【正文】 樣編制全面預(yù)算（下） 預(yù)算編制案例分享（二） 【案例】 廣州 企業(yè)的成本控制 廣州的一家企業(yè)發(fā)動(dòng)員工參與預(yù)算管理，從公司不同部門挑選人員參加預(yù)算編制會議，聽取他們的建議。 預(yù)算編制案例分享（三） 【 案例 】 知名公司的預(yù)算制定 一些世界 500強(qiáng)企業(yè)在預(yù)算制定方面有很多經(jīng)驗(yàn)，例如戴爾在制定預(yù)算的時(shí)候，把預(yù)算制定和公司的戰(zhàn)略相互聯(lián)系，戴爾公司董事長在公司戰(zhàn)略制定時(shí)，不單讓員工知道，并且發(fā)動(dòng)公司上上下下所有員工一起制定公司的戰(zhàn)略，把他們 制定好的戰(zhàn)略公布在公司的內(nèi)聯(lián)網(wǎng)上，讓任何員工隨時(shí)看到公司的戰(zhàn)略是什么，包括未來三五年公司發(fā)展的目標(biāo)，發(fā)展的步驟，發(fā)展的方法，發(fā)展的要求，準(zhǔn)備做哪些工作，然后把公司制定的預(yù)算和戰(zhàn)略緊密結(jié)合。雖然采取嚴(yán)厲的措施，還是造成了一部分優(yōu)秀骨干的流失。老板把各部門的人召集到一起開會。 很多公司有很好的戰(zhàn)略，可是在執(zhí)行過程中出了問題。 ? 最后，對戰(zhàn)略進(jìn)行評估和控制，還包括戰(zhàn)略改進(jìn)，這就是所謂戰(zhàn)略的形成、執(zhí)行和評估問題。 在扁鵲家中，其實(shí)有兄弟三個(gè)，三個(gè)都是祖?zhèn)鞯尼t(yī)生，扁鵲排行老三。 案例：惠普全面預(yù)算管理十步法 （一）惠普預(yù)算管理十步法 惠普在預(yù)算管理方面，提倡以 下 10 個(gè)步驟： ? 了解用戶想要什么，公司所有的計(jì)劃、所有的預(yù)算是從分析用戶的需求開始的； ? 分析競爭環(huán)境，競爭對手的戰(zhàn)略是什么，分析競爭對手的優(yōu)勢和劣勢； ? 確定公司的宗旨，要提供給用戶什么，能給用戶什么； ? 未來三五年的目標(biāo)是什么，要達(dá)到企業(yè)目標(biāo)的關(guān)鍵的成功因素是哪些，一一找出來； ? 導(dǎo)致公司未來三五年有可能實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的成功因素有哪些，產(chǎn)品和服務(wù)是什么； ? 研發(fā)和實(shí)施計(jì)劃； ? 進(jìn)行財(cái)務(wù)分析、資本投資規(guī)劃； ? 公司的合作伙伴在哪里； ? 潛在的外部問題是什么，以及如果有問題出現(xiàn)，如何去應(yīng)急 ——例外管理。 【自檢 92】 為什么一件小事， — 芯片供應(yīng)商的倉庫失火，導(dǎo)致了三個(gè)月斷貨，這對手機(jī)制造商意味著什么？ ____________________________________________ ____________________________________________ ____________________________________________ ? 下一年公司的計(jì)劃和預(yù)算是什么。經(jīng)過市場調(diào)研，確定了屏蔽手機(jī)的用戶包括考場、監(jiān)獄、軍隊(duì)、各種會議室、電影院、大公司、加油站等。資金一旦短缺、無法完成訂單，造成產(chǎn)能不足， 無錢購買原材料等。是否是這個(gè)部門做得好？另外一個(gè)部門制定了 200萬的銷售任務(wù)，但是沒完成，是否就是做得不好？ ? 測試二：資金有預(yù)算內(nèi)的資金開支，有預(yù)算外的資金開支。 ? 回答二：預(yù)算超標(biāo)和個(gè)人效益掛鉤，可以較好地解決預(yù)算超支問題。追了一段時(shí)間，兔子越跑越快，獵狗追不上就停下來。 于是獵人把考核指標(biāo)改成了跟重量掛鉤，抓回來兔子重量多，就多給獵狗 幾塊骨頭吃，如果抓回來兔子重量少，就少給獵狗幾塊骨頭吃。 第十一講 全面預(yù)算執(zhí)行 監(jiān)控與考核（中） 案例：一只理想主義的豬 中國改革開放了，動(dòng)物莊園一派繁榮景象，和西方資本主義國家的蕭條形成了鮮明對比。 理想主義豬認(rèn)為，有了這些先進(jìn)的管理模式，只要能有效地管理和合理評估每只 理想主義豬的工作，在一個(gè)完善的管理團(tuán)隊(duì)里面，所有這些理想主義的豬，各司其責(zé)，就可以推動(dòng)公司方陣，朝著既定的目標(biāo)邁進(jìn)。而到結(jié)果導(dǎo)向的豬的企業(yè)去考察、交流，發(fā)現(xiàn)它們雖然制度不是很理想，但是每只豬的目標(biāo)都很明確，行動(dòng)迅速，豬雖然少，但是開發(fā)樓盤比自己多，雖然產(chǎn)品不是最好的，但是銷售量很好，很符合市場的需求。出錢那頭，如出納崗位，一般都是老板的親戚或老板的老婆、老板的小秘負(fù)責(zé)。企業(yè)可以自己把握剛性力度，針對不同的費(fèi)用，有的可能按年考核，有的可能按季度考核，有的按月考核。 【 案例 】 山東濰坊亞星集團(tuán)的預(yù)算控制 山東濰坊亞星集團(tuán)在預(yù)算控制時(shí)，所有預(yù)算控制都由總經(jīng)理負(fù)責(zé)，直接權(quán)限在總經(jīng)理。 確定儀表板有以下五個(gè)原則： ? 協(xié)調(diào)； ? 確切； ? 緊急； ? 效率； ? 參照。如果是非可控的，就必須剔除。 【案例】 預(yù)算考核指標(biāo)的設(shè)定 一個(gè)利潤中心，假定下面有 5家分公司、子公司。 核心指標(biāo)和一般指標(biāo)要根據(jù)不同單位、不同時(shí) 期的實(shí)際情況，做出相應(yīng)確定。 【案例】 新疆德隆的預(yù)算管理 新疆德隆集團(tuán)由于預(yù)算監(jiān)控的不當(dāng)導(dǎo)致破產(chǎn)。最后，問題也出在資金上。如果不影響整體目標(biāo)，只影響 到局部目標(biāo)，由預(yù)算委員會審批，但是如果影響到整體目標(biāo)，一定要報(bào)董事會審批。 預(yù)算與管理是相輔相成的。 但是有些公司可能成立的時(shí)間才兩三年、三五年的歷史，預(yù)算可能也就一兩年的歷史，在這種情況下，預(yù)算的準(zhǔn)確性需要慢慢提高。其實(shí)公司每一個(gè)環(huán)節(jié)，每一個(gè)時(shí)刻，都需要貫穿預(yù)算管理，全范圍、每一個(gè)環(huán)節(jié)都要。有時(shí)候是特例，可以直接報(bào)給預(yù)算委員會。日報(bào)每一天都必須報(bào)，就是經(jīng)營活動(dòng)現(xiàn)金流量。 公司對客戶的拜訪次數(shù)、促銷、促銷手段、廣告支持（花了多少錢，效果怎么樣），以及產(chǎn)品需求點(diǎn)在哪里。如果是 1，就拿 10 萬獎(jiǎng)金，如果是 0，就 1分獎(jiǎng)金都沒有。 （二）考評指標(biāo)設(shè)計(jì) 預(yù)算考評指標(biāo)的設(shè)計(jì)有一些原則，例如目標(biāo)原則、激勵(lì)原則、實(shí)效原則、內(nèi)外原則、分級考評、公開、公平、公正原則等。輸入數(shù)據(jù)后，電腦會自動(dòng)計(jì)算。 衡量落差到底有多大，是否是足夠差異，分析差異的原因，是否需要調(diào)整。 設(shè)定參照值，如今年全年銷售額定到 1億，可是第一個(gè)月完成了 800萬，只完成了 80%。 月度和季度間是否允許調(diào)整，要看考核的要求和預(yù)算的剛性程度，是按月考核，按季度考核，還是按年考核。什么叫口袋經(jīng)濟(jì)？因?yàn)榭诖鼉深^掐住，一頭進(jìn)錢，一頭出錢。為什么一個(gè)具有完善的組織和規(guī)范的職業(yè)經(jīng)理人隊(duì)伍的公司，打不過游擊隊(duì)呢？理想主義的豬花了很多時(shí)間到公司調(diào)查，發(fā)現(xiàn)所有理想主義豬，都很努力工作，早晨早起上班，晚上自覺加班，費(fèi)了很多的時(shí)間和精力，把每件事情都打磨完整，在管理體制下面，所有的工作層級都很嚴(yán)格，所有的工作都是上級安排好的。怎么辦？于是它花了一筆錢，請來山姆大叔的麥肯錫管理咨詢公司，幫它做了一套先進(jìn)的預(yù)算管理和績效評估體系，并且確定了宏偉的十年發(fā)展戰(zhàn)略。終于有一天，獵人開的公司竟然被獵狗開的公司收購了。這樣一改，獵人發(fā)現(xiàn)，獵狗抓到兔子的數(shù)量越來越多。根據(jù)上半年完成情況、市場預(yù)測和下半年的銷售情況，進(jìn)行調(diào)整。降低傳遞層次，盡量能使結(jié)構(gòu)扁平化。需要考慮幾個(gè)方面的問題。要想和國家政府機(jī)關(guān)、監(jiān)獄和公司確立定單，主要考慮這樣的問題： ? 有沒有權(quán)威機(jī)構(gòu)的檢驗(yàn)報(bào)告。 【案例】 手機(jī)屏蔽器的營銷 一家生產(chǎn)手機(jī)屏蔽器的制造商，只有 500萬資金，規(guī)模不大。在這之前，即失火的第二天，摩托羅拉老板就過去了，找韓國三星老板，要求合作方在手機(jī)恢復(fù)生產(chǎn)后，芯片要優(yōu)先保證。 點(diǎn)評：扁鵲三兄弟的行醫(yī)故事就好像公司預(yù)算控制的事前、事中和事后控制。 【案例】 扁鵲行醫(yī) 春秋戰(zhàn)國時(shí)，有一個(gè)醫(yī)生扁鵲很有名氣。 一些標(biāo)桿企業(yè)的做法是要考慮到公司成功的經(jīng)驗(yàn)，然后達(dá)成公司的遠(yuǎn)景使命、價(jià)值觀以及企業(yè)的目標(biāo)，這是戰(zhàn)略的形成。由于各部門在制定部門預(yù)算的時(shí)候，沒有把部門預(yù)算和公司戰(zhàn)略掛鉤，致使預(yù)算和整個(gè)戰(zhàn)略成了不相干的兩張皮，這是公司失敗的最主要原因。由于是新藥，利潤率會比較好，新品推出將可以提升公司利潤 40%。 公司當(dāng)時(shí)一個(gè)星期只休一天假，即星期天放假。 糖鹽都放完了以后，滿了沒有？還是沒有，實(shí)際上還可以放納米級的單位的東西，往里面塞。 點(diǎn)評：假定這個(gè)單位有個(gè)崗位，工作不是特別復(fù)雜，如果用兼職的大學(xué)生，人工費(fèi)用就會有一個(gè)變化。 預(yù)算編制案例分享（一） （一）成本預(yù)算編制要點(diǎn) ? 在遵循成本效益的前提下，體現(xiàn)從嚴(yán)從緊、精打細(xì)算、量入為出的原則，以目標(biāo)成本為依據(jù)，與年度目標(biāo)相結(jié)合，并與成本費(fèi)用計(jì)算、考核、控制和分析相一致； ? 年度生產(chǎn)預(yù)算指在年度內(nèi)完成的商品產(chǎn)量預(yù)算，它是編制商品生產(chǎn)成本預(yù)算的基礎(chǔ)； ? 先進(jìn)合理的成本定額是編制成本預(yù)算的基礎(chǔ)； ? 降低成本費(fèi)用是編制成本預(yù)算的基本要求； ? 預(yù)算年度內(nèi)一切成本支出都要納入成本預(yù)算； ? 成本預(yù)算的編制方法應(yīng)根據(jù)企業(yè)的實(shí)際選擇，包括直接計(jì)算法、因素測算法； ? 實(shí)行一級核算的企業(yè)，車間不單獨(dú)計(jì)算成本，實(shí)行二級核算的企業(yè)，車間單獨(dú)計(jì)算成本。同時(shí)，要注意定性和定量分析相結(jié)合。業(yè)務(wù)員說別著急，再給我半個(gè)月。 銷售預(yù)測一定要在銷售負(fù)責(zé)人的指導(dǎo)下去做，一定要分解。 怎樣編制預(yù)算呢？ ? 首先要考慮公司的目標(biāo)是什么？公司的策略是什么？也就是考慮公司未來三五年的整體目標(biāo)。因此這個(gè)營銷經(jīng)理決定如實(shí)上報(bào)利潤 700萬，這是符合他利益的選擇，同時(shí) 也符合了企業(yè)的利益。 ? “聯(lián)合基數(shù)法理論”的內(nèi)涵 所謂“聯(lián)合基數(shù)法理論”，即讓下級自己定一個(gè)能完成的利潤基數(shù)，在這個(gè)基數(shù)的基礎(chǔ)上按這個(gè)基數(shù)的 90％確認(rèn)為正式的預(yù)算基數(shù)。 ? 如果用坐標(biāo)來表示，平衡計(jì)分卡又可以劃成四維，一是財(cái)務(wù)指標(biāo)，非財(cái)務(wù)指標(biāo)可分為三個(gè)方面，即顧客、內(nèi)部流程、組織成長。 企業(yè)預(yù)算管理需要規(guī)范的預(yù)算管理組織機(jī)構(gòu)保證其質(zhì)量，預(yù)算有不同的編制方法，需要根據(jù)企業(yè)的具體情況和不同的發(fā)展戰(zhàn)略確定，不可一概而論。 ? 適用范圍 彈性預(yù)算適用于編制收入、成本和利潤預(yù)算。 秘訣四：確定全面預(yù)算編制方法 根據(jù)公司不同規(guī)模、生命周期和市場環(huán)境，選擇固定預(yù)算、彈性預(yù)算、滾動(dòng)預(yù)算、概率預(yù)算、零基預(yù)算等不同的預(yù)算編制方法。 ? 適用范圍：適用業(yè)務(wù)單一、比較穩(wěn)定的單位，例如，事業(yè)單位、外部環(huán)境變化不大的工廠，以及壟斷性企業(yè)。 【案例】 〔移動(dòng)公司的預(yù)算管理〕 中國某移動(dòng)公司把集團(tuán)作為投資中心，把各子公司作為投資中心，集團(tuán)各職能部門僅作為成本費(fèi)用中心，下屬分公司或子公司的下屬營銷部，雖然不是獨(dú)立核算單位，但也被人為作為利潤中心。企業(yè)更關(guān)注的是市場份額成長。有以下兩種方法可以利用： ? 定性方法 定性方法主要是 專家預(yù)測法（通常叫德爾菲法），例如職業(yè)經(jīng)理人預(yù)測法、第一線營銷人員預(yù)測法等。這樣，編制的預(yù)算才能適合實(shí)際的需要 。 但是目前的現(xiàn)狀是，很 多單位，預(yù)算管理存在著一抓就死、一放就亂的現(xiàn)象，特別是國有企業(yè)，往往是垂直領(lǐng)導(dǎo)的，中央單位下達(dá)計(jì)劃和預(yù)算指標(biāo)，下達(dá)到省里，省里再把它分解到地區(qū)，預(yù)算都是自上而下的，下面的單位沒有積極性。因?yàn)椋习遄约喊杨A(yù)算給廢除了。它是個(gè)反反復(fù)復(fù)、逐步提高、逐漸完善的過程。第一講 企業(yè)為什么需要全面預(yù)算管理（上） 前 言 全面預(yù)算是企業(yè)經(jīng)營管理的基礎(chǔ)性工作，要做好這項(xiàng)工作，必須明確它的概念，全面把握全面預(yù)算的具體內(nèi)容。羅馬城不是一天堆就的，預(yù)算沒有兩三年的實(shí)踐和完善，根本做不好。結(jié)果是，預(yù)算編制出來，無法執(zhí)行，對各部門也沒有約束力。 預(yù)算管理需要良好的預(yù)算管理文化，良好的預(yù)算管理文化是企業(yè)預(yù)算管理推動(dòng)的土壤和前提。 公司要求財(cái)務(wù)部的預(yù)算編制人員不能總在財(cái)務(wù)部，要到生產(chǎn)、營銷、采購、人力資源等各個(gè)部門實(shí)習(xí)和工作，從對其他部門的工作有所了解，變成非常熟悉公司各業(yè)務(wù)流程和環(huán)節(jié)、全方位的通才。預(yù)算是建立在預(yù)測的基礎(chǔ)上，預(yù)算不等于預(yù)測，預(yù)測是預(yù)算的起點(diǎn)和基礎(chǔ)，沒有良好的預(yù)測，預(yù)算不可能準(zhǔn)確，而要想預(yù)算準(zhǔn)確，一定要做好預(yù)測。增長期或成長期的企業(yè)主要考慮如何提高市場占有率，此時(shí)應(yīng)以銷售預(yù)算為起點(diǎn)，圍繞如何盡量擴(kuò)大銷售量進(jìn)行預(yù)算。 公司預(yù)算平臺可以在公司內(nèi)部設(shè)定不同的預(yù)算單位，預(yù)算單位可以是公司的利潤中心、投資中心、成本中心，也可以是人為劃分，例如有些單位沒有一個(gè)利潤中心，但是可以人為地設(shè) 定一個(gè)。 ? 缺點(diǎn)：下屬單位怨言很多，積極性沒有得到發(fā) 揮，權(quán)力在上級的手里。 ? 適 用范圍：適合那些公司預(yù)算時(shí)間不長的單位，或下屬單位個(gè)性化、差異化非常大的企業(yè)。 ② 公式法：是利用公式“總成本＝固定成本＋單位變動(dòng)成本業(yè)務(wù)量”表示預(yù)算數(shù)。 秘訣六：合理安排全面預(yù)算編制時(shí)間 公司預(yù)算的編制需要一定的時(shí)間，沒有三四個(gè)月的時(shí)間，預(yù)算編制不可能全面、科學(xué)地編制出來。 ? 平衡計(jì)分卡把公司目標(biāo)分成兩個(gè)大的方面，即財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)。 “聯(lián)合基數(shù)法