【正文】 Napier(1995)認為國際人力資源管理可以主要包括兩個研究領(lǐng)域：其一，將有關(guān)雇員問題的國際人力資源管理研究分為外派人員的管理、移民員工管理和雙。 ① 經(jīng)濟全球化和管理國際化，使眾多管理學(xué)者將研究方向從國內(nèi)和地區(qū)的人力資源管理研究轉(zhuǎn)向國際人力資源管理研究。 ① 人員選擇、跨文化培訓(xùn)分別構(gòu)成本文的第三章、第四章，任職期間調(diào)整、薪酬管理、績效評估則分別構(gòu)成本文的第五章、第六章和第七章，本文的第八章是歸國調(diào)整，第九章則是對中國 臺灣外派人員的無邊界職業(yè)觀的實證研究，屬于職業(yè)管理的研究范疇。本文以跨國公司的外派人員作為研究對象，嘗試從組織的角度對外派人力資源管理系統(tǒng)進行全面、探索性的研究。 Scully, J. A. Top Management Demography and Process: The Role of Social Integration and Communication[J]. Administrative Science Quarterly, 1994, 39: 429. ② Carr, S. C., Rugimbana, R. O. , Walkom, E. amp。外派人員能夠理解不同的國家是如何來看待公司的，并能夠采取行動使之成為全球社會網(wǎng)絡(luò)的一部分。跨國公司常常把外派人員送到世界各地，以試圖開發(fā)他們的國際經(jīng)濟環(huán)境的知識和有效跨越國界的工作能力和管理能力。 ② （六）開發(fā)和培養(yǎng)國際管理者的需要 培養(yǎng)和開發(fā)國際管理者對于在國內(nèi)市場之外的經(jīng)營活動的成功是必不可少的。因為在一些國家中，特別是在發(fā)展中國家，外國形象常有利于公司市場營銷戰(zhàn)略的實施。例如，兩家在美國營業(yè)的愛爾蘭銀行認為，在美國使用外派人員能夠獲得廣闊的市場和公共關(guān)系上的優(yōu)勢，有利于他們以愛爾蘭籍人口為營業(yè)目標的營銷策略。服務(wù)業(yè)的大多數(shù)跨國公司已將這一因素納入到?jīng)Q策的考慮范圍。 Cieri, H. D. An Integrative Framework of Strategic International Human Resource Management[J]. Journal of Management, 1993, 19: 439. 第一章 概論 15 使用外派人員 作為 彌補當(dāng)?shù)毓芾砗图夹g(shù)不足 的這一 動力 也將得以 減弱。但是下屬機構(gòu)所在的東道國，尤其在經(jīng)濟欠發(fā)達國家，往往缺乏足夠多數(shù)量、可供挑選的合格的當(dāng)?shù)厝瞬牛@就導(dǎo)致跨國公司傾向于使用長期接受公司的經(jīng)營管理培訓(xùn)的外派人員。相反，外派人員由于來自母國公司總部，他們對公司的忠誠度要遠遠高于當(dāng)?shù)毓芾碚?，并與公司總部的溝通、聯(lián)絡(luò)不會存在過多的障礙，從而保證母國公司對其海外新并購公司的業(yè)務(wù)決策和監(jiān)督?jīng)Q策的貫徹和執(zhí)行。當(dāng)時使用外派人員來經(jīng)營并購企業(yè)的主要原因就是“在經(jīng)營這樣大型而且具有戰(zhàn)略重要性的投資項目時需要讓管理人員獲得內(nèi)心的平靜”。這與 20 世紀 80 年代以來跨國公司購并數(shù)量和規(guī)模出現(xiàn)大幅增加有關(guān)。于是，外派人員再次成為這一知識轉(zhuǎn)移過程中的一個重要工具。隨著時間的發(fā)展，母公司的制度和實踐漸漸傳授給下屬機構(gòu)，外派人員的作用會不斷減小。本質(zhì)上，這種轉(zhuǎn)移的過程是循環(huán)進行的：下屬機構(gòu)通過外派人員獲得 公司一般性信息，而總部則通過外派任務(wù)的分配以及人員的返回而獲得下屬機構(gòu)所在市場的特定信息?？鐕驹诤Ｍ庠O(shè)有為數(shù)眾多的不同下屬機構(gòu)，這樣就需要足夠數(shù)量和質(zhì)量的外派人員才能實現(xiàn)資源的有效轉(zhuǎn)移。事實上，實物資源 的配置對公司的成功經(jīng)營所帶來的貢獻越來越小，而知識管理，即從信息的獲取、編碼到傳播這一系列過程的管理，對組織核心競爭力的形成起著關(guān)鍵性的作用。當(dāng)公司剛剛設(shè)立一個新的海外分支時這一點至關(guān)重要。事實上，使用外派人員的一個重要作用就是要培訓(xùn)當(dāng)?shù)毓芾碚呃斫夤镜呢攧?wù)制度和控制體系。因此，母國總部的外派人員成為一種重要的控制手段，因為母國外派人員可以最大限度的根據(jù)總部的利益行事，協(xié)調(diào)和控制東道國下屬機構(gòu)的經(jīng)營管理活動，限 制其自利行為。跨國公司的協(xié)調(diào)意味著把地理分散、目標存在差異的各機構(gòu)集中于跨國公司的整體戰(zhàn)略目標，通過內(nèi)部資源的有機協(xié)調(diào)以獲取全球整合優(yōu)勢。同時，來自全球的競爭壓力促使跨國公司協(xié)調(diào)分布在全球的 ① 根據(jù) 1996 年勞動部發(fā)文的《外國人在中國就業(yè)的管理規(guī)定》第六條明 確指出，“用人單位聘用外國人從事崗位應(yīng)是又特殊需要的，國內(nèi)暫缺適當(dāng)人選，且部違反國家有關(guān)規(guī)定的崗位。 表 1－ 1 三種人員配置策略比較 人員配置方法 使用人員 優(yōu)點 缺點 母國中心方式 母國外派人員為主 克服東道國管理者缺乏的不足，建立統(tǒng)一的公司文化，傳遞公司的核心優(yōu)勢 在東道國產(chǎn)生反感情緒，可能導(dǎo)致文化近視 多元中心方式 東道國當(dāng)?shù)厝藛T為主 避免文化近視，節(jié)省費用 員工發(fā)展受 到限制，總部和下屬機構(gòu)產(chǎn)生隔閡，容易引起下屬機構(gòu)高度自治 全球中心方式 本國、東道國和第三國人員共同組成 高效使用人力資源，建立國際管理班子和強大的文化，減輕文化近視并提高反應(yīng)能力 實施費用昂貴，易受各國政策限制 二、跨國公司使用外派人員的原因 （一）公司內(nèi)部 協(xié)調(diào)和控制的需要 一般認為，控制體系有助于建立組織的垂直聯(lián)系和組織層級結(jié)構(gòu)中的上下聯(lián)系，從理論上來說，控制得以實施的前提條件之一就是控制者對被控制者具有權(quán)力，而權(quán)力就是對資源擁有者的依賴性。 ① 以上三種人員配置策略并無優(yōu)劣、高低之分，跨國公司根據(jù)公司發(fā)展階段、公司文化、東道國的政策、人員配置的經(jīng)濟性等方面進行綜合考慮和抉擇。其次，使公司能建立一個國際管理班子；再次，由于管理者隊伍由多國公民組成，能夠減輕文化近視并提高對當(dāng)?shù)匦枨蟮姆磻?yīng)能力。 （三）全球中心主義的人員配置策略 以全球為中心的人員配置策略是在整個組織內(nèi)挑選最為適合的人擔(dān)任重要職務(wù)，而不考慮國籍因素。此外，多元中心方式可能造成跨國公司內(nèi)部的惰性。但是，多元中心方式導(dǎo)致東道國職員獲得國際經(jīng)驗的機會很少，很難晉升到公司的管理層，容易產(chǎn)生不滿情緒。 （二）多元中心主義的人員配置策略 多元中心的人員配置政策要求招募東道國公民管理子公司，而由母公司所在國公民執(zhí)掌公司總部的重要職位。母國外派人員由于始終和公司母國總部有良好的溝通、對總部能施加影響以及忠誠可靠等而顯 得優(yōu)點格外突出，特別是 ① Swaak, R. A. Expatriate Management: the Search for Best Practices[J]. Compensation and Benefits Review. 1995, 27(2): 23 第一章 概論 11 在國外引入高技術(shù)含量的項目或涉及廣泛背景知識的新產(chǎn)品時，外派人員因為了解項目和產(chǎn)品線、接受過更多的技術(shù)培訓(xùn)，毫無疑問成為最佳選擇。許多日本公司，如豐田公司和松下公司，仍然由日本人出任國際經(jīng)營中的絕大多數(shù)重要職位。 第二節(jié) 跨國公司外派人員的使用 一、跨國公司的人員配置策略 （一）母國中心主義的人員配置策略 以母國為中心的人員配置策略是指跨國公司所有主要的、關(guān)鍵的職位都由跨國公司總部所在國的國民來擔(dān)任?？梢姵杀竞碗[形成本的總和是相當(dāng)可觀的，對公司將產(chǎn)生顯著的負面影響。 Protheroe, D. R. The Effectiveness of Crosscultural Training for Expatriates: An Assessment of the Literature of the Issue[J]. International Journal of Intercultural Relation, 1996, 20(2): 155 第一章 概論 10 外派失敗的負面影響 1994 年 The National Foreign Trade Council 進行的一項調(diào)查估計，一個錯誤的國際人事決策的成本高達 202000 至 1202000 美元。” ③ Mendenhall, M. amp?！庇秩?， Harzing(1995)也指出，“將提前回國看作外派失敗的話，幾乎沒有什么實證基礎(chǔ)來支持高失敗率的存在。例如， Henry 在 1965 年的文章提到“據(jù)估計，美國公司派到海外的人中 30%都是個錯誤，這些人已經(jīng)或者應(yīng)當(dāng)被遣返回國” (1965： 17)。 ⑥ ① Murray, F. amp。 ④ McFarland（ 1997）的研究表明，按照不同的外派地點美國外派人員的失敗比率在 10%至 70%之間，比如外派到倫敦任 職的失敗比率是 18%，外派到東京任職的失敗比率為 36%，而外派到沙特阿拉伯任職的失敗比率則高達 68%。美國公司的外派人員失敗率要大大高于歐洲公司和日本公司。在后者的情況下，最為典型的一個例子就是當(dāng)一名外派人員結(jié)束他的 3 年海外任職時聲稱，對比先前在母國的職位時，自己在海 外任職只發(fā)揮了其工作效率的 30%① 。 Kealey（ 1996）認為， 20%的外派人員被認為是高績效者， 20%的外派人員則是低績效者，而約 50%至80%的外派人員的績效比預(yù)期的更差。由此可見，過早返回母國并不是一個完善的外派有效性的測量標準，它很可能低估了 外派失敗問題。 傳統(tǒng)概念的局限性 按照傳統(tǒng)的概念，外派失敗被定義為外派人員在國際任職期限結(jié)束以前提早從東道國返回母國，換句話說，外派人員任職成功被定義為外派人員在國際任職中能夠堅持下來。外派失敗已經(jīng)被看作是一個長期存在且重復(fù)出現(xiàn)的現(xiàn)象，在相關(guān)國際人力資源管理文獻中占據(jù)著非常核心的位置。 三、外派失?。?Expatriate Failure） （一）外派失敗的概念 外派失敗的傳統(tǒng)概念 隨著海外業(yè)務(wù)重要性的日益增加，跨國公司的經(jīng)營成敗在很大程度上取決于公司的外派人員。因此，衡量這類任務(wù)的績效是非常困難的。這類任務(wù)的工作方法可以有很多選擇，因為完 ① Harvey amp。盡管大多數(shù)計算型任務(wù)的程序性相當(dāng)強，可能要求外派人員付出相當(dāng)大的努力，但是它們對外派人員與他人之間協(xié)作程度的要求較低。計算型任務(wù)具有更強的結(jié)構(gòu)性，成功完成這類任務(wù)要求外派人員已經(jīng)具有完成任務(wù)所需的知識和能力。 ① 協(xié)調(diào)型任務(wù)常常表現(xiàn)為以下形式，如開發(fā)市場計劃，改變海外分支機構(gòu)的組織結(jié)構(gòu)，選擇海外供應(yīng)商，等等。公司派遣這樣的雇員目的是為公司在東道國的某一項產(chǎn)品提供技術(shù)協(xié)助 (例如， 生產(chǎn)、維修、或銷售協(xié)助 )。問題只是當(dāng)外派機會來臨時誰有資格去、誰能夠去并且又愿意去 (也就是“有興趣也有意向的”外派人員 )。公司還會將另一種雇員也派往海外任職，原因僅僅是有這樣一個機會，而雇員也愿意出國工作。公司定期將非常具有潛力的雇員派 往海外工作，通過這種做法來開闊他們對公司國際運作的視野。因此，女性在國際外派的使用種出現(xiàn)穩(wěn)步增長的勢頭。操作者則負責(zé)在現(xiàn)有的經(jīng)營結(jié)構(gòu)中推動任務(wù)的執(zhí)行；首席執(zhí)行官則主要負責(zé)監(jiān)督和指導(dǎo)整個東道國下屬機構(gòu)的運作。 Hays 的觀點 ③ Hays（ 1974）認為，根據(jù)不同的外派任務(wù)可以將外派人員分為以下四種類型，即結(jié)構(gòu)復(fù)制者（ Structure Reproducer）、解決問題者（ Troubleshooter）、操作者（ Operational Element）與首席執(zhí)行官（ Chief Executive Officer）。 （三）外派人員的類型 由于外派人員跨越國境而承擔(dān)的任務(wù)和責(zé)任的重要性日益增加，這引起了學(xué)術(shù)界的極大興趣。” ① 外派人員與來自不同國籍、不同文化的人一起工作，常常使用另一個國家的語言，生活在與其母國的文化、習(xí)俗、法律以及規(guī)則完全不同的另一個社會中。我們只需沿著英雄之旅走下去。已故的人類學(xué)家 Camphell 把接受國外生活或工作的挑戰(zhàn)形容為“英雄之旅”。 （二）外派人員 外派人員是指接受母國公司總部的派遣，前往公司總部所在國以外的國家進行某一專業(yè)或管理職位的任職，且任職期限至少 6 個月或以上的母國雇員。外派期限通常是在 6 個月以上且 5 年以下，因為如果外派期限過短，就可以理解為工作出差，而如果外派期限過長，就可以理解為永遠性定居。 這一概念包括兩個維度，即時間維度和地域維度。 （一）外派 (Expatriate) 隨著商業(yè)不再為國界所局限，世界各跨國公司在母國之外 的經(jīng)營活動已愈來愈突出，其海外業(yè)務(wù)的重要性也越來越大。從一般意義上來說，無論是政府，還是公司，或是其它組織，均會出現(xiàn)派遣其成員（如外交官員、一般勞工、援外人員、公司員工）跨越邊境到國外工作的現(xiàn)象。 第一章 概論 5 二、外派、外派人員與外派任務(wù) 外派并不是一個新概念。 ① 所謂知識流是指知識傳遞過程中從知識源到知識接受者之間發(fā)生的知識轉(zhuǎn)移。 下屬機構(gòu)對總部依賴程度的降低