【正文】 但是有些公司可能成立的時間才兩三年、三五年的歷史，預(yù)算可能也就一兩年的歷史，在這種情況下，預(yù)算的準(zhǔn)確性需要慢慢提高。而管理工作的改善，不是一天能做到的 ，基礎(chǔ)數(shù)據(jù)也不是一天可以拿到的。 預(yù)算管理是管理工具，很多單位越來越喜歡，希望能得到貫徹運(yùn)用： ? 首先，要有一個好的預(yù)算管理制度和好的預(yù)算文化，要提高公司員工素質(zhì)，要有管理的基礎(chǔ)，管理數(shù)據(jù)需要日積月累； ? 第二，公司要構(gòu)建預(yù)算文化； ? 第三，不要急功近利，不要急于求成。 預(yù)算與管理是相輔相成的。其實公司每一個環(huán)節(jié)，每一個時刻，都需要貫穿預(yù)算管理，全范圍、每一個環(huán)節(jié)都要。不要因為有預(yù)算就不能突破，要隨外部環(huán)境變化對預(yù)算進(jìn)行調(diào)整。追加預(yù)算需要層層上報，中間有一個人否定，就停止申報。如果不影響整體目標(biāo)，只影響 到局部目標(biāo)，由預(yù)算委員會審批，但是如果影響到整體目標(biāo)，一定要報董事會審批。有時候是特例，可以直接報給預(yù)算委員會。公司還規(guī)定了什么情況下需要報送預(yù)算委員會。 另外，預(yù)算分析的差異原因說得 很清楚，是由于內(nèi)部工作效率的原因，還是由于外部因素的變化。最后，問題也出在資金上。日報每一天都必須報，就是經(jīng)營活動現(xiàn)金流量。 新疆德隆在預(yù)算方面采用了預(yù)算報告 制度。它主要問題出在資金鏈斷裂上。 【案例】 新疆德隆的預(yù)算管理 新疆德隆集團(tuán)由于預(yù)算監(jiān)控的不當(dāng)導(dǎo)致破產(chǎn)。 公司對客戶的拜訪次數(shù)、促銷、促銷手段、廣告支持（花了多少錢，效果怎么樣），以及產(chǎn)品需求點(diǎn)在哪里。 【案例】 平衡計分卡的績效考核 有一個公司，從平衡計分卡四維的角度，評價公司的績效考核指標(biāo)如下： ? 從財務(wù)角度，評價公司的經(jīng)營效益指標(biāo)，主要有：產(chǎn)品銷售 量、邊際貢獻(xiàn)、利潤額； ? 從資產(chǎn)運(yùn)營角度，可以考核原材料周轉(zhuǎn)天數(shù)、產(chǎn)成品周轉(zhuǎn)天數(shù)、應(yīng)收賬款回收率、預(yù)期有哪些，多少應(yīng)收賬款； ? 從償債負(fù)債能力角度有：流動負(fù)債率、速動比例、流動比例、運(yùn)營資金、凈現(xiàn)金流量等； ? 從衡量公司長遠(yuǎn)發(fā)展能力角度，可以考慮營業(yè)額增長率、新產(chǎn)品百分比、高檔產(chǎn)品比例、成本費(fèi)用指標(biāo)。 原有客戶的銷售收入、原有產(chǎn)品的銷售收入都可以作為一般性輔助指標(biāo)，在考核時，進(jìn)行指標(biāo)的調(diào)整。 核心指標(biāo)和一般指標(biāo)要根據(jù)不同單位、不同時 期的實際情況，做出相應(yīng)確定。如果是 1，就拿 10 萬獎金，如果是 0，就 1分獎金都沒有。 在考評指標(biāo)設(shè)定的時候，要把多個指標(biāo)形成的指標(biāo)體系進(jìn)行組合，分 成以下四大類： ? 第一類叫基本指標(biāo)； ? 第二類叫輔助指標(biāo)； ? 第三類叫修正指標(biāo)； ? 第四類叫否決指標(biāo)。對集團(tuán)下面的一個部門，例如行政部、人力資源部、研發(fā)部，實際上是成本費(fèi)用中心，就要考慮成本指標(biāo)、費(fèi)用指標(biāo)、生產(chǎn) 力指標(biāo)。 【案例】 預(yù)算考核指標(biāo)的設(shè)定 一個利潤中心，假定下面有 5家分公司、子公司。 （二）考評指標(biāo)設(shè)計 預(yù)算考評指標(biāo)的設(shè)計有一些原則，例如目標(biāo)原則、激勵原則、實效原則、內(nèi)外原則、分級考評、公開、公平、公正原則等。 財務(wù)部考核行政部的時候，就要考核它可控的 8輛車，另外 2輛車應(yīng)該剔出考核的范圍，當(dāng)然，對一個部門不可控的，對整個公司來說，也許是可控的。 現(xiàn)在的問題是，如果行政部今年小車總共有 10輛，費(fèi)用 100萬，可是現(xiàn)在花了 130萬，超標(biāo) 30萬。如果是非可控的，就必須剔除。輸入數(shù)據(jù)后，電腦會自動計算。 要切記就是選擇的指標(biāo)不要太多，要選擇最重要的放在上面。這些儀表板和組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該是一樣的，要和組織結(jié)構(gòu)相互協(xié)調(diào)。 確定儀表板有以下五個原則： ? 協(xié)調(diào)； ? 確切； ? 緊急； ? 效率； ? 參照。 衡量落差到底有多大，是否是足夠差異，分析差異的原因，是否需要調(diào)整。 通過這個工具，讓最高決策層和管理者隨時對公司的經(jīng)營活動，進(jìn)行了解、掌控和調(diào)整。如果認(rèn)為低于 5%，就屬于正常范圍，超過 5%認(rèn)為不正常，就會采取相應(yīng)的應(yīng)對措施。 【 案例 】 山東濰坊亞星集團(tuán)的預(yù)算控制 山東濰坊亞星集團(tuán)在預(yù)算控制時，所有預(yù)算控制都由總經(jīng)理負(fù)責(zé)，直接權(quán)限在總經(jīng)理。 設(shè)定參照值，如今年全年銷售額定到 1億，可是第一個月完成了 800萬，只完成了 80%。要通過差異分 析表，分析差異的特性，從而采取不同的解決措施。差異出現(xiàn)在什么情況下，必須形成差異報告逐級上報，但是也可以有特例，直接上報給最高層。企業(yè)可以自己把握剛性力度，針對不同的費(fèi)用，有的可能按年考核，有的可能按季度考核，有的按月考核。 月度和季度間是否允許調(diào)整，要看考核的要求和預(yù)算的剛性程度，是按月考核，按季度考核，還是按年考核。什么叫預(yù)算的柔性和剛性呢？預(yù)算不能朝令夕改，要保證一定的剛性，否則，預(yù)算制定出來形同虛設(shè)，但是預(yù)算也要有一定的靈活性，要設(shè)立一些范圍，包括什么情況下可以例外等。 但是民營企業(yè)有意識地把審批程序弄得復(fù)雜，這樣審批的程序也是必要的，就是保證公司不會出現(xiàn)漏洞 ，不出現(xiàn)犯錯誤的情況。出錢那頭，如出納崗位，一般都是老板的親戚或老板的老婆、老板的小秘負(fù)責(zé)。什么叫口袋經(jīng)濟(jì)？因為口袋兩頭掐住，一頭進(jìn)錢，一頭出錢。中國的國有企業(yè)做得不好，主要是體制問題。預(yù)算的程序，在實際執(zhí)行時，可以適當(dāng)簡化，甚至可以適當(dāng)合并，但是對某些費(fèi)用一定要嚴(yán)格加以控制。而到結(jié)果導(dǎo)向的豬的企業(yè)去考察、交流，發(fā)現(xiàn)它們雖然制度不是很理想，但是每只豬的目標(biāo)都很明確，行動迅速，豬雖然少，但是開發(fā)樓盤比自己多，雖然產(chǎn)品不是最好的，但是銷售量很好，很符合市場的需求。為什么一個具有完善的組織和規(guī)范的職業(yè)經(jīng)理人隊伍的公司，打不過游擊隊呢？理想主義的豬花了很多時間到公司調(diào)查，發(fā)現(xiàn)所有理想主義豬，都很努力工作，早晨早起上班，晚上自覺加班，費(fèi)了很多的時間和精力，把每件事情都打磨完整，在管理體制下面，所有的工作層級都很嚴(yán)格，所有的工作都是上級安排好的。 一年過去了，雙方比賽結(jié)果怎么樣呢？最后是結(jié)果導(dǎo)向的豬 贏了比賽。通過分析客戶的需求蓋房子，并且通過銷售結(jié)果，分析客戶需求的變化，它也設(shè)定了一套獎勵制度，重獎為當(dāng)月銷售額做出重大貢獻(xiàn)的結(jié)果導(dǎo)向的豬。 理想主義豬認(rèn)為，有了這些先進(jìn)的管理模式，只要能有效地管理和合理評估每只 理想主義豬的工作，在一個完善的管理團(tuán)隊里面，所有這些理想主義的豬，各司其責(zé)，就可以推動公司方陣，朝著既定的目標(biāo)邁進(jìn)。怎么辦？于是它花了一筆錢，請來山姆大叔的麥肯錫管理咨詢公司，幫它做了一套先進(jìn)的預(yù)算管理和績效評估體系，并且確定了宏偉的十年發(fā)展戰(zhàn)略。理想主義的豬做事一向追求完美，它認(rèn)為企業(yè)要做大，首先要有一套先進(jìn)的企業(yè)管理機(jī)制。在動物莊園里，有一只理想主義的豬和一只結(jié)果導(dǎo)向的豬，兄弟倆分別搞起了房地產(chǎn)，各自組建了一家房地產(chǎn)公司，分別培養(yǎng)了一支理想主義和結(jié)果導(dǎo)向的職業(yè)經(jīng)理人隊 伍。 第十一講 全面預(yù)算執(zhí)行 監(jiān)控與考核（中） 案例：一只理想主義的豬 中國改革開放了，動物莊園一派繁榮景象，和西方資本主義國家的蕭條形成了鮮明對比。終于有一天，獵人開的公司竟然被獵狗開的公司收購了。 過一段時間又發(fā)現(xiàn)，那些優(yōu)秀的獵狗又沒積極性了，為什么？獵狗給獵人賣命，還不如給自己賣命，所以出去自立門戶了。 可是過一段時間，業(yè)績又下降了。 于是獵人把考核指標(biāo)改成了跟重量掛鉤，抓回來兔子重量多，就多給獵狗 幾塊骨頭吃，如果抓回來兔子重量少，就少給獵狗幾塊骨頭吃。這樣一改，獵人發(fā)現(xiàn)，獵狗抓到兔子的數(shù)量越來越多。這話被獵人聽到了，獵人回來后想，考核有問題，怎樣激勵獵狗呢？ 于是獵人把考核指標(biāo)改了改。獵狗說：“我們跑的動機(jī)不一樣。追了一段時間，兔子越跑越快，獵狗追不上就停下來。根據(jù)上半年完成情況、市場預(yù)測和下半年的銷售情況，進(jìn)行調(diào)整。 ? 回答四：超出預(yù)算的話，如果使用合理，可以調(diào)整、追加。在搞預(yù)算時，也要搞績效考核。 ? 回答二：預(yù)算超標(biāo)和個人效益掛鉤，可以較好地解決預(yù)算超支問題。降低傳遞層次，盡量能使結(jié)構(gòu)扁平化。每道程序可能有 6～ 7個環(huán)節(jié)，太復(fù)雜了。然后申請單從第一線部門的業(yè)務(wù)員簽完字以后，部門經(jīng)理簽字，分管營銷的副總簽字，財務(wù)部經(jīng)理簽字，財務(wù)總監(jiān)簽字 ，最后老板簽字。是否是這個部門做得好？另外一個部門制定了 200萬的銷售任務(wù)，但是沒完成，是否就是做得不好？ ? 測試二：資金有預(yù)算內(nèi)的資金開支，有預(yù)算外的資金開支。需要考慮幾個方面的問題。 第十講 全面預(yù)算執(zhí)行 監(jiān)控與考核（上） 全面預(yù)算執(zhí)行 監(jiān)控與考核問題討論 公司預(yù)算編制完成了，是為了執(zhí)行。根據(jù)這樣的銷售策略，制定詳細(xì)的實施計劃。資金一旦短缺、無法完成訂單，造成產(chǎn)能不足， 無錢購買原材料等。要想和國家政府機(jī)關(guān)、監(jiān)獄和公司確立定單，主要考慮這樣的問題： ? 有沒有權(quán)威機(jī)構(gòu)的檢驗報告。在此基礎(chǔ)上，確定了人力資源投入和組織結(jié)構(gòu)，建立了代理商渠道，把營銷集中在北京，在北京成立了銷售公司。公司為此確定了低價策略。經(jīng)過市場調(diào)研，確定了屏蔽手機(jī)的用戶包括考場、監(jiān)獄、軍隊、各種會議室、電影院、大公司、加油站等。 【案例】 手機(jī)屏蔽器的營銷 一家生產(chǎn)手機(jī)屏蔽器的制造商，只有 500萬資金，規(guī)模不大。具體做法是： ? 首先跟客戶溝通； ? 第二，調(diào)研環(huán)境； ? 第三，考慮和企業(yè)組織大目標(biāo)是否一致； ? 第四，勇于創(chuàng)新； ? 第五，分析和整合資料，重點(diǎn)是在設(shè)立公司宗旨的時候，發(fā)動員工參與，重視過程，宗旨必須言簡意賅。戰(zhàn)略通過預(yù)算來落地，預(yù)算是使戰(zhàn)略落地的過程。 【自檢 92】 為什么一件小事， — 芯片供應(yīng)商的倉庫失火，導(dǎo)致了三個月斷貨，這對手機(jī)制造商意味著什么？ ____________________________________________ ____________________________________________ ____________________________________________ ? 下一年公司的計劃和預(yù)算是什么。在這之前，即失火的第二天，摩托羅拉老板就過去了，找韓國三星老板，要求合作方在手機(jī)恢復(fù)生產(chǎn)后，芯片要優(yōu)先保證。但一個星期后愛立信才發(fā)現(xiàn)這個問題，也沒有引起高層足夠的重視。這些公司手機(jī)的中間都有個核心的芯片，這個芯片主要是由韓國人制造的，韓國三星是它們芯片的提供商。 案例：惠普全面預(yù)算管理十步法 （一）惠普預(yù)算管理十步法 惠普在預(yù)算管理方面，提倡以 下 10 個步驟： ? 了解用戶想要什么，公司所有的計劃、所有的預(yù)算是從分析用戶的需求開始的； ? 分析競爭環(huán)境，競爭對手的戰(zhàn)略是什么，分析競爭對手的優(yōu)勢和劣勢； ? 確定公司的宗旨，要提供給用戶什么，能給用戶什么； ? 未來三五年的目標(biāo)是什么，要達(dá)到企業(yè)目標(biāo)的關(guān)鍵的成功因素是哪些，一一找出來； ? 導(dǎo)致公司未來三五年有可能實現(xiàn)目標(biāo)的成功因素有哪些，產(chǎn)品和服務(wù)是什么； ? 研發(fā)和實施計劃； ? 進(jìn)行財務(wù)分析、資本投資規(guī)劃； ? 公司的合作伙伴在哪里； ? 潛在的外部問題是什么，以及如果有問題出現(xiàn)，如何去應(yīng)急 ——例外管理。 點(diǎn)評：扁鵲三兄弟的行醫(yī)故事就好像公司預(yù)算控制的事前、事中和事后控制。老二是病剛出現(xiàn)的時候，給病人開點(diǎn)草藥或者做一星期的針灸按摩，病好了。老大治病是教人強(qiáng)身健體，即吐納的功夫，也就是今天講的氣功。 在扁鵲家中，其實有兄弟三個，三個都是祖?zhèn)鞯尼t(yī)生，扁鵲排行老三。 【案例】 扁鵲行醫(yī) 春秋戰(zhàn)國時，有一個醫(yī)生扁鵲很有名氣。公司要把戰(zhàn)略和預(yù)算緊密結(jié)合，可以考慮以下幾個方面： ? 首先分工、分解； ? 然后分解到每一個人、每一個部門身上； ? 再確定部門職責(zé)和權(quán)限范圍，通過這樣的預(yù)算制度，把戰(zhàn)略落實下去。戰(zhàn)略和預(yù)算基本上就是這樣一種關(guān)系。 ? 最后，對戰(zhàn)略進(jìn)行評估和控制，還包括戰(zhàn)略改進(jìn)，這就是所謂戰(zhàn)略的形成、執(zhí)行和評估問題。 一些標(biāo)桿企業(yè)的做法是要考慮到公司成功的經(jīng)驗，然后達(dá)成公司的遠(yuǎn)景使命、價值觀以及企業(yè)的目標(biāo)，這是戰(zhàn)略的形成。 ? 從預(yù)算角度要考慮風(fēng)險 投資 風(fēng)險投資，并不是傳統(tǒng)意義上的所謂“風(fēng)投”，而是公司為了未來的種子業(yè)務(wù)所做的投資，是未雨綢繆的一些業(yè)務(wù)。如果沒有這些后續(xù)工作的話，預(yù)算編制再好，也是一紙空文。 很多公司有很好的戰(zhàn)略，可是在執(zhí)行過程中出了問題。由于各部門在制定部門預(yù)算的時候，沒有把部門預(yù)算和公司戰(zhàn)略掛鉤，致使預(yù)算和整個戰(zhàn)略成了不相干的兩張皮，這是公司失敗的最主要原因。 財務(wù)中心經(jīng)理認(rèn)為，公司