【正文】 。 最有效的過程考核指標(biāo)常常是表示相對量的指標(biāo) 。 如果這樣 ， 他就會超越界限回到從前 命令與控制 的管理方式 ， 將使已被授權(quán)的團(tuán)隊不再擁有任何權(quán)力 。 這種錯誤的觀念已經(jīng)在很多其它管理工具中出現(xiàn) 。 隨著組織經(jīng)驗的不斷積累他們將會發(fā)現(xiàn) ， 一些特定的指標(biāo)能夠被執(zhí)行同樣任務(wù)或項目的不同團(tuán)隊反復(fù)使用 。 ? 現(xiàn)在 ， 經(jīng)理們?nèi)蕴幱谝环N學(xué)習(xí)的早期階段 ，即學(xué)習(xí)按職能設(shè)置部門的組織中跨部門團(tuán)隊如何能夠發(fā)揮最大效能 。 有時 ， 考核系統(tǒng)被證明根本不是那么有用 ， 就應(yīng)該摒棄 。 多數(shù)情況下團(tuán)隊都能夠意識到這一點 ， 并在制定考核系統(tǒng)時為變化作好計劃安排 。 ? 在項目和任務(wù)進(jìn)行過程中 ， 團(tuán)隊也能夠通過謹(jǐn)慎增減考核指標(biāo)來保持考核系統(tǒng)的有效性 。 ? 指標(biāo)是否過多 ？ 正如我在前面所說的 ， 如果一個團(tuán)隊有 15個以上的考核指標(biāo) ， 就應(yīng)該對每一個指標(biāo)進(jìn)行重新審查 。最艱難的工作是評估那些介于兩者之間的指標(biāo)。有些所謂的 無法回答的問題 常常是最有價值的 ， 因為它們最清楚地檢驗了每一個考核指標(biāo)的潛在價值 。 每個人都應(yīng)該努力向其他人解釋他們不熟悉的術(shù)語和概念 。 為了在制訂考核指標(biāo)時促使成員注意總體目標(biāo)和價值傳遞的整個過程 ， 還應(yīng)該促使成員注意制定過程考核方法 。 ? 目標(biāo)明確以后 ， 團(tuán)隊相應(yīng)成員就要制訂考核團(tuán)隊在通往既定目標(biāo)進(jìn)程中的單個指標(biāo) ， 并明確會引起管理 越位 檢討的情況 。 第二步 ， 要切實做到使每個人都以相同的方式理解團(tuán)隊的目標(biāo) 。 反之 ， 如果群體沒有形成共同語言 ， 就不能對目標(biāo)和問題達(dá)成共識；也不會作為一個團(tuán)隊采取行動 ， 而只能是一個不同職能部門拼湊在一起的組合 。 ? 當(dāng)一群人建立起一套考核系統(tǒng)時 ， 也就建立了團(tuán)隊 。讓我們看看多數(shù)公司中可能出現(xiàn)的一個常見過程。這能幫助團(tuán)隊認(rèn)識到一個潛在的破壞因素 —— 把手的保修費用，這個因素不應(yīng)該對決策具有如此重要的影響。 這個產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊的人仍然象他們在職能部門里工作時那樣思考問題 ， 沒有人對產(chǎn)品的市場成功有一個總體概念 。 采用舊把手不一定就是最好的選擇 。經(jīng)過一陣激烈的唇槍舌戰(zhàn)，來自外形和車身設(shè)計部門的人做出了讓步。 ? 采購代表仍對保修成本不滿意。他們認(rèn)為，把手的制造成本確實是討論的關(guān)鍵，但福特公司特許供應(yīng)商招標(biāo)的結(jié)果證明這種把手的生產(chǎn)成本不會更昂貴。 ? 來自采購和財務(wù)部門的人擔(dān)心這種把手太貴，他們的評判標(biāo)準(zhǔn)是把手的制造成本和保修成本。 ? 就在團(tuán)隊成員們準(zhǔn)備結(jié)束外型設(shè)計、開始設(shè)計車身時，關(guān)于車門把手的問題發(fā)生了爭議 —— 這種把手與福特汽車原來使用的不一樣。這個項目是福特汽車公司第一次嘗試使用跨部門的工作團(tuán)隊進(jìn)行產(chǎn)品開發(fā)。 ? 團(tuán)隊對傳統(tǒng)考核方法的依賴還可能使成員忘記團(tuán)隊的目標(biāo)，重新回到職能部門的陳舊工作方法中去，或者爭論不休。 但瑪麗加入團(tuán)隊一星期后 ， 針對這些決策提出了重大的問題 ，該團(tuán)隊決定采用她的建議并再次重復(fù)開發(fā)的過程 。 雖然公司指定了有關(guān)部門的人員參加這個項目 ， 并且他們在項目開始以前就已到位 ， 但生產(chǎn)部門的代表瑪麗直到八月中旬才加入這個團(tuán)隊 。 這個公司組織了一個多職能團(tuán)隊 ， 計劃用七個月的時間來開發(fā)一個血糖濃度的測試儀 。由于在特定階段沒有具備必需的人員，出問題后所采取的補救措施常常費時費力，而如果有專業(yè)人員就會提早發(fā)現(xiàn)問題。相反，考核項目過程中的人員配備水平指標(biāo)不僅包括人員數(shù)量，而且包括主要崗位人員以往的工作經(jīng)驗，這就能夠?qū)F(tuán)隊績效產(chǎn)生重大影響。 ? 產(chǎn)品開發(fā)中最常用的結(jié)果考核指標(biāo)是工作進(jìn)程和成本。然而，過程考核能夠檢測出造成這種狀況的活動和能力方面的原因。 如果看不到產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊能夠跟蹤記錄成本 、 質(zhì)量和工作進(jìn)程 ， 哪個產(chǎn)品開發(fā)經(jīng)理愿意把項目責(zé)任下放給團(tuán)隊呢 ？ ? 許多經(jīng)理沒有認(rèn)識到 ， 象利潤 、 市場份額 、 成本等績效指標(biāo) ， 不能夠幫助多職能團(tuán)隊或任何組織控制其執(zhí)行一個既定程序的活動和能力 ，也不能告訴團(tuán)隊成員怎樣才能提高績效 。如果團(tuán)隊沒有績效衡量工具，將不能做到這一點。（參見文章末尾 團(tuán)隊儀表盤 中的內(nèi)容） ? 缺乏高效考核系統(tǒng)或 團(tuán)隊儀表盤 將使團(tuán)隊步履唯艱。這種事我們只有在緊急關(guān)頭才做，但不能成為習(xí)慣，因為我們會缺乏能夠保證到達(dá)目的地的必要信息 —— 速度、油量、發(fā)動機溫度等等?？偟脑瓌t是，如果一個團(tuán)隊有 15個以上的考核指標(biāo)，就應(yīng)該對各個指標(biāo)的重要性進(jìn)行重新審視。結(jié)果是，團(tuán)隊成員們花費太多的時間搜集資料、監(jiān)控活動，以至于沒有足夠的時間來管理項目。 ? 4. 一個團(tuán)隊只應(yīng)采用少量的評估指標(biāo)。 ? 談了這么多過程考核的優(yōu)點，有一點是要注意的：盡管這些衡量方法是相當(dāng)重要的，工作團(tuán)隊仍然需要使用一些傳統(tǒng)的衡量方法，如記錄應(yīng)收賬款，以保證部門和團(tuán)隊工作成果的實現(xiàn)。另外一個考核指標(biāo)是，產(chǎn)品中使用新部件或特殊部件的數(shù)量或比例。團(tuán)隊必須制訂一個能支持其使命的考核系統(tǒng)，否則他們就不能充分發(fā)揮能力來更快地完成工作，也不能對客戶需求更負(fù)責(zé)任。在傳統(tǒng)的按職能設(shè)置部門的機構(gòu)里，沒有一個部門對整個價值傳遞過程負(fù)責(zé)，因此沒有評估這些過程的好方法。高級經(jīng)理必須保證設(shè)計出來的系統(tǒng)與公司戰(zhàn)略是一致的。 ? 一個真正被授權(quán)的團(tuán)隊必須在設(shè)計其自身的考核系統(tǒng)中起主導(dǎo)作用。值得注意的是，即使考核方法很好，如果上級經(jīng)理將它用于控制團(tuán)隊，這些方法也沒有什么用。一個團(tuán)隊的考核系統(tǒng)首先應(yīng)該能夠告訴它何時需要采取改正措施。 與傳統(tǒng)的按職能設(shè)置部門的組織不同 ， 以團(tuán)隊為基礎(chǔ)的組織不僅使過程考核系統(tǒng)成為可能 ， 而且使其非常必要 。 與此相反 ， 組織取得成果的全部工作和活動則由過程考核系統(tǒng)來進(jìn)行監(jiān)控 。 多數(shù)結(jié)果考核系統(tǒng)衡量的是職能部門內(nèi)部情況的記錄 ， 而不能考核部門之間的情況 。 ? 這種 “ 結(jié)果考核 ” 能顯示組織在向目標(biāo)努力的過程中進(jìn)展如何 ， 但不能揭示進(jìn)展是如何取得的 。為達(dá)到這個目的 ， 每個相對獨立的職能部門都有自己的考核標(biāo)準(zhǔn) ， 其主要目的是讓高層領(lǐng)導(dǎo)了解其活動 。 然而傳統(tǒng)考核系統(tǒng)不能解決這些問題 。的確，傳統(tǒng)考核系統(tǒng)經(jīng)常加劇跨職能工作團(tuán)隊與職能部門之間的矛盾，這也正是使很多組織領(lǐng)導(dǎo)感到頭痛的問題。在許多公司，組織結(jié)構(gòu)已經(jīng)由以控制為導(dǎo)向的職能等級制度轉(zhuǎn)向快速反應(yīng)的扁平工作團(tuán)隊結(jié)構(gòu)。 ? 新的績效考核系統(tǒng)的設(shè)計應(yīng)當(dāng)反映它所支持的組織的基本經(jīng)營前提。 食尚圈 ， 是您經(jīng)驗交流的園地 、 更是您思維碰撞的平臺 ！ 他們正在 食尚圈 拓展自己的 人脈 ， 分享自己的快樂與收獲 ，那么您呢 ？ 還在 等什么 ？ 正確的績效考核如何促進(jìn)團(tuán)隊創(chuàng)造卓越 ? 很多管理者發(fā)現(xiàn) ， 注重過程的多職能工作團(tuán)隊能夠極大地改進(jìn)其公司 ? 為客戶提供產(chǎn)品和服務(wù)的方法 。 為促進(jìn)餐飲人之間的交流 、 交友 ， 中國吃網(wǎng)隆重推出了 “ 餐飲人的開心網(wǎng) 食尚圈 ” ， 在這里 ， 您可以分享在管理和生活中遇到的問題 ， 也可以分享您的拿手好菜；它是您 結(jié)識行業(yè)新朋友 ， 聯(lián)系行業(yè)老朋友 的平臺 。 ? 用來取得這些結(jié)果的協(xié)作過程是評估團(tuán)隊績效的一個重要衡量內(nèi)容 。 ? 不僅評估結(jié)果 ， 還要評估團(tuán)隊的合作情況 。 ? 團(tuán)隊在項目實施過程中受挫有各種原因 。 ? 改變團(tuán)隊成員關(guān)系的構(gòu)成 。 在從傳統(tǒng)經(jīng)理角色向團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)角色的轉(zhuǎn)變過程中 ， 你將你的精力轉(zhuǎn)向為他人提供方便而不是指導(dǎo)他人 ， 依靠他人的專長而不是自己去做專家 。 ? 一位教練；你幫助和支持團(tuán)隊成員并鼓勵他們?nèi)〉米詈玫目冃?。 在決策過程中參與的團(tuán)隊成員越多 ， 他們就越容易支持決策結(jié)果 。 ? 多數(shù)通過原則和一致同意原則 。 它就像路標(biāo)一樣保證團(tuán)隊行事有章可循 ， 直到最終完成項目 。 ? 大團(tuán)隊 （ 最多達(dá) 25人 ） 在承擔(dān)簡單 、 直接了當(dāng)?shù)娜蝿?wù)時較為有效 ， 條件是在需要時其成員同意把任務(wù)委派給子集體 。 ? 小團(tuán)隊 , 5~9個成員 。 ? 缺少上級管理層的支持和團(tuán)隊本身領(lǐng)導(dǎo)力量不強是最常出現(xiàn)的造成團(tuán)隊失敗的原因 （ 驅(qū)動力 ） 。 ? 一般來說上級管理層通常會介入一些重要的決定 ，比如改變團(tuán)隊的進(jìn)度表或交付期限 。 ? 交叉培訓(xùn)成員。 ? 評價和自我修正這一流程。 ? 開發(fā)一個完成任務(wù)的工作流程。 通常他們之間不具有相同或相似的技能 ，因為團(tuán)隊的工作需要不同技能的組合來完成 。 ? 團(tuán)隊遠(yuǎn)不止 是 一個只因個體在一起工作而形成的工作小組 。 ? 不僅評估結(jié)果 ， 還要評價你作為團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)者績效如何 。 ? 問題 9： ? 傳統(tǒng)的績效評估大多以結(jié)果和輸出為依據(jù)，評估團(tuán)隊績效的主要不同點是什么？ ? 以團(tuán)隊而不是以個人為基礎(chǔ) 。 ? 從公司內(nèi)部引入新的信息和不同的視角以探索和比較當(dāng)前情況和其它情況的異同點 ? 改變團(tuán)隊成員關(guān)系的構(gòu)成 。哪一行動不能用來幫助團(tuán)隊擺脫困境、恢復(fù)正常工作？ ? 領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊討論并重溫團(tuán)隊的目的 、 工作方案和目標(biāo) ， 探究各種不同的觀點沖突并加以解決 。 ? 一位橄欖球的四分衛(wèi)；你自己帶球但要求其他人配合你 。 問題 7：哪一種選擇能最精確地完成這句話： “ 一個團(tuán)隊的領(lǐng)導(dǎo)很像 …… ？ ” ? 一位教練；你幫助和支持團(tuán)隊成員并鼓勵他們?nèi)〉米詈玫目冃?。 ? 少數(shù)人做決定和多數(shù)通過原則 。 ? ? 哪一種方法最有可能幫助建立團(tuán)隊的忠誠度 ？ ? 多數(shù)通過原則和一致同意原則 。它成為所有團(tuán)隊成員用以了解每個人何時何地正在做什么的一種機制。 除了各項條款以外 ， 它還包括團(tuán)隊的使命和目標(biāo) 、區(qū)別于其他團(tuán)隊 、 其他部門和與之一起工作的客戶的標(biāo)識 、 以及取得成功的各項措施 。 ? 一個團(tuán)隊的章程應(yīng)描述項目的目標(biāo)和活動 ， 包括一個標(biāo)有主要階段任務(wù)和交付期的總進(jìn)度表 。 ? 中等團(tuán)隊 ， 12～ 15個成員 ， 并具有所需要的各種技能 。 ? 團(tuán)隊成員不負(fù)責(zé)任 ， 對制定的工作流程不滿意 。 ? 團(tuán)隊只注意任務(wù)而忽略了內(nèi)部的人際關(guān)系 。 ? 評估團(tuán)隊正在取得的進(jìn)展 。 ? 設(shè)計項目的工作方案 。 問題 3：了解團(tuán)隊真正具有多大權(quán)限是至關(guān)重要的。 ? 對預(yù)算實行每周管理和審查 。 ? 定期向團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)匯報 ， 審查進(jìn)度 。 ? 分解實現(xiàn)目標(biāo)所需要的任務(wù) 。 ? 與各有關(guān)方面進(jìn)行溝通 。 ? 執(zhí)行這一流程 。 食尚圈 ， 是您經(jīng)驗交流的園地 、 更是您思維碰撞的平臺 ！ 他們正在 食尚圈 拓展自己的 人脈 ， 分享自己的快樂與收獲 ， 那么您呢 ？ 還在 等什么 ？ 問題 1： 下面的哪句短語不能用來描述團(tuán)隊？ “ 一個團(tuán)隊是由少量的個體組成，他們應(yīng)具有 ……” ? 完成一個共同的目標(biāo)所需要的互補的技能 ? 相似的技能和背景 ? 共同的績效目標(biāo) ? 共同承擔(dān)責(zé)任的工作方法 ? 項目的工作方法取得一致意見 。 為促進(jìn)餐飲人之間的交流 、 交友 ， 中國吃網(wǎng)隆重推出了 “ 餐飲人的開心網(wǎng) 食尚圈 ” ， 在這里 ， 您可以分享在管理和生活中遇到的問題 ， 也可以分享您的拿手好菜；它是您 結(jié)識行業(yè)新朋友 ， 聯(lián)系行業(yè)老朋友 的平臺 。 1. 列出每個團(tuán)隊成員的角色或責(zé)任 。 領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊輔助工具 （ 明確角色工作表） 要求每一個團(tuán)隊成員填寫本工作表。 集思廣義能夠幫助你找到答案 ， 例如 ， 如果你認(rèn)為可行 ， 可以考慮請你們的直屬經(jīng)理提供指導(dǎo) ， 或者看其他經(jīng)理或同事是否能提供幫助 。 是 否 問題 1. 你是否促進(jìn)有效的團(tuán)隊決策 ? 2. 你是否與團(tuán)隊一起合作來分配工作 ? 3. 你是否幫助團(tuán)隊進(jìn)行自我評估 ? 4. 你是否肯定團(tuán)隊會對自己的工作負(fù)責(zé) ? 5. 除了決策制定 、 授權(quán)和安排日程 ， 你是否還從事 “ 實際工作 ” ? 6. 你是否將團(tuán)隊的工作成果置于個人成就之上