【正文】 哈默 :1993：《企業(yè)再造：企業(yè)革命的宣言書(shū)》 希爾 .瓊斯 ： 《戰(zhàn)略管理》 ， 2020 巴林格等 ： 《創(chuàng)業(yè)管理：成功創(chuàng)建新企業(yè)》 ， 2020 約翰 .科特 ： 《現(xiàn)代企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)》 ， 1998 菲利普 .科特勒 ： 《營(yíng)銷(xiāo)管理》 ， 2020 愛(ài)迪思 ： 《企業(yè)生命周期》 ， 1988 1 波特 ： 《競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略》 ， 1980 。 邁克爾 《戰(zhàn)略定位：提升企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的法寶》 邁克爾 希望能夠起到拋磚引玉的作用，使民營(yíng)企業(yè)的人力資源管理問(wèn)題受到廣大學(xué)術(shù)界、理論界和政府部門(mén)的關(guān)注、支持和幫助。但就目前的情況來(lái)看，民營(yíng)企業(yè)的人力資源管理工作仍很不到位，人力資源管理未能成為企業(yè)發(fā)展的發(fā)動(dòng)機(jī)。 企業(yè)的前進(jìn)，組織的發(fā)展，歸根結(jié)底要依賴于人的推 動(dòng)。但就目前浙江大部分 民營(yíng)企業(yè)的機(jī)構(gòu)設(shè)置，人力、物力、財(cái)力的投人來(lái)看，都不可能建立如此全面、規(guī)范的人力資源管理方案。再次，團(tuán)隊(duì)建設(shè)完全可以取代精英。其次，精英的流動(dòng)率都偏高。因此在民營(yíng)企業(yè)招聘員工時(shí)，不強(qiáng)調(diào)招聘精英，而強(qiáng)調(diào)的是在對(duì)員工的團(tuán)隊(duì)管理。 再次，在企業(yè)中進(jìn)行團(tuán)隊(duì)建設(shè)。對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)，可以使他們獲得更多的知識(shí)，而且也不用擔(dān)心員工學(xué)完知識(shí)后跳槽的問(wèn)題。而溝通恰好可以彌補(bǔ)物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)方面的不足。溝通可以降低員工的憂慮。而且員工伴隨著企業(yè)的發(fā)展，其必然也會(huì) 對(duì)企業(yè)有一種特殊責(zé)任感，這種責(zé)任感會(huì)成為一種內(nèi)在的動(dòng)力讓員工付出更多的努力來(lái)促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。 首先，給員工進(jìn)行職業(yè)生涯規(guī)劃，使其能實(shí)現(xiàn)自身的價(jià)值并感到一種歸屬感。我國(guó)民營(yíng)企業(yè)長(zhǎng)期以來(lái)缺乏對(duì)企業(yè)文化建設(shè)的重要性的認(rèn)識(shí)。人事外包的出現(xiàn)，使民營(yíng)企業(yè)有機(jī)會(huì)通過(guò)利用外部資源彌補(bǔ)自身的不足，大幅度提高自身的人力資源管理水平，在人才市場(chǎng)上與大企業(yè)爭(zhēng)奪資源。不少中小民營(yíng)企業(yè)由于規(guī)模的限制，沒(méi)有設(shè)置人力 資源管理職能部門(mén)，人事工作由辦公室兼管，有的企業(yè)雖然設(shè)有人力資源部，但沒(méi)有人力資源管理的專業(yè)人員，部門(mén)主要從事一些最為傳統(tǒng)的行政性人事活動(dòng)，如發(fā)放工資、負(fù)責(zé)考勤、填報(bào)表格等。所謂外包是指這樣一種做法，即企業(yè)通過(guò)與外部的業(yè)務(wù)承包商簽訂合同，讓他們?yōu)槠髽I(yè)提供某種產(chǎn)品或者服務(wù)，而不是在本企業(yè)內(nèi)部使用自己的雇員來(lái)生產(chǎn)這種產(chǎn)品或提供服務(wù)。而當(dāng)他如實(shí)上報(bào) 500萬(wàn)元利潤(rùn)時(shí)，可獲得的凈績(jī)效獎(jiǎng)金 為 40萬(wàn) ，因此，基于聯(lián) 合基數(shù)法的年薪制能夠使得企業(yè)高管人員不得不將真實(shí)的數(shù)據(jù)提供出來(lái)，這樣既符合他們本人的利益，又符合企業(yè)的利益，而這正是激勵(lì)理論中激勵(lì)相容原則的要求。 例如，某企業(yè)總經(jīng)理自報(bào)可完成利潤(rùn) X： 300萬(wàn)元，而實(shí)際完成利潤(rùn) Y=500萬(wàn)元，其中 W： 90%， P=80%， Q=75%。具體計(jì)算公式為： R=|Y— WX| P— |Y— X| Q 其中： P為超額獎(jiǎng)勵(lì)系數(shù)； Q為少報(bào)受罰系數(shù)； W為高管人員自報(bào)數(shù)的系數(shù)； R為高管人員實(shí)際獲得的凈獎(jiǎng)金； X為高管人員上報(bào)的業(yè)績(jī)基數(shù)， X≥ 0； Y為高管人員實(shí)際完成 的業(yè)績(jī) Y≥ 0。超過(guò)年度考核業(yè)績(jī)基數(shù)的利潤(rùn)，按一個(gè)事先確定的提成比例 P(P≤ 1)作為高管人員的獎(jiǎng)勵(lì)。利用聯(lián)合基數(shù)法確定年度業(yè)績(jī)基數(shù)，就是讓企業(yè)高管人員自己上報(bào)一個(gè)能完成的年度業(yè)績(jī)基數(shù)，通過(guò)超額獎(jiǎng)勵(lì)系數(shù)和少報(bào)懲罰系數(shù)機(jī)制的設(shè)計(jì)，使得高管人員只有在如實(shí)上報(bào)年度業(yè)績(jī)基數(shù)時(shí)才能獲得自身的最大收益 ① 。 我國(guó)目前許多企業(yè)對(duì)總經(jīng)理和部門(mén)負(fù)責(zé)人實(shí)施的是年薪制，即事先制定一個(gè)業(yè)績(jī)基數(shù)作為年度業(yè)績(jī)考核的依據(jù)，如果完成了該業(yè)績(jī)基數(shù)， 則可以獲得相應(yīng)的年薪，其中超出的部分還可以獲得相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)。 14 中國(guó)勞動(dòng)保障科學(xué)研究院林澤炎博士給某電子公司制定薪酬發(fā)放方案為： ① 根據(jù)對(duì)各工作崗位的職責(zé)分析，和每位 員工面談，確定每個(gè)人的基本工資額和崗位工資額 ； ② 根據(jù)公司、部門(mén)、個(gè)人的考核結(jié)果，確定公司、部門(mén)及個(gè)人業(yè)績(jī)系數(shù) ； ③ 按 “基本工資十崗位工資 公司系數(shù) 部門(mén)系數(shù) 個(gè)人績(jī)效系數(shù)”的 方案確定各位員工的工資額 ， 并按時(shí)發(fā)放。其中關(guān)鍵的是如何確定三者各自所占的權(quán)重系數(shù)。 （ 3） 使用績(jī)效考核方案和工具，對(duì)企業(yè)所有員工進(jìn)行定期考核，并根據(jù)績(jī)效考核結(jié)果，設(shè)計(jì)工資福利，乃至獎(jiǎng)金發(fā)放方案和工具。考核工具一般以表格的形式體現(xiàn)；其考核結(jié)果以數(shù)字的量化形式表達(dá)；考核形式最好采用員工個(gè)人、部門(mén)、直接領(lǐng)導(dǎo)、間接領(lǐng)導(dǎo)共同參與的立體考核形式；考核方法主要有 360 度考評(píng)、目標(biāo)考評(píng)（ MBO）以及關(guān)鍵指標(biāo)考評(píng)（ KPI）等等 ；績(jī)效考核方案的設(shè)計(jì)可以涉及整個(gè)企業(yè)、部門(mén)及員工個(gè)人的工作績(jī)效考核。開(kāi)展職務(wù)分析，應(yīng)收集以下信息：①工作內(nèi)容是什么；②責(zé)任者是誰(shuí)；③工作崗位及其工作環(huán)境條件等；④工作時(shí)間規(guī)定；⑤怎樣及操作工具是什么；⑥為什么要這樣做；⑦對(duì)操作人員崗位職責(zé)與任職資格，如生理、心理、技能要求是什么； ⑧與相關(guān)崗位工作人員的關(guān)系要求是什么。 充分體現(xiàn)現(xiàn)代人力資源管理“認(rèn)識(shí)人性、尊重人性、以人為本”的核心和本質(zhì)，就可以避免 民營(yíng) 企業(yè)的人力資源管理困境，邁上較為規(guī)范化的軌道。但就目前 浙江省 大部分 民營(yíng) 企業(yè)的機(jī)構(gòu)設(shè)置，人力、物力、財(cái)力的投人來(lái)看，都不可能建立如此全面、規(guī)范的人力資源管理方案。一般來(lái)說(shuō)，對(duì)于需要保持相對(duì)穩(wěn)定的組織中層管理人員，可能更多地需要從組織內(nèi)部獲得提升，而高層管理人員在需要引入新的 風(fēng)格、新的競(jìng)爭(zhēng)時(shí)，可以從外部引進(jìn)合適的人員。對(duì)于招募組織的中高層管理人員而言，內(nèi)部與外部招聘都是行之有效的方法。 研究表明，企業(yè)在招募人員時(shí)最好采取內(nèi)外部相結(jié)合的辦法。外部選聘的方式和來(lái)源也很多，主要有： ① 通過(guò)人才市場(chǎng)選聘：中小企業(yè)要樹(shù)立信心，積極參與人才市場(chǎng)上 的 競(jìng)爭(zhēng)，利用企業(yè)所創(chuàng)造的、如前所述的各種條件，努力招聘適用人才； ② 加強(qiáng)與科研部門(mén)、高校聯(lián)系合作，從中發(fā)現(xiàn)和挖掘人才。民營(yíng)企業(yè)由于自身?xiàng)l件的限制，它的選拔對(duì)象相對(duì)較少，所能投入的資金和實(shí)踐也相對(duì)少，所以培養(yǎng)和選拔工作要有重點(diǎn)、有針對(duì)性。 內(nèi)部招聘與外部招聘結(jié)合的招聘方式 內(nèi)部招聘 ， 從企業(yè)內(nèi)部培養(yǎng)和選拔人才，是成本最低，很多情況下也是效率最高、效果最好的方式。第三，以主體培養(yǎng)為主，但也要不斷吸納新的人才進(jìn)入，新人的加入在給老員工帶來(lái)壓力的同時(shí)，也在推動(dòng)著老員工的不斷成長(zhǎng)。對(duì)于一個(gè)有潛質(zhì)的員工，首先要保證他的成長(zhǎng)是在沒(méi)有出錯(cuò)的培養(yǎng)機(jī)制和有責(zé)任心的團(tuán)隊(duì)管理之下。 五 年中，吳迪年為企業(yè)培養(yǎng)出了 20多位 省級(jí)經(jīng)理。 在雅士利集團(tuán)擔(dān)任了五年?duì)I銷(xiāo)副總的吳迪年，從一加盟雅士利，就已經(jīng)在著手營(yíng)銷(xiāo)人才梯隊(duì)的培養(yǎng)建設(shè)，“如果哪一天，我離開(kāi)了雅士利，雅士利依然能夠照常運(yùn)作，那才是我，一個(gè)營(yíng)銷(xiāo)負(fù)責(zé)人的成功。而每一層次中的優(yōu)秀人員不僅在本層次中起著模范帶動(dòng)作用，還充當(dāng)著一個(gè)向上一層次補(bǔ)充人才的作用。 任何一個(gè)企業(yè)其員工都是由不同職務(wù)層次的人員構(gòu) 成的，毫無(wú)疑問(wèn)，每一層次都要有一部分優(yōu)秀的人員。二從業(yè)務(wù)員著手，根據(jù)公司的年度計(jì)劃，制定各自的營(yíng)銷(xiāo)計(jì)劃，由銷(xiāo)售經(jīng) 12 理匯總后和總經(jīng)理確定該年的業(yè)務(wù)員招聘或辭退計(jì)劃。最后，企業(yè)主要管理者對(duì)人 力資源規(guī)劃是否重視，企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和市場(chǎng)信息是否能及時(shí)傳達(dá)給人力資源部門(mén)，是人力資源規(guī)劃是否有實(shí)效的一個(gè)決定性因素。 5 民營(yíng)企業(yè)走出人力資源管理困境的對(duì)策 制定 人力資源規(guī)劃 ，形成有效的人才梯隊(duì) 首先民營(yíng) 企業(yè)的人力資源管理要有規(guī)劃，但規(guī)劃期不能過(guò)長(zhǎng)，要有彈性，有逐步修正的余地，這是由 民營(yíng) 企業(yè)自身規(guī)模小、人員需求難預(yù)測(cè)、人員流動(dòng)量較大等特點(diǎn)所決定的。 雷奧機(jī)械制造有限公司 在人員錄用時(shí)非但沒(méi)有進(jìn)行詳細(xì)的工作分析，一般就把什么人往什么部門(mén)塞就完事了，員工的工作都由自己和組長(zhǎng)安排，或者偶爾生產(chǎn)廠長(zhǎng)出面調(diào)整一下不規(guī)范的工作方式 。有實(shí)力的公司在人力資源配置上，多表現(xiàn)高低配置，即高能力的人配置到低位置上，而實(shí)力不足的民營(yíng)企業(yè)在人力資源配置上，多表現(xiàn)低低配置，即低能力的人配置到低位置上。這些企業(yè)在創(chuàng)立之初經(jīng)歷了比較好 11 的發(fā)展，但隨著行業(yè)整體的發(fā)展，需要他們以更為有效的管理來(lái)面對(duì)激烈競(jìng)爭(zhēng)的時(shí)候，卻發(fā)現(xiàn)在家族內(nèi)部環(huán)境中成長(zhǎng)起來(lái)的子女們根本無(wú)力帶領(lǐng)企業(yè)進(jìn)行良性發(fā)展，以致于很多企業(yè)面臨困境。該企業(yè)在用人時(shí)首先考慮到親人，限制了高級(jí)人才的進(jìn) 入，減小了企業(yè)的用人范圍；而該企業(yè)內(nèi)部未必有合適的人才，由此造成人力資源質(zhì)量遞減。但現(xiàn)在公司已經(jīng)發(fā)展一定規(guī)模， 弊端就很明顯地暴露出來(lái)，企業(yè)發(fā)展的歷史習(xí)慣使得他們?cè)谟萌朔矫娉１憩F(xiàn)為對(duì)外人不放心、任人惟親、過(guò)分集權(quán)、論資排輩等。 在 雷奧機(jī)械制造有限公司 的基本情況介紹中已經(jīng)提到該公司幾乎所有的中層管理人員都是老板的至親，這種家族式的經(jīng)營(yíng)是依靠親戚、朋友這種紐帶建立起來(lái)的。一般來(lái)說(shuō)，經(jīng)營(yíng)者與其雇員之間有良好的私人關(guān)系，對(duì)雇員也比較了解，但是，有時(shí)由于經(jīng)營(yíng)者個(gè)人的原因， 比如其性格、經(jīng)歷、成見(jiàn)等原因，造成用人不當(dāng)，給企業(yè)造成損失。已