源規(guī)劃中的作用： ① 提供人力資源信息 ② 預(yù)測人員需要 ③ 清查內(nèi)部人 力資源情況（人盡其才，才盡其用） ④ 決定招聘內(nèi)容 13. 基于考核結(jié)果 的內(nèi)部員工晉升：職位晉升的步驟： ① 申請 ② 審核 ③ 報告 ④ 遴選 14. 績效考核與企業(yè)激勵機(jī)制：對員工的激勵要遵循以下原則： ① 組織目標(biāo)的設(shè)置與滿足員 工的需要盡量一致 ② 激勵方案的可變性：激勵中最重要的是它的連續(xù)性和可變性，企業(yè)不能因為某一激勵手段產(chǎn)生了有力的反應(yīng)就把激勵方案固定下來，原因一：一定的激勵手段不斷重復(fù)會降低效力，二是把激勵局限為一種特殊的類型就會千篇一律。 10. 人力資源規(guī)劃的目標(biāo)：確保企業(yè)在合適的時間和合適的崗位獲得適當(dāng)?shù)娜藛T，從而實現(xiàn) 人力資源的最佳配置，進(jìn)而最大限度的開發(fā)、利用人力資源潛力，使企業(yè)和員工的需要都得到充分滿足。 9. 人力資源規(guī)劃：又稱為人力資源計劃。 7. 績效考核結(jié)果應(yīng)用的原則： ① 以人為本，促進(jìn)員工的職業(yè)發(fā)展 ② 將員工個體和 組織緊密 聯(lián)系起來，促進(jìn)員工與企業(yè)共同成長和發(fā)展 ③ 統(tǒng)籌兼顧，綜合運用人事決策提供科學(xué)依據(jù)。 ③ 最后是各組考評指標(biāo)總體平均水平比較：某一年度或歷年的變化趨勢分析，方法同單項指標(biāo)一樣。 5. 縱向比較分析具體可以從以下幾方面著手： ① 單項考評結(jié)果的平均水平與任一年度比較。 ③ 還應(yīng)該對實施考評體系本身的效果進(jìn)行分析。 信度是指考評結(jié)果的穩(wěn)定性和一致性。 ：分析的主要內(nèi)容首先是 ① 考評結(jié)果的效度和信度，效度和信度是評價考評結(jié)果準(zhǔn)確性和全面性的重要指標(biāo)。 第十章績效考核結(jié)果的應(yīng)用 ：收集整理績效數(shù)據(jù)一般有如下方法：定期抽查法、考勤記錄法、項目評定法、減分抽查法、關(guān)鍵 事件法、生產(chǎn)記錄法等。 ，找出產(chǎn)生的原因，制定并實施有針對性的改進(jìn)計劃和策略，進(jìn)而不斷提高企業(yè)員工競爭優(yōu)勢的過程。 3）績效改進(jìn)方案可以獨立制 定也可以與計劃目標(biāo)的制定相結(jié)合，目的是為了員工績效的提高。 ： 1）績效改進(jìn)方案一定要有實際操作性，要有 “行動步驟 ”。 ③ ISO管理體系。六西格瑪?shù)恼J(rèn)識基礎(chǔ)：消除偏差將會解決流程和業(yè)務(wù)中的問題。 ⑤ 采取行動前，應(yīng)與高層管理者和人力資源顧問進(jìn)行協(xié)商） 3）選 擇合適的績效改進(jìn)方法： ① 波多里奇卓越績效標(biāo)準(zhǔn)。 ③ 給予員工改善的勸告和機(jī)會。 ： 1）績效診斷分析 2）選擇和實施績效改進(jìn)方案（原則： ① 時機(jī)很重要：及早提出，及時解決。五、通過問題的解決方式來建立未來績效目標(biāo) ，而是 以對錯誤的改進(jìn)為基礎(chǔ)。 2） BEST法，行為，后果，征求意見，著眼未 來。 ： 1）由于考核標(biāo)準(zhǔn)本身比較模糊，面談中容易引起爭執(zhí)； 2）員工抵制面談； 3）主管沒有科學(xué)的認(rèn)識到其在績效面談中的角色定位。 3）消極、被動的工作。 員工應(yīng)做的準(zhǔn)本： 1）填寫自我評 價表 2）準(zhǔn)備好個人的發(fā)展計劃 3）準(zhǔn)備好向主管人員提的問題 4）將自己的工作安排好 ： 1）積極、主動地工作。 T—trust，充分信任。 A—action，涉及的內(nèi)容是工作績效，是工作的實際表現(xiàn)。 ： SMART 原則： S—specific，面談交流要直接具體。其作用是多方面的： 1）企業(yè)可以提高績效考核的透明度，突出以人為本的管理理念和傳播企業(yè)文化； 2）員工增強(qiáng)自我管理意識、充分發(fā)揮員工的潛在能力等； 3）成功的績效面談在人力資源管理中起到雙贏的效果。 3）按照反饋的內(nèi)容和方式分類：正式反饋和非正式反饋。獎懲方式對激勵的影響最為直接，它用物質(zhì)的或非物質(zhì)的手段刺激與強(qiáng)化被考核者的行為。 2）績效反饋是提高績效的保證 3）績效反饋可以排除目標(biāo)沖突，有利于增強(qiáng)企業(yè)的核心競爭力?？冃Х答伿强冃Ч芾磉^程中的一個主要環(huán)節(jié)，它主要通過考核者與被考核者之間的溝 通，就被考核者在考核周期內(nèi)的績效情況進(jìn)行反饋，在肯定成績的同時，找出工作中的不足并加以改進(jìn)。 主管原因： 1）暈輪效應(yīng)（以點概面） 2）寬松錯誤 3）嚴(yán)重錯誤 4）暗示、壓力效應(yīng) 5）區(qū)中效應(yīng) 6）近因效應(yīng) 7）個人偏見（歧視人） 8）馬太效應(yīng)（強(qiáng)者遇強(qiáng)，弱者遇弱） 9）定是錯誤（歧視工作）。 3）考評人不能準(zhǔn)確認(rèn)識打分等級與績效水平之間的關(guān)系。 ：從組織層面來講，績效考核工作的實施程序主要有兩種：第一種 的順序是從基層考核到中層考核再到高層考核，這是組織考核中比較常用的考核程序；第二種的順序是從高層考核到中層考核再到基層考核，一般比較少用。 3）同事考核 4）自我考核 5）下級考核（匿名方式） 6）客戶考核 7）專家考核。 ：理想的績效考核主體應(yīng)該符合三個條件： 1）堅持原則、大公無私、公平公正、心理素質(zhì)好； 2）清楚考核過程中容易出現(xiàn)的問題及防范措施； 3）熟悉組織考核政策、考核程序、考核方法和考核標(biāo)準(zhǔn)。 3）客觀公正原則。 ： 1）定期化和制度化原則。按考核內(nèi)容劃分。形式劃分：口頭和書面。按考核目的分：選拔性考核、培訓(xùn)與開發(fā)性考核、評定職稱性考核、考核干部是否稱職的考核、獎懲性考核等。 ：按時間劃分：定期和不定期。 、數(shù)量、時間、成本四個角度展開，是員工績效考核內(nèi)容的主體，在考核中的比重通常為 60%80%。） ：績效考核主要是對員工工作項目完成情況（要項）和工作計 劃要求的執(zhí)行情況（標(biāo)準(zhǔn)）進(jìn)行考核。是員工報酬支付的依據(jù)。（績效考核是人員調(diào)配和職務(wù)升降的憑證 ,一般來說對素質(zhì)和能力已經(jīng)超出現(xiàn)有職位要求的員工應(yīng)給與晉升或平調(diào)，對素質(zhì)和能力不能達(dá)到現(xiàn)有職位要求的人應(yīng)予以降職，對非其所長或素質(zhì)的能力已經(jīng)發(fā)生了跨職變化的員工應(yīng)橫向調(diào)動。 7）對員工來說，績效考核是發(fā)現(xiàn)員工優(yōu)劣勢，改進(jìn)行為方法，促進(jìn)員工潛力發(fā)揮最大化的重要途徑。 5）從形式上：績效考核是對員工工作業(yè)績的考核，但實質(zhì)上，也是企業(yè)改進(jìn)經(jīng)營管理不可或缺的機(jī)制。 3）通過績效考核還可以發(fā)現(xiàn)員工的優(yōu)劣勢，幫助其發(fā)揮自己的能力，為員工的個人發(fā)展提供可靠信息。 1）通過績效考核，可以監(jiān)測整個組織的運行狀況，及時發(fā)現(xiàn)經(jīng)營管理中存在的問題，為解決問題提 供依據(jù)。三是：績效考核是人力資源管理的組成部分，它運用一套系統(tǒng)的規(guī)范、程序和方法進(jìn)行考核。 從外延上看：一是：績效考核是從企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)出發(fā)對員工工作進(jìn)行考核，并使考核之后的人事管理有助于企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)。 第七章績效考核 1．績效考核：運用科學(xué)的考核方法員工在