【正文】 一般。 （二） 接受 采購 任務 采購 部從決策層、商品部、倉儲部等相關部門接受一定時期內的商品 采購 任務， 采購 部根據部 門人員分工，將不同的商品 采購 任務逐一分派到 采購 員工的手中，按照 采 購 要求，接受 采購 單，一次商品 采購 任務開始了。根據不同時期、不同競爭環(huán)境、不同需求導向的不同需要，超市可能只經營某些類別的商品，或是在不同類別的商品中，不同品種、不同價格、不同式樣、不同型號、不同品牌的商品要在 采購 中占有不同的比重。一般來講，超市企業(yè)的商品 采購 可以分為常規(guī) 采購 、大規(guī)模促銷 采購 、特色商品 采購 、應急性商品 采購 等幾種情況。下面的九步策略，可以助超市 采購 逐漸走向成功。 除此以外，商品的 采 購 還要從超市全局出發(fā)，整體考慮、統籌安排。 （三） 采購 促進銷售 靈活的 采購 策略往往能夠促進、帶動商品在超市賣場的銷售。 采購 結合銷售，使中小超市在 采購 時很奏效的招數，如果運用得好，就是實現 “勤進快銷 ”的預期效果。在超市經營過程中，經常會發(fā)生進銷失調、商品脫銷或是積壓之類的情況，要避免進銷脫節(jié)、貨不對路、供不及時之類的情況發(fā)生，就必須要使 采購 為銷售服務。有道是，賣什么，買什么；賣多少，買多少。 （一） 采購 服務銷售 “買貨 ”的直接目的就是為了 “賣貨 ”。超市離開了科學 合理的 采購 ，正如油燈離開了燃料一樣，在一定意義上講，銷售是燈， 采購 是油，一天不亮，就要加油。毋庸置疑，售貨是超市經營的核心目的，為達 成這一目的，超市的 采購 部門就必須在 “買貨 ”上下一番功夫。 采購 是超市企業(yè)進行商品銷售、物流配送和實現盈利的前提。 采購 是超市銷售商品的前提和基礎，決定著商品流通費用的高低、商品售價的高低、購買數量的高低以及經營效益的高低。 如：某一分店的目標消費者有特殊的飲食習慣，而總部又不了解市場行情，在這種情況下，由分店進行 商品采購 決策就比較適宜。但完全分散采購的最大弊端在于不能發(fā)揮規(guī)模采購的優(yōu)勢，不利于壓低價格，不利于控制采購，因此就連家樂福這樣的超市公司也逐漸向集中采購模式轉變。從超市的發(fā)展趨勢來看，分散采購是不可取的，因為它不易控制、沒有價格優(yōu)勢以及采購費用高。而中央采購制度則有利于規(guī)范企業(yè)的采購行為，為超市營造良好的交易秩序和條件。 （３） 有利于規(guī)范超市的采購行為。 （ 2）有利于降低 商品采購 成本。而集中采購正是實施規(guī)模化經營的基本保證。如萬佳百貨在 2020 年做到了全省第一，也只不過是 億元的銷售額，只相當于沃爾瑪全球銷售額的千分之一都不到。有利于提高超市與供應商談判中的議價能力。 集中采購模式 集中采購模式是指超市設立專門的采購機構和專職采購人員統一負責超市的 商品采購 工作，如統一規(guī)劃同供應商的接洽、議價、商品的導入、商品的淘汰以及 POP 促銷等，超市所屬各門店只負責商品的陳列以及內部倉庫的管理和銷售工作， 對于 商品采購 ，各分店只有建議權，可以根據自己的實際情況向總部提出有關采購事宜。超級市場商品部經理是一線管理 人員，他們熟悉商品的經銷動態(tài)，比較了解消費者的偏好，可以根據貨架商品陳列情況以及倉儲情況靈活地進行商品采購 決策，因此，這種形式比上述兩種形式更為有效。超級市場店長將采購商品的工作下放給采購部門的經理，由采購部門經理根據超級市場經營的情況決定 商品采購 事宜。 商品采購 的權力完全集中在店長或經理手里，有他選擇供應商，決定商品購進時間和購進數量。單店超市賣場規(guī)模一般比較小，經營商品通常在 2020 種以下，在競爭中往往處于劣勢。對于一些規(guī)模不大的超市，有時店長直接負責 商品采購 ，但實現較為理想的商品組合仍是困難的，特別是由于進貨量小，不可能取得較低的進貨價格，減少流通環(huán)節(jié)，降低商品價格成為可望不可及的 事情。 單店采購模式 盡管超市越來越趨向于大規(guī)模連鎖型發(fā)展，但單體的超市仍廣泛地存在著。對于 采購 經理來說，困難越多，意味著機會越多，就象漫天的雪花落了厚厚的一層，封了路，可你還是清晨 超市商品采購的模式 超市采購的模式按超市是否連鎖可分為單店采購模式和連鎖采購模式。 行業(yè)里有一句話：事事難辦事事辦，年年難過年年過。難點二是隨著 07 年 大規(guī)模的擴張格局，老門店積習未改，新門店事事要磨合，溝通的量也隨著門店和相關人員的增多而增強，再加上營運監(jiān)管部門的日益專業(yè)化，溝通的復雜性也顯現出來，與內部橫向部門溝通， 采購 經理主要把握好權責限度，不讓自己陷入營運的過分糾纏之中，也不讓店面的不良作為影響自己的全盤管理，事事多思考，處處多留意，不要讓自己的自大情緒抬來不必要的挫傷，也不要因為放棄而估息對方給自己 帶來后序的麻煩。 08 年的溝通難點主要有二：一是與供方的溝通，供應商的漲價 面擴大，廠方的壓力也在加大，顧客在高漲幅面前對價格越來越敏感，導致 采購 經理站在渦流的中心，面對雙重壓力，溝通的難度就更大了。當然，在這個過程中，賣場除了商品的汰舊換新外，綜合效益的提升也是很重要的，畢竟本業(yè)的銷售利潤實在太低了，賣場也有生存發(fā)展的壓力??！ 關鍵詞四：有效溝通定成敗。狠下心來多淘汰那些前勢不強、后勁不足的品牌， 采購 經理 08 年在品類管理上必須下大刀子和狠招才行。做內銷就要創(chuàng)品牌做廣告建銷售團隊，進大超市也是首選和必須的。凡事不能粗糙地去做，鉆進去才能攻破對方，面對供應商你要多問：供應商的毛利率多少？廠方的費用承擔了多少？我賺了多少？供應商的固定資產及人力投入比多少？超市的投入比又是多少？ 采購 經理不光腦子要夠清楚，行動也要夠快，不然，效率在那里？ 關鍵詞三：高淘汰、大引進、多收費。漲價風不會停， 08 年難說會更烈。超市里復雜的調價過程及各超市之間的比價競爭，導致了調價是今年各廠商的首要任務，過程中就免不了使用停止供貨、虛張聲勢假促銷、借勢調價等手段， 07 年的商品價格在顧客心里是變動的、沒準的、不可理喻的。 2020 年是躍動的一年，容易攪動的一年，就看 采購 經理拿起哪根棒攪了：是價格、新品還是新營銷，或是新店、新的品類策略？ 關鍵詞二：深挖供應鏈找到好資源。為了滿足顧客的獵奇和求新心態(tài)，找些新東西：新概念，新思路，新做法、新商品 …… 。過往的那種 DM 營銷，已經成了按部就班的營銷機器，顧客麻木了， 采購 經理也麻木了。 2020 年，在還沒來臨的時候，我已經在思考以怎樣的方式應對， 2020 年姍姍來臨的時候，我已經頭腦清醒，輕松上陣了，畢竟時不待人事不待人，不做好思想準備，不做好行動準備，我的 2020 要如何經過呢？依然還是要總結出我作為 采購 經理，在工作中的關鍵詞的。股市、房價、物價、通貨膨脹，豬肉、糧油飛漲，這些關系民生的東西把政府與百姓的生活都攪翻了，也牽動著流通的各個環(huán)節(jié)。 2020 采購經理關鍵詞 2020 年，不平凡的一年，更何況借乘奧運之風，還有政府 “改革開放三十年 ”更多的舉措，每一個 采購 經理的心里打的算盤絕對比往年也多多了。 制定標準及考核：制定及補充 采購 手冊；協助有關部門對 采購 業(yè)績及 采購 人員進行考評。 新產品開發(fā)。 品質管理：定期與不定期檢查配送中心及門店商品的質量，向有關人員介紹商品知識，協同做好商品管理工作。 采購 業(yè)務：查核門店申購單；發(fā)出或征集報價單；分析報價；選擇供貨商，決定 采購 量、交貨期、運輸方式、合約種類及細則； 采購 業(yè)務監(jiān)控；收貨 及查核；查檢發(fā)票及批準付款給保險公司或供貨商索賠。2；計算交叉比率，交叉比率二周轉率 X 毛利率，通常以每月或每季為計算期。 三、商品 采購 管理的主要工作 商品 采購 是銷售實現的前提，其管理工作包括： 數據管理：測 定各商品的銷售量及銷售金額，并區(qū)分暢銷品與滯銷品；計算商品周轉率，周轉率二平均銷售額 247。 連鎖店總部有限授權的 采購 制度，如無特殊需要，一般不予選擇。 在選擇 采購 制度的時候，要注意以下幾個要點： 堅定不移地采用中央 采購 制，如連鎖公司剛組建，中央采購 總部還一時無法正常運轉時，必須規(guī)定中央 采購 總部正常運轉的時間表。目前，國內連鎖企業(yè)應努力完善管理，提高共同采購 的比率。 中央 采購 的商品，可先運至配送中心，再由配送中心按時按量發(fā)送門店，或就近由廠家直接送往商店。 二、商品 采購 制度的 選擇 連鎖企業(yè)的 采購 制度一般可分為中央 采購 、授權 采購 及有 限授權 采購 。三是 采購 委員會，裁決商品 采購 的重大事宜，其成員由各部門選擇，以便在 采購 中吸納各部門的意見。一般來說，較大規(guī)模的連鎖企業(yè) 采購 部內分設不同的專項職能部門：一是按商品類別分設各類商品的 采購 人員。 一、 采購 部組織結構的確定 連鎖企業(yè)依規(guī)模不同可考慮確定不同的 采購 部組織結構。 超市采購部工作基礎 商品 采購 是指為保證銷售需要，通過等價交換方式取商品資源的一系列活動，包括：確定需求、發(fā)掘貨源、選擇供應商、交易條件的談判、簽發(fā)購貨合同、督促供應商、處理糾紛等。 可見， 采購 管理的藝術性在科學的互聯網工具上也有良好的表現。同時，該平臺引進供應商來評審產品質量，揪出假冒偽劣者。上海求勢管理咨詢公司（ ）利用袖籠談價原理設計出互聯網陽光 采購 管理平臺，平均為客戶降低 采購 費用 2%以上。如果能讓老供應商在談價前夕不了解 采購 管理者掌握多少情況，將賦予 采購 方巨大的威懾力。后一種情況就是有利于買方的信息不對稱。當然，一種也不懂也可以這么說。這時候優(yōu)勢在你這邊了。同樣買十種東西，只懂一種。供應商知道你懂哪五種。 采購 中最要緊的能力是應對價格欺詐。事后，旁邊的同事讓他謝謝我教他。他再次請示：實在沒辦法。貨到付款肯定不行。那個國營企業(yè)要求款到發(fā)貨，且沒有折扣。公司招聘了一個 采購 員，我對他的要求是所有訂單要貨到付款，還要有折扣。博弈中，欺詐在所難免。 應對欺詐的藝術 這里說的欺詐不是詐騙，而是商場如戰(zhàn)場， “兵著詭道也 ”的那個欺詐。采購 管理的藝術性在于創(chuàng)新，而不是照搬。建議調整后，他由親自做計劃變成管理稽核，另外重點追蹤手下一個能力比較弱的 采購 員，而且工作只是提醒而已。而他一個人又無法做好五個 采購 員的 采購 計劃，時有疏漏。他來了以后，也開始做 采購 計劃。一了解，發(fā)現他在做手下每一個 采購 員的 采購 計劃。 在做 采購 管理時，看到一個 采購 主管整天忙忙碌碌地做了很多跟蹤訂單的表格，字都做到八號字了。因為他知道我這兒要求很嚴格，人很兇悍。這時架也不吵了。電話打給這個供應商。后來，有一次最緊張的 采購 ，品控部要求我兩個小時內 采購 回 “含六水三氯化鐵 ”。從此再也不敢在交貨前和我談價 格。諸位看官，有人擔心斷貨嗎？你在擔心，說明還不夠老練。他在電話中問：是否可以漲點價，雖然他語調很客氣，我還是立即發(fā)出怒吼：想都別想，就是斷貨，我也不會再和你做生意了。很多供應商就是利用 采購 的時間成本來壓價談條件。 供應商也很清楚 采購 員就是怕斷貨。有的 采購 員或 采購 管理者忙忙碌碌，可斷貨還是不斷發(fā)生。在陽光的一面上，同樣存在那些制度流程解決不了的問題，能否為公司爭取到更多利益，更多地取決于 采購管理者是否具有創(chuàng)造性地解決問題的能力及對信息的掌控情況。在這里，奉行這原始交易的規(guī)則，詭詐者獲得更多利益。 采購 管理由于面臨外部供應市場的信息殘缺及不確定性，導致對外、對內的管理都無法完全按照標準模式去套。制度變厚了，操守問題依然如故。對外談判，就請來談判專家，把談判技巧熟悉個遍。就像做科學試驗一樣，只要試驗條件一致，得出的結果就一樣。 在議價中，堅持應有的利潤，做一個有生意頭腦的人。用議價的獲準獲益，來強化價格形象及績效。一些人的素質還是不高． 超市成功采購要點 一、談判 (一 )定義 這是商場供應商之間的交易，供應商希望以平常的售價出售所有的產品，但超市只愿以折扣價 采購 高回轉率的商品。有些城市已出現了這樣的餐館，但經營后發(fā)覺并不成功。但那畢競只是極少數。但事實上，絕大多數顧客都能合理付款，甚至多付款。但在美國的匹茲堡市卻有一家 “米利奧家庭餐館 ”，在餐館的菜單上，只有菜名，沒有菜價。 十三、顧客 定 價 法 自古以來，總是賣主開價，買主還價。許多顧客到可以還價的商店購買，打折后，皮鞋價格往往仍比新華皮鞋公司的要高，因此顧客們紛紛回頭光顧那兒。該公司老板認為 “顧客會貨比數家，再來 ?新華 ?的 ”，便決定再挺一陣子。因為當時人們到延平北路買東西時，廠商們都把售價提高兩倍左右，以便還價時給折扣。 某一天，地處延平北路的新華皮鞋公司門口，掛出了 “不二價 ”的特大招牌。習慣價格也不是完全不可變的，我們今天的火柴的價格不是早突破 2 分一直的習慣價了嗎？問題在于，聰明的商家善于在不變中求變