跨國企業(yè)戰(zhàn)略管理——聯(lián)合利華(參考版)
2024-09-14 12:15本頁面
【正文】 戰(zhàn)略無好壞，適合最重要，所以 任何一家公司必須根據(jù)自身的實際狀況來選擇最適合的發(fā)展戰(zhàn)略 ，聯(lián)合利華在結(jié)合中國市場的實際之后做出的戰(zhàn)略調(diào)整所取得的成功就是一個很好的例子。 品牌本土化 聯(lián)合利華在把它的全球品牌帶到中國的同時，也不斷收購中國當(dāng)?shù)赜杏绊憽⒂袧摿Φ谋就疗放?，并對之在技術(shù)、研發(fā)、形象和推廣方面加大力度，使它們滿足當(dāng)?shù)叵M者的需要。這一研發(fā)中心將全部雇用中國科學(xué)家，他們將有機(jī)會接觸到聯(lián)合利華全球研發(fā)網(wǎng)絡(luò)的資源，這是聯(lián)合利華實施本土化戰(zhàn)略的一個重要標(biāo)志。 2020 年 2 月 28 日，聯(lián)合利華在上海成立了其在全球的第 6 個研發(fā)中心。這是聯(lián)合利華全球第一次以本土形象面向本土市場。新標(biāo)識的口號 ”有家，就有聯(lián)合利華 ”，不僅是對聯(lián)合利華進(jìn)入中國后發(fā)展的總結(jié)，更重要的是表明了聯(lián)合利華今后對中國市場和每個家庭的承諾 ——幫助他們提高生活質(zhì)量，將美好和幸福帶給每一個家庭。為了與中國消費者更加直接有效地溝通，聯(lián)合利華認(rèn)為有必要發(fā)展有中國特色的新的企業(yè)標(biāo)識。三是有助于提高公司的知 名度。二是有助于通過推出股票期權(quán)的激勵和留任本土員工，吸引更多的優(yōu)秀人才。據(jù)業(yè)內(nèi)人士分析，聯(lián)合利華有望成為中國第一個在 A 股上市的外資企業(yè)。而這些含有天然材料的洗護(hù)用品，其原料的采購幾乎完全在華完成。作為在烏發(fā)領(lǐng)域的市場創(chuàng)新者， “夏士蓮 ”已占有該領(lǐng)域市場的最大份額 ——洗發(fā)水總份額的 5％。 采購本土化 目前，聯(lián)合利華在中國的本土采購已達(dá)到 90％。今年以來，公司在大幅裁減外員的同時，提拔了很多本土經(jīng)理人員，力爭使中國經(jīng)理級員工占總管理人數(shù)的 95％。 全方位 的本土化戰(zhàn)略 人力資源本土化 員工本土化的組成，為聯(lián)合利華深入了解各地迥然相異的消費文化、消費需求和生活習(xí)慣提供了有益的幫助，為公司拓展中國地區(qū)的業(yè)務(wù)積累了寶貴的經(jīng)驗。然而，在留住人才和繼任培養(yǎng)方面，聯(lián)合利華是世界上做得更好的一個公司。通過廣告 成功傳遞各品牌信息，同時烘托聯(lián)合利華整體形象，使聯(lián)合利華成為在中國運作最為成功的日用消費品提供商。 市場推廣 聯(lián)合利華的廣告策略體現(xiàn)了每個品牌的特性，形成了互動效應(yīng)。聯(lián)合利華的銷售渠道不僅覆蓋率高，而且對渠道的管理和激勵水平也比較高，使總部的營銷意圖在經(jīng)過多層的傳遞后仍然通暢。 營銷渠道策略 營銷渠道的 建立和管理成為跨國公司獲得競爭優(yōu)勢的重要途徑。 在教育方面，通過 “ 聯(lián)合利華希望之星 ” 項目，資助來自貧困地區(qū)的優(yōu)秀學(xué)生。 針對中國森林覆蓋率僅有 ％的現(xiàn)狀，聯(lián)合 利華于 2020 年 6 月正式推出 ” 聯(lián)合利華中國綠水青山行動 ” ，整個行動持續(xù) 5 年。公司所選擇的公益項目并不注重商業(yè)回報或宣傳價值，卻力求所作所為能為提高人們的生活質(zhì)量做出積極的貢獻(xiàn)。因此， 聯(lián)合利華將品牌的發(fā)展分為三個階段：第一個階段是要保證品牌生存所要具備的基本生存能力，如需要有產(chǎn)品的配方和廣告以及分銷和營銷的改良；第二個階段是品牌要有新的形式，品牌要不斷以新的形式創(chuàng)造新的價值，如過去的洗衣粉和洗衣液，現(xiàn)在公司發(fā)明了一種洗衣藥片，洗衣藥片放在洗衣機(jī)中具有洗衣粉和液體的功能，品牌正是要通過其他形式創(chuàng)造價值；第三個階段是要讓品牌有突破，如聯(lián)合利華目前推出的速食湯， 它是一種投幣購買食物，類似于從投幣購買機(jī)購買可口可樂。 品牌創(chuàng)新戰(zhàn)略 “品牌要 發(fā)展就要不斷地創(chuàng)新”，這是聯(lián)合利華推廣品牌的一個重要原則。 全球品牌與當(dāng)?shù)仄放撇⑴e戰(zhàn)略 聯(lián)合利華在全球的 400 多個品牌，大部分是通過收購并推廣到世界各地的。目前，它們的業(yè)務(wù)占有率是 80％。聯(lián)合利華認(rèn)為，衡量公司是否健康發(fā)展的標(biāo)準(zhǔn)有兩個：一個是一線品牌的增長率；一個是它們在所有業(yè)務(wù)中所占的比例。目前增長之路雖然剛剛開始，但是在公司的財政報表上已有所體現(xiàn)， 2020 年第三季度的銷售增長率為 5％，亞洲新興市場的銷售也從 21％增長到 35％。同樣，對于業(yè)務(wù)量龐大、人員及機(jī)構(gòu)眾多的聯(lián)合利華，提高企業(yè)發(fā) 9 展速度也并非易事，所以公司于 1999 年提出了全球戰(zhàn)略：即增長之路。總體上，使公司擁有的品牌處于動態(tài)最優(yōu)狀態(tài)，這有力地說明聯(lián)合利華滿足當(dāng)?shù)叵M者需求的決心。 聯(lián)合利華品牌戰(zhàn)略 聯(lián)合利華有著豐富、成熟的多品牌管理經(jīng)驗。 對于這些外部環(huán)境的變化，從 1999 年底開始，聯(lián)合利華開始醞釀一個嶄新的綜合發(fā)展戰(zhàn)略，目的是幫助企業(yè)迅速的走出困境。再一個，聯(lián)合利華的合資企業(yè)中，一般是雙方各占一半的股份，所以就導(dǎo)致雙方 決策效率的降低，不能及時把握稍縱即逝的有利時機(jī)。 其他方面 按照聯(lián)合利華的慣例，公司的重要職位都是由外人來擔(dān)任，而且是三年一換。 由于中國大陸講究實惠的傳統(tǒng)習(xí)慣，多數(shù)消費者對聯(lián)合利華的產(chǎn)品都敬而遠(yuǎn)之。也可以說力士廣告的目標(biāo)群體是追求時髦而且是有經(jīng)濟(jì)實力的城市居民。相對而言，聯(lián)合利華在這一點上做得遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。如海飛絲突出“頭屑去無蹤”； 飄柔“飄逸柔順”，潘婷突出“營養(yǎng)頭發(fā)、更健康更光澤”。但聯(lián)合利華在這方面無疑是欠缺的。 產(chǎn)品經(jīng)營的缺陷 中國市場既廣闊又復(fù)雜，由于地域、文化、習(xí)俗的不同，需求也有所差別，因而要更好地滿足市場需求，就必須研究開發(fā)不同品種的產(chǎn)品。同時，聯(lián)合利華各合資公司的銷售團(tuán)隊是彼此競爭的。但是一
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