【正文】
。 1中的每一個問題。這需要一個平衡式的方法去跟蹤和評價個人和團隊的活動和業(yè)績情況。 4. 向員工提供即時的績效反饋和指導，讓員工明白如何去提高績效。 2. 管理者必須激發(fā)員工對目標的責任感和主人翁意識，換句話說，必須讓他們明白，增長業(yè)績并不不是經(jīng)理一個人的千毫年個 ，而是所有人的事情，每個人對目標的達成都負有責任。 激發(fā)主人翁意識和成果責任感 即時績效跟蹤和評價 “洞悉現(xiàn)況” 清除績效障礙 即時反饋與指導 圖 4。如果領導者不從團隊和個人兩個方面同時著手推進績效，業(yè)績就可能滑坡，在一個運作不佳的企業(yè)里，給剛接手新工作的工人授權(quán)并非明智之舉。他未能有效管理并創(chuàng)造一個以成果為導向的績效氛圍，于是局面每況愈下，以至于不可收拾。最后他離開了那家公司。陳鵬的老板把他描繪成“一個有能力的人”，而他的員工則稱他是一個無力控制大局的窩囊廢。很顯然，工人們?nèi)狈Ω蓜?，他們幾乎想干什么就干什么，想什么時候干就什么時候干。當陳鵬接手時，這家廠的效益充其量來講只能算是差強人意，但在他接手后 18個月，成本失控，許多小問題都變成了大問題。這家廠分三班，每班 20人，每天 24小時，每周七天連續(xù)運轉(zhuǎn)。這句話形象地表明了營造追求業(yè)績氛圍的重要性。 本章小結(jié) 第四部分：準則三 ——增進績效：營造爭創(chuàng)佳績的氛圍 “我把自己看作使蒸汽機上操縱發(fā)動機的技師，我必須確保列車在軌道上運行并保持向前，同時不斷往火車里添加燃料以駛向目標。“如果給我六個小時去砍一棵樹，我會用四個小時去磨斧子。無備而戰(zhàn)可能導致績效下降，又會影響到業(yè)績的達成 ——最終將影響到管理者自身的職業(yè)生涯。成果導向型的領導者將準備工作視為績效提升計劃中的最重要一環(huán)，并能有條不紊地開展這項工作。 準備戰(zhàn)斗論及了許多重要的問題和細節(jié)，其中包括計劃、人員配備、訓練和培養(yǎng)以及為您的組織配備獲得高績效所需的一切。盡管這些問題中的任何一個都可能被認為使微不足道的，但是把它們合在一起則構(gòu)成了工人們提高績效所需的全部東西。為了解決這些問題，貨運場開始著手建立一個個具有充分授權(quán)的作業(yè)小組，并成立了一個“推進委員會”以推進這個項目。一旦這張表完成之后，高績效的經(jīng)理人就會想方設法確保員工擁有必需的工具，并授權(quán)員工在將來的工作中不斷自我完善配備。最后，若不授予相應的職權(quán)，員工就會感到灰心喪氣，不愿積極進取。如果缺乏必要的設備和技術(shù)，往往會使得生產(chǎn)率下降。用這家公司的 CEO的話說就是：“如果不把經(jīng)理人的培訓和發(fā)展置于優(yōu)先地位，我們公司的生存和持續(xù)發(fā)展就會存在嚴重問題，任何經(jīng)理人如果希望他們的員工取得更好的績效，最好首先看看他們的員工是否受到過良好的培訓，是否能很好地勝任現(xiàn)有的工作” 方法四：給員工配備完成任務所需的工具 績效定律： 給員工配備有效的績效工具，這樣他們就能瞄準目標，全力以赴。第四，最高管理層確確實實將管理培訓和發(fā)展置于優(yōu)先地位，而不僅僅停留在口頭上。其次，管理開發(fā)小組為企業(yè)中的所有經(jīng)理制訂了一套現(xiàn)在和將來發(fā)展所需的管理技能組合。企業(yè)得領導任意識到了這一點，并開始系統(tǒng)全面地解決這一問題。就象現(xiàn)在的大部分企業(yè)一樣，新任經(jīng)理經(jīng)常在毫無準備的情況下被派去擔任某一職務 ——其結(jié)果可想而知。開卷管理 ——讓組織全體成員一起來關注組織績效和營運數(shù)據(jù)，現(xiàn)正迅速發(fā)展 ——但只有當員工接受過培訓并能夠理解這些信息時這一方法才能奏效。然而很多組織中，評估和反饋卻沒有納入到培訓系統(tǒng)中去。 評估和反饋可以通過自我檢查獲得，也可以由培訓者或直接上司提供。以強化所期望的表現(xiàn)，同時糾正不符期望的表現(xiàn)。 如果培訓計劃未能有效貫徹執(zhí)行或在職培訓與脫產(chǎn)培訓有所脫節(jié)，則學員學習的效果就會大打折扣。簡單地把一個員工放在某個崗位上是錯誤的，并將可能遭到失敗和挫折。在所有的培訓中， 90%的培訓是在職培訓，如工作指導培訓、現(xiàn)場指導和輔導、交叉培訓、工作援助以及績效備忘錄等。 步驟四：制訂并實施培訓行動計劃 主要包括脫產(chǎn)培訓和在職培訓這兩種方法。這樣能使他們在工作中有最佳發(fā)揮。在沒有清楚了解勝任某一職務所需的知識、技能和能力之前，任何培訓的努力都是徒勞的！ 步驟三：確定具體的學習目標 確定具體的學習目標的關鍵在于清晰地表達與提高業(yè)績密切相關的具體學習目標。職務要求可通過多種途徑定義完成：由人力資源專員進行有效的職務分析，或由員工個人或員工小組擬訂，或通過上下級討論決定，當然也可以綜合運用上述方法。靈活界定的職務說明書可以由經(jīng)理和下屬共同擬訂，或者由一組部下共同擬訂，甚至也可以請職務分析師代勞。 2缺乏有效培訓的后果和原因 后 果 組織方面 個人方面 1. 生產(chǎn)效率低下 2. 生產(chǎn)質(zhì)量問題 3. 造成顧客不滿 4. 士氣低落和工作態(tài)度不良 5. 缺乏團隊合作 1. 不滿和壓抑增加 2. 工作缺乏動力 3. 工作績效低下 4. 喪失自信和自尊 5. 工作滿意度下降 根本原因 1. 沒有把培訓置于管理工作的優(yōu)先地位 2. 沒有時間去很好地培訓員工 3. 過分依賴在職學習或嘗試 —糾錯式的學習 4. 以為員工具備了相應的能力 5. 不清楚完成工作所需的技能組合 為什么要將培訓放在優(yōu)先位置？ 培訓好象刮胡須，如果您幾天不刮，還不至于很難看，但是如果長此以往，就會顯得不修邊幅、儀表不整！ 開發(fā)一個培訓和教育系統(tǒng) 確保員工能夠勝任工作的最終責任卻落在他們的頂頭上司身上。 “我們不可能在員工培訓上花這么多錢，如果培訓后他們走了，怎么辦？”“如果我們不培訓他們，而他們還留在這里，那又會怎么樣？” 您的員工是否訓練有素并能夠完全勝任他們的工作，經(jīng)過培訓，您的員工具備商業(yè)思維了嗎？根據(jù)您的實際情況對照以下陳述給自己打分（ 1/2/3） （ 1）很少；（ 2）有一點；（ 3）經(jīng)常 現(xiàn)場診斷 ——培訓是否被置于優(yōu)先地位？ 1. 員工的培訓是最優(yōu)先的工作 2. 我的員工訓練有素，能夠出色完成工作 3. 我的工作團隊中每一個職位都有具體的技能要求 4. 我的工作團隊已經(jīng)制訂了培訓計劃，保證員工進行有效學習 5. 我的企業(yè)在員工學習方面給予足夠的時間和經(jīng)費保證 6. 我的企業(yè)對員工進行有效的在職培訓 7. 我鼓勵并獎勵經(jīng)理和員工們成為積極、優(yōu)秀的培訓師，位那些需要培訓的員工提供培訓 8. 我有效地跟蹤和評估受訓員工的工作績效 9. 我向受訓員工提供指導和績效反饋 10. 我的企業(yè)培養(yǎng)員工的商業(yè)思維 如果對以上陳述的打分是 1或 2分，就應該注意并加以改善，因為它們會影響到員工的學習活動。盡管這樣做需要投入大量的時間和精力，然而有關研究一再表明，培訓能夠極大地提高競爭優(yōu)勢。 做好戰(zhàn)斗準備的一個關鍵因素就是給員工良好的培訓，使他們能夠完全勝任工作。在回函中，人力資源總監(jiān)分析了問題發(fā)生的原因，最后以不無諷刺的口吻說道：“陳鵬，如果您認為自己能夠干好，那您就去干吧！” 陳鵬很樂意接受了這一挑戰(zhàn)，他開始全面介入人力資源部門的招聘和選拔過程，他的目標是要招道最好的人，為此他擴大了合格候選人的儲備，并積極致力于改善選拔流程，以剔除那些不能達到理想績效要求的人選。新近分配到他部門的員工，無論是知識、技能，還是工作態(tài)度都大不如前，部門的業(yè)績開始滑坡。過去，經(jīng)理們在選聘員工過程中的作用很有限，有些招聘個案甚至全不參加。應聘者應當有不錯的聲音，堅定的眼神，有力的握手，保持微笑，并有良好的禮儀 9. 堅持（ persistence）：應聘者對這一職位堅持不懈的追求 10. 綜合表現(xiàn)（ performanceputting it all together）：總體來看，應聘者是否在前九項都表現(xiàn)良好而足以成為一名頂尖的候選人 制訂有效的工作進程表 PAGE 53 實戰(zhàn)案例 ——認真對待人員配備 陳鵬所在的企業(yè)在當?shù)睾苁芮舐氄叩那嗖A，經(jīng)常會有人到公司來詢問是否有工作機會。 1. 杰出 ——申請人具備所有必須的資格條件，且無任何不良品質(zhì) 2. 優(yōu)秀 ——申請人完全符合招聘條件，但表現(xiàn)不算特出，盡管在基本能力、個性或者品性方面存在一些細小的缺點，因此并不能算是什么問題 3. 一般 ——應聘者在許多方面都表現(xiàn)平平，只有沒有更好的候選人時方可以考慮 4. 尚可 ——應聘者的表現(xiàn)處于錄用標準的邊緣，其工作能力存在嚴重疑問，在這種情況下，如果優(yōu)更好的候選人就應當不予錄用 5. 不合格 ——應聘者的表現(xiàn)不能令人滿意，不具備該職位所要求的一項或幾項關鍵條件，哪怕該職位存在空缺也應予回絕 以下是管理者評估申請人的情況和做出錄用與否決策的最常用、最關鍵的十個方面(10Ps)。表 3。 評估和決策 務必保證對申請人的每一項結(jié)論性判斷都有據(jù)可查，這可能會在以后的法律訴訟中派上用場。核查證明人最常用的方法是：電話、信件溝通、或者進行面對面的征詢，也可以幾種方法同時使用。管理者將獲取有關申請人過去工作經(jīng)歷方面大量極富價值的有用信息。一種自我挫敗的態(tài)度可能會使經(jīng)理們認為，無論如何也很難從候選人的前雇主那里得到真實、全面和確切的回答。 手段四：核查證明人 徹底核查申請人以前得工作經(jīng)歷和教育背景，其重要性再怎么強調(diào)也不為過，它是有效選拔得必經(jīng)程序。賽馬一覽表、分析每一匹馬的實力、研究其比賽成績：泥濘賽道還是干燥賽道跑得好？是否在最近八輪比賽全部進入前三名、是否在某位騎手得駕馭下跑得特別好？等等 手段三：正規(guī)測試 以盡可能客觀的手段來衡量申請人的資格條件，此法也適用于內(nèi)部員工的轉(zhuǎn)崗和提升 1. 其第一大優(yōu)點是可以通過測試來發(fā)現(xiàn)申請人的許多資格和能力； 2. 可以盡量避免面試主考官或者經(jīng)理按主觀偏見而非候選人的潛能作初選拔判斷； 3. 專業(yè)化的測試也是避免組織被指稱為有雇傭歧視行為的最佳手段 正規(guī)測試包括績效測試、性向和智力測試、興趣測試以及性格和心理測試。 同時面試結(jié)束得時候，務必明確下一步雙方將怎么做。面試交流中最大得錯誤就是不讓應聘者說話，作為主考官，最好得策略就是多聽少說。 2. 穿插一些輕松的、業(yè)務以外的話題 3. 從應聘者那里獲取相關信息 4. 向應聘者介紹和宣傳組織的有關情況 5. 請應聘者提出問題并給予直接的答復 6. 結(jié)束面試 請關注步驟三，因為您要通過這一步驟獲取作初決策所需的信息 進行面試 面試的目的在于獲取更多的信息，因為從根本上，選拔過程屬于預決策，您必須掌握充分的信息以判斷哪位候選人最適合擔任這一職務 要獲取更多得信息，您就必須掌握提問得藝術(shù)和科學方法。 五項有效篩選手段： 手段一：審閱簡歷和求職申請表 手段二：面試 手段三：正規(guī)測試 手段四：核查證明人 手段五：健康體檢 手段一、二最有控制力 手段一：審閱簡歷和求職申請表 在審閱過程中注意發(fā)現(xiàn)以下潛伏的問題和應聘者的弱點： 1. 工作經(jīng)歷不全或含糊不清 2. 經(jīng)歷不連續(xù)，這說明應聘者在工作、個性、個人、生理或者心理等方面可能存在問題 3. 對薪資和福利的要求與該職位提供的條件相差很大 4. 自身資格條件（工作經(jīng)驗、教育程度）遠遠高于或低于所應聘的職位 5. 由于負面原因而離開前一家單位（如人際關系矛盾、不喜歡這一工作或單位、被解雇或降職） 手段二：面試 做好面試的幾個要點： 1. 面試的準備 2. 建立面試的程序 3. 進行面試 4. 確定下一步雙方行為 面試的準備 在預定的面試之前，請采取以下幾個準備步驟： 1. 回顧一下職務說明書和職務要求 2. 仔細閱讀申請表和簡歷，查核上列的證明人 3. 確定要詢問的方面并準備好要問的問題 4. 安排適宜的面試環(huán)境 5. 留出足夠的面試時間 此外，參加面試的人都會提出一些問題，請?zhí)崆白龊脺蕚洌? 1. 你們?yōu)槭裁催x擇我參加面試 2. 你們需要多長時間做出錄用決定 3. 你們將告知我面試結(jié)果嗎 4. 如果是的話，什么時候、通過什么方式、由誰通知我面試的結(jié)果 建立面試的程序 每一回面試應依次包括以下六個步驟 1. 一開始首先作自我介紹，握手寒暄并歡迎應聘者。我們可以將其歸納為三大職能： 計劃和預測人員變化 開發(fā)并運用有效的選拔測試手段 重視工作進程表的制訂 計劃和預測人員需求 人員配置不足不足的組織尤其要注意預測成長需求和人員流動，因為從要人到找人直到用人，有一個時間差。高效經(jīng)理人明白，人員配備不當和降低選拔標準從長遠來看將后患無窮。在此過程中會遇到許多意想不到的困難，包括對員工流動情況估計不準、某一作業(yè)人員配置過多或不足、職務要求不明、招聘人員來源過于局限、缺乏有