【正文】 IBM變革管理方面的豐富經(jīng)驗，將幫助該企業(yè)成功實現(xiàn)轉型 內容 舉例 難度 措施 微調型 適應型 重新導向型 重新改造型 由于預先估計到環(huán)境會發(fā)生變化或者為了提高效率 /有效性而采取的增量變革措施 針對已發(fā)生的環(huán)境變化而作出的增量變革反應 為解決企業(yè)的內外部壓力而采取的隔斷式變革措施，往往是組織結構、市場地位、遠景目標、戰(zhàn)略或價值觀發(fā)生了根本性變化 針對突發(fā)性的嚴重危機而作出的隔斷性變革反應 改進政策和程序，引進新技術，發(fā)展員工 推出新產(chǎn)品，針對競爭對手推出的產(chǎn)品而在現(xiàn)有產(chǎn)品上增加一些特性 組織再設計、再造高瞻遠矚的領導 行業(yè)改組、兼并、收購、嚴重財務危機 主動性 “你想要變革” 心理服從 “你應當變革” 強制性 “你必須變革” 變革管理評估的部分方法舉例 亟待提高 較強 基本成熟 變革態(tài)度 組織者的領導力 變革方向的策劃及結構設計 變革所需的人才資源 股東支持 商業(yè)環(huán)境（業(yè)務穩(wěn)定，市場增長） 組織具備積極變革的文化 員工技能適應變革需要 員工工作態(tài)度和方式適應變革需要 變革的成功經(jīng)驗 職責細化充分 內部溝通充分 人員配置到位 各層推進者獲得充足授權 很弱 弱 一般 強 變革現(xiàn)狀評估 變革的要求 。 綜上所述，我們認為該企業(yè)可考慮的實施方案（待討論） 集團總體管控模式 ?設計符合集團整體戰(zhàn)略的總體管控模式 – 集團與下屬公司職權劃分 – 集團組織結構審視調整 集團管理核心： 財務與績效管理 ?業(yè)務計劃和預算管理 – 財務分析和報告體系 – 資金管理 – 內部審計 – 績效管理 1 集團總部業(yè)務 : 投資與資產(chǎn)管理 這些舉措的實施，應能有力確保企業(yè)實現(xiàn)公司戰(zhàn)略發(fā)展目標 關鍵管理和業(yè)務模式 集團總體管控模式 實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略 1 戰(zhàn)略協(xié)同 協(xié)調發(fā)展 產(chǎn)生效應 2 定位清晰管控合理 3 增加效率和競爭力 如實施該項目，可通過四個階段，六個模塊的工作達到目標 第一階段： 啟動階段 第三階段： 設計階段 第四階段： 實施支持階段 模塊 6 變革建議 模塊 0 項目啟動 模塊 1 集團管控模式與職責劃分 第二階段： 現(xiàn)狀調研階段 模塊 2 財務與績效管理體系設計 模塊 3 投資與資產(chǎn)管理模式和流程設計 并在項目過程中能夠實現(xiàn)知識和技能的傳遞 在項目執(zhí)行過程中，有足夠的客戶方人員與咨詢顧問全程交流，對所有重大問題深入了解并達成共識是咨詢項目最重要的意義之一。 投資與項目支持經(jīng)理 股東大會 財務 決策支持層 股份公司股東大會。 股份公司財務部會計核算分部，負責項目投資的資金調撥與運作的帳務處理。 股份公司財務部資金管理分部，負責公司的融資和資金有效管理，制訂股份公司及一級資金結算中心長中短期的資金計劃，匹配投資與融資。 股份公司投資管理部項目經(jīng)理，在總經(jīng)理的領導下開展對公司總部對外股權投資項目的日常管理工作。 組合決策 比分牌 指標體系 投資組合 . . . 投資意向 ‘ N’ 合理的組織、角色職能定義，與完善的投資管理流程一樣，是保證上述目標實現(xiàn)的關鍵要素 投資預算委員會 投資管理部 總經(jīng)理 投資管理部 項目經(jīng)理 資金計劃經(jīng)理 劃撥結算經(jīng)理 核算員 業(yè)務計劃層 復核員 業(yè)務運作層 資金配合層 會計核算層 股份公司投資預算委員會，對董事會負責，負責監(jiān)督、核實公司重大投資決策，對所有股份公司管理范圍內的投資項目進行審查，審閱企劃部提交的準備與實施中投資項目狀態(tài)月報，和投資管理部提交的運行中投資項目狀態(tài)月報，審閱每個重大項目的達綱驗收報告，選定需要進行后評估的項目，確定投資業(yè)績評估結果和相應行動對策。 決策優(yōu)化得出的結論只是為決策者提供支持性的信息。這些指標在比分模型的載體內，引導出最終的投資選擇的決策。 管理模式 管理效益 第一階段 第二階段 資金監(jiān)控 監(jiān)督資金流向 掌握資金信息 資金計劃性 防止資金失控 業(yè)務結算 多頭變一頭 降低內部欠款 統(tǒng)一外部結算 提高周轉率 資金融通 內部資金融通 完善銀企關系 籌資渠道多元化 實現(xiàn)規(guī)模效應 投資職能 形成資金統(tǒng)籌 安全性 時效性 流動性 盈利性 三性均衡 國際調控 風險管理 資金轉移 跨國調撥 銀行先進技術 統(tǒng)收統(tǒng)支 /備付金 /結算中心 以效益為前提 以效率為導向 以管理為重點 內部銀行 /財務公司 同時，建立完善的內部審計機制，其中關鍵因素是一套良好的 風險評估體系 風險評估系統(tǒng) 財務 記錄 內控環(huán)境 報告本身風險 管理層本身風險 企業(yè)本身風險 行業(yè)本身風險 以往審計記錄 被審對象的 ： 市場占有率 、市場穩(wěn)定需求、 品牌知名度 、商業(yè)模型， 等 被審對象的 ：經(jīng)濟周期敏感性、生命周期、 成本結構 、盈利水平、上下游特性、法律法規(guī)正負面影響，等 被審對象的 ： 審計范圍和權限 、 以往調整和整改建議 、 會計政策是否變化 、可 持續(xù)經(jīng)營、違法訴訟情況，等 是否出現(xiàn)過虛假財務報告、可能造成虛假報告的動機、 財務估計可靠性 、 會計政策合理性 ，等 被審對象的：管理監(jiān)察水平、以往的經(jīng)營表現(xiàn)、 經(jīng)驗技能 、誠實度和道德原則，等 審計計劃 審計實施和后續(xù)審計 審計需求 年度計劃 批準計劃 行動計劃 業(yè)務部門需求 二級審計計劃 審計計劃要素 季度計劃 實施審計 處理決定 處理決定 后續(xù) 執(zhí)行報告 監(jiān)控網(wǎng)絡 專項審計授權 實施審計 專項審 計需求 詳細審計計 劃 常規(guī)審計授權 審計報告 調整后的財務和績效考核數(shù)據(jù) 人事考核 業(yè)務分析 與評價 戰(zhàn)略與業(yè)務計劃 重大事項處理議案 年度流程 季度流程 回饋與修正 以及運行良好的 內部審計流程 集團發(fā)展戰(zhàn)略的貫徹實施同樣離不開完善的績效考評制度，在集團層面是經(jīng)營責