【正文】 。實施績效考核時，出現(xiàn)問題是在所難免的，能夠清楚的找到 問題的所在，并且有針對性的，及時準確的采用適當?shù)姆椒ê图夹g(shù)手段來消除各種設(shè)計，運用中的問題，有效地激發(fā)員工的參與意識。但是目前我國國有企業(yè)的績效考核中仍然存在著很多的問題和誤區(qū)。使企業(yè)的績效考核和員工的成長同發(fā)展、同改進。因此，國企必須高度重視申訴制度的建立。所以企業(yè)應(yīng)建立考核申述制度，解決職工對考核結(jié)果不滿意，對考核標準運用不當?shù)葐栴}。 建立健全考核申訴制度 由于該企業(yè)的績效考核的范圍大、人員多，員工的整體素質(zhì)也不盡相同，績效考核機制也處在長期的、持續(xù)的改進中，因此，在考核過程中難免存在有一定的問題。其次，公司要明確績效考核工作的歸口管理部門，將各部室、專業(yè)工程處、項目部分別制定的績效考核辦法統(tǒng)一到人力資源部門，利用過去職工代表大會的形式充分聽取廣大職工的意見和建議，消除不同單位之間不同尺度、不同標準的差異，對原有的指標體系進行進一步強化和完善。因此必須理清公司部室、專業(yè)工程處、項目部各種考核制度 并存的局面，建立統(tǒng)一的考核標準和完善的指標體系。 完善績效考核體系 考核體系是客觀地、實事求是地發(fā)現(xiàn)、評價每位員工工作的長處和短處，以達到揚長避短、持續(xù)改進和提高績效的目的。要發(fā)揮企業(yè)績效評價激勵約束機制的作用，必須將評價結(jié)果落到實處。因此，過分追求綜合評價反而可能會失去信息的利用價值。同時，為適應(yīng)市場經(jīng)濟的需要，財務(wù)評價應(yīng)以企業(yè)利益相關(guān)者財務(wù)理 論為基礎(chǔ)，站在利益相關(guān)者的角度設(shè)計展開，對企業(yè)的評價應(yīng)設(shè)計一個多角度財務(wù)評價體系，以滿足不同利益相關(guān)者的需要。我國企業(yè)績效評價的主體應(yīng)以出資人為主。而這些相關(guān)利益 者關(guān)注企業(yè)財務(wù)狀況的著眼點不同，所以企業(yè)績效評價不宜采用固定權(quán)重值。不同的投資主體有不同的評價目的、不同的評價立場和角度，其關(guān)心的評價內(nèi)容和側(cè)重點也不相同。設(shè)計能配合企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)的績效考核體系，開展戰(zhàn)略性績效考核與激勵，促進企業(yè)全面和可持續(xù)發(fā) 展。企業(yè)應(yīng)從整體發(fā)展戰(zhàn)略的高度來建立與績效考核相適應(yīng)的人力資源管理機制，讓績效考核與人力資源管理的培訓(xùn)與開發(fā)、人事調(diào)整、薪酬管理等環(huán)節(jié)相互聯(lián)結(jié)，有效促進。通常的獎勵方式有：績效工資；表揚；晉升；個人獎金；團隊獎金；獎品；特殊津貼等。而且，獎勵只有符合下列兩個條件時才具有激勵作用：一、為被獎勵者重視；二、與被獎勵者付出的努力和取得的績效相一致。 把績效考核結(jié)果與激勵、薪酬設(shè)計聯(lián)系起來 一般的講，只要達到或超過了績效考核期開始時確定的績效標準，都應(yīng)該給予獎勵。非正式溝通的形式也多種多樣，如閑聊、走動式交談等?？冃贤ǖ姆椒煞譃檎脚c非正式兩類。溝通應(yīng)該貫穿于績效考核的整個過程。 進行績效溝通和績效反饋 不懂溝通的經(jīng)理不可能擁有一個高績效的團隊，再完美的考核制度都無法彌補經(jīng)理和員工缺乏溝通帶來的消極影響。因此企業(yè)有必要對考核者進行有關(guān)心理偏差的培訓(xùn)，首先應(yīng)該是進行一般心理知識的培訓(xùn)，使得考核者盡量 避免產(chǎn)生眾多人都出現(xiàn)的錯誤。當然，根據(jù)不同的崗位，需要有不同的信息的側(cè)重，獲取的信息需要與標準相符合。工作適應(yīng)性則 根據(jù)學(xué)習效果原理，主要有工作成績的改善和人際關(guān)系等。成績包括質(zhì)量、數(shù)量、教育、指導(dǎo)和創(chuàng)新、改善等因素。 員工績效考核的信息應(yīng)該是多方面的，很多評價者往往在信息不齊的情況下而做出考核結(jié)果。三是考核人員各方所占的權(quán)重要恰當。 合理的選擇考核者和考核信息 在選定考核人員時，我們需要遵守一些原則：一是考核者要有代表性。這樣得到的考核分數(shù)既有絕對值，又有在本類崗位的相對位置，便于鼓勵先進，鞭策落后。當然，也不能一個崗位設(shè)計一張考核表，這樣不但成本高，而且也不利于比較員工之間的相 對位置。為了使考核更客觀，需要將崗位劃分為不同的類型，而不是全公司上下只用一張考核表。通過績效文化可以有效提高企業(yè)員工的素質(zhì)，使員工變得積極主動，工作效率大大提高。 企業(yè)文化對績效管理體系的實施和運行起一種無形的指導(dǎo)，影響作用。同時要注重績效考核的薪酬量向崗位艱苦的生產(chǎn)一線傾斜，引導(dǎo)員工合理流動，解決國企員工隊伍的結(jié)構(gòu)性矛盾，為防止國有企業(yè)人才流失的問題打下一個良好的基礎(chǔ)。用績效考核的結(jié)果指導(dǎo)員工工作業(yè)績和工作技能的提高，通過發(fā)現(xiàn)員工在完成工作過程中的困難和工作技能上的差距，制定有針對性的、合理的員工培訓(xùn)計劃?？己私Y(jié)果的應(yīng)用是人力資源管理中的重要一環(huán)。 落實績效結(jié)果的分析應(yīng)用 考核結(jié)果 應(yīng)與人才使用相結(jié)合，通過信息化手段。企業(yè)要高度重視績效溝通，定期將績效評價結(jié)果反饋給員工本人，使員工及時了解自己工作的成效和不足，考核者應(yīng)幫助員工分析原因，研究改進措施，不斷提升員工工作業(yè)績，使員工在 總結(jié) 經(jīng)驗教訓(xùn)的同時得到成長。在鑒別員工行為差異方面是否存在主觀習慣性因素，以確保對員工的評價有客觀性、真實性。因此，要依據(jù)企業(yè)經(jīng)營生產(chǎn)實際情況，選擇不同的方式進行考核，改變以往按季度、年中的集中考核。 重視績效評價方法的選擇 采用靈活多樣的考核方式。 ,6 確定合理的績效目標 目標是績效管理的起點，企業(yè)要實施好績效管理首先要制定好績效管理的目標，我國很多國有企業(yè)的主管對下屬的期望，往往停留在主管的 個人意識里面，而沒有明確的，形成書面的要求，結(jié)果導(dǎo)致員工自己認為干得很漂亮，但實際上離主管的要求還有很遠。 必須從戰(zhàn)略角度高度認識和實施績效管理 績效管理是企業(yè)將戰(zhàn)略目標轉(zhuǎn)化成具體行動的過程，是戰(zhàn)略管理的構(gòu)成要素，績效管理的真正責任人是企業(yè)的決策層。 全員培訓(xùn)大力推進績效管理的開展 通過對企業(yè)的員工進行培訓(xùn)，使員工深刻理解企業(yè)實施績效管理的原因，如何實施績效管理以及破除思想障礙等，通過培訓(xùn)可以使員工深刻的理解企業(yè)的績效管理，這有利于企業(yè)績效管理工作的大力開展。 明確目標，深刻理解績效管理的真諦 實施績效管理對于我國國有企業(yè)具有巨大的作用，很多國有企業(yè)的員工以及管理者都沒有真正理解績效管理的真諦， 這就影響了企業(yè)績效管理作用的發(fā)揮。所以，通過建立一套符合企業(yè)發(fā)展的科學(xué)的，合理的績效管理系統(tǒng)，使企業(yè)的績效管理工作規(guī)范化，程序化，科學(xué)化。 持續(xù)改進，有效整合績效管理的環(huán)節(jié) 績效管理是一個不斷循環(huán)往返的動態(tài)管理的過程，我國國有企業(yè)在進行績效管理過程中，要明確績效管理是一項系統(tǒng)工程，具有集合性，層次性等許多特征。由此，產(chǎn)生了 “打破舊的大鍋飯，樹起新的飯大鍋，干好干壞一個樣。 考核結(jié)果缺乏應(yīng)有的激勵性 該單位的績效考核體系在很大程度上降低了考核成果的可用性，考核結(jié)果分為 A、 B、 C、D、 E 5 個等級；等級比例數(shù)是員工所在單位總?cè)藬?shù)的 10％、 30％、 40％、 10％、 10％；考核標準為 、 、 、 、 ，考核方法是在 “不是因為你不努力，而是因為別人比你更努力 ”的溫和口號下進行的，導(dǎo)致結(jié)果：首先是助長了無原則的 “和稀泥 ”式的好人主義，人人滿分或輪流坐莊，使績效考核流于形式，打擊了高績員 工的積極性，助長了低績員工不求上進的惡習，其次是容易造成部門領(lǐng)導(dǎo)全憑主觀印象和個人好惡來對下屬進行考核。只考核量化的指標，不能量化的指標被當成不重要的指標被刪除。其次，管理部門績效考核指標過粗，過于泛化與工作者所從事的具體工作之間關(guān)聯(lián)性不大。首先。其目的是為了進行薪酬分配，因此只重視趕時間、趕進度，照抄照搬辦法、制度和實施，忽視了考核方案的宣傳發(fā)動，沒有把這項工作的目的和意義傳達到廣大職工，使職工認為此項工作是企業(yè)對員工揮舞的大棒，導(dǎo)致出現(xiàn)了一些誤解，甚至抵觸情緒。企業(yè)績效評價體系指標作為一個完整的體系，既要滿足國家管理當局宏觀調(diào)控需要，又要有利于債權(quán)人對企業(yè)的客觀評價，還要有利于企業(yè)自我評價與考核，而這些相關(guān)利益人關(guān)注企業(yè)財務(wù)狀況的側(cè)重不同，所以，該評價體系不區(qū)分行業(yè)的固定權(quán)重值已經(jīng)不能滿足績效評價工作的實際需要了。采用固定權(quán)重無法滿足績效評價工作中各利益主體的實際需要。事實上，權(quán)數(shù)的主觀性越強，評價結(jié)果的客觀性越差，難以準確反映現(xiàn)實經(jīng)濟情況，權(quán)重設(shè)計應(yīng)當充分考慮企業(yè)績效評價主體的具體要求。而現(xiàn)行績效評價體系忽略了對無形資產(chǎn)的評價，容易造成企業(yè)忽視對人力資源、研究開發(fā)等方面的投資，使企業(yè)難以實現(xiàn)長期的發(fā)展 目標。無形資產(chǎn)和人力資本在企業(yè)的競爭優(yōu)勢和核心競爭力的形成與保持中，以及在企業(yè)戰(zhàn)略經(jīng)營目標的實現(xiàn)上發(fā)揮著日益重要的作用。 人情分問題往往是諸多國有企業(yè)難以跨越的又一道鴻溝 ,傳統(tǒng)的國有單位氛圍 ,大鍋飯思想依然存在 ,部分主管甚至高層領(lǐng)導(dǎo)也不重視績效考核 ,不把績效考核作為一項重要的工作來完成 ,只是簡單應(yīng)付了事。這個問題是國有企業(yè)績效考核工作中普遍存在的一個問題。 指標設(shè)置不合理 許多國有企業(yè)曾出臺過績效考核體系 ,該體系在指標方面注重主觀非量化指標的評價 ,缺乏客觀可量化指標的考核 ,各定性考核指標評價的主觀性較大 ,也沒有具體的可套用的詳細等級標準說明。這種對工作機會的 “歧視 ”，對員工來說極其不公平。 存在工作機會歧視 許多企業(yè)對員工的績效考核完全依據(jù)其業(yè)績，根本不考慮員工所處的市場環(huán)境或不同區(qū)域之間的文化差異等不對等因素。這是一個非常普遍的問題。 績效考核流于形式 在許多企業(yè)中績效考核工作是這樣進行的：作為績效考核工作的組織者與協(xié)調(diào)者的人力資源部，將一些固定的表格發(fā)放到各個部門，各個部門則在規(guī)定的時間內(nèi)填完這些表格并交回人力資源部。 A 公司的人力資源部經(jīng)理 G 女士認為她這個部門權(quán)利有限只是把考核結(jié)果簡單的存檔，沒有多少反饋。 第二種是考核者主觀上和客觀上不愿將考