【正文】 到2001年，ＧＥ的全球化戰(zhàn)略已經(jīng)在ＧＥ業(yè)務(wù)運(yùn)營系統(tǒng)中執(zhí)行了15圈，取得的成果是ＧＥ利潤從全球化運(yùn)營不到10％上升到40％以上，六西格碼戰(zhàn)略是第五圈，創(chuàng)造的利潤近20億美元，服務(wù)戰(zhàn)略是第六圈，使ＧＥ 70％的收入來自于服務(wù)，而電子商務(wù)是第三圈，ＧＥ通過電子商務(wù)的交易額是70億美元，而運(yùn)營成本節(jié)約了50％。這一系統(tǒng)有兩大功能：第一，它構(gòu)造了一個(gè)嚴(yán)密而有效的實(shí)施系統(tǒng)，保證將總部制定的任何戰(zhàn)略舉措，都可以轉(zhuǎn)化為實(shí)際行動(dòng)；第二，它是一個(gè)開放的制度化平臺(tái)，來自ＧＥ和各個(gè)業(yè)務(wù)集團(tuán)的高層領(lǐng)導(dǎo)、執(zhí)行經(jīng)理和員工，都會(huì)在這樣一個(gè)制度化平臺(tái)上針對(duì)業(yè)務(wù)實(shí)施情況，對(duì)比差距，交流和分享成功的經(jīng)驗(yàn)和措施。眾所周知，ＧＥ是以所謂的行業(yè)第一或第二原則選擇決定進(jìn)入或退出，如何實(shí)現(xiàn)第一或第二？ＧＥ的做法有三點(diǎn)： 　　第一， ＧＥ于70年代制定業(yè)務(wù)篩選模型，用于確定業(yè)務(wù)的長期行業(yè)吸引力和業(yè)務(wù)的優(yōu)勢／競爭力的關(guān)系，通過考察增長率、利潤水平和競爭強(qiáng)度決定業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，通過這一模型，ＧＥ將自己定義為只做高科技、服務(wù)與核心業(yè)務(wù)。 　　這是一個(gè)真正充滿陷阱的增長之路，因?yàn)樵诙嘣陂g的業(yè)務(wù)模式，從未來看只有三種出路：第一，是謀求業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的多元化，這要求海爾接下來要出售或關(guān)閉其家電部門，在新業(yè)務(wù)上選取一點(diǎn)成為行業(yè)老大，就像當(dāng)年的諾基亞一樣；第二，是像ＧＥ一樣，通過卓越的戰(zhàn)略控制，在各個(gè)點(diǎn)上成為行業(yè)老大，成不了的就撤退；第三，是海爾對(duì)各種業(yè)務(wù)進(jìn)行分析，從一些新業(yè)務(wù)中撤退，重新集中力量回到它的核心業(yè)務(wù)，或者最多兼顧一兩種新業(yè)務(wù)。因?yàn)楹栐谟?jì)算機(jī)、手機(jī)、生物制藥、家庭整體廚房之類的投入，明顯地從多元化產(chǎn)品領(lǐng)域，進(jìn)入了多元化產(chǎn)業(yè)經(jīng)營的格局。第三階段是從1998年迄今為止的國際化戰(zhàn)略發(fā)展階段，即海爾到海外去發(fā)展。 　　按照海爾ＣＥＯ張瑞敏自己的總結(jié)：海爾的戰(zhàn)略分為三個(gè)階段，第一階段是1984－1991年期間的名牌發(fā)展戰(zhàn)略，只做冰箱一種產(chǎn)品，通過7年時(shí)間做冰箱，逐漸建立起品牌的聲譽(yù)與信用。 我不知道海爾是否意識(shí)到了“張瑞敏精神”的時(shí)代局限性，從而有意識(shí)地在否定與創(chuàng)新的基礎(chǔ)上塑造海爾適應(yīng)“國際化”、“多元化”的企業(yè)文化，否則，我擔(dān)心一些只具有短期成功意義的戰(zhàn)略或戰(zhàn)術(shù)就會(huì)演變成為某種“攻無不勝的法寶”，一些只具有暫時(shí)穩(wěn)定作用的主張或偏好就會(huì)演化成某種“一句頂一萬句”的核心價(jià)值觀或文化。比如韋爾奇倡導(dǎo)的“無邊界”，顯然是對(duì)ＧＥ運(yùn)營管理系統(tǒng)中的戰(zhàn)略規(guī)劃而言的，在這一個(gè)階段，所有的人都可以針對(duì)ＧＥ的未來發(fā)展“狂想”。把張瑞敏思想或海爾競爭戰(zhàn)略上升到企業(yè)文化的地步，并賦予其“核心競爭力”地位，這是中國職業(yè)化環(huán)境營造過程中的一個(gè)誤會(huì)。在現(xiàn)代質(zhì)量體系中質(zhì)量體系與服務(wù)體系是相互獨(dú)立的兩個(gè)體系好的質(zhì)量是消費(fèi)者對(duì)產(chǎn)品品質(zhì)的消費(fèi)要求而服務(wù)則是消費(fèi)者對(duì)產(chǎn)品附加價(jià)值的再消費(fèi)，比如ＧＥ推行的“六西格碼”要求產(chǎn)品缺陷率只有百萬分之三點(diǎn)四而不是通過服務(wù)來替代“質(zhì)量”。在中國人的日常生活中出現(xiàn)不滿是正常的，但關(guān)鍵是要有“體現(xiàn)面子的理念”——五星級(jí)服務(wù)。海爾文化有什么突破？在我看來，在競爭的層面上，海爾做到了對(duì)事不對(duì)人的“效率優(yōu)先”原則，并且將其與“服務(wù)支撐品牌”的競爭力構(gòu)造結(jié)合起來，這在中國企業(yè)文化的建設(shè)歷程上稱得上里程碑，只不過在我細(xì)細(xì)研究海爾文化最近幾年的發(fā)展動(dòng)向時(shí)，我覺得海爾文化并沒有真正擺脫利益性的“權(quán)謀”影子。我甚至聽到過有人稱張瑞敏是海爾的“精神領(lǐng)袖”。值得重視的是，海爾將其企業(yè)忠誠的價(jià)值體系上升到“中國造”的位置，而事實(shí)上，其企業(yè)運(yùn)作卻明顯地依賴于總裁張瑞敏的個(gè)人思想和哲學(xué)。張瑞敏本人對(duì)中國傳統(tǒng)文化深刻的理解，以及對(duì)人情世故高超的處理能力更為海爾的成功起到了很重要的作用。海爾也有著名的“文化激活休克魚”的經(jīng)典案例。 韋爾奇留給ＧＥ的企業(yè)文化思想是，將企業(yè)文化作為企業(yè)成長與應(yīng)變的哲學(xué)觀而不是他個(gè)人的思想，并將企業(yè)文化與競爭戰(zhàn)略分開，沒有這種區(qū)別，就會(huì)錯(cuò)將暫時(shí)當(dāng)成永恒。 海爾的成功是經(jīng)營機(jī)緣與卓有眼光的企業(yè)家結(jié)合的勝利，然而，這卻不是有源泉意義的企業(yè)文化的勝利。 　　在我看來，ＧＥ這個(gè)榜樣是中國企業(yè)家最容易“誤解或誤讀”的典型之一，海爾是不是真的讀懂了ＧＥ？張瑞敏好像是讀懂了，當(dāng)有人問他，如果見到韋爾奇的時(shí)候想問的問題是什么？他的回答是：“想知道公司做大之后如何保持小公司的活力？”這個(gè)回答很見功力，但海爾最近幾年的發(fā)展歷程卻恰好是誤讀ＧＥ的最大典型，比如企業(yè)文化與企業(yè)家精神，比如多元化，比如業(yè)務(wù)安排策略與競爭戰(zhàn)略，比如核心競爭力。恭維和喜愛是一致的，但恭維和喜愛的出發(fā)點(diǎn)卻各不相同。波導(dǎo)獲得持續(xù)發(fā)展能力的動(dòng)力源有多種，但有一種是至關(guān)重要的，這就是摩托羅拉所說的：只要公司明確指明了方向，公司的經(jīng)理和員工就會(huì)有足夠的動(dòng)力和能力去實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。 　　第三，一切成功的起點(diǎn)和歸宿都是企業(yè)內(nèi)在的文化，創(chuàng)造一個(gè)能夠使員工對(duì)企業(yè)目標(biāo)產(chǎn)生內(nèi)在承諾的機(jī)制和氛圍，是企業(yè)應(yīng)對(duì)危機(jī)最重要的基礎(chǔ)。比如波導(dǎo)欣賞韓國三星的外觀設(shè)計(jì)，派了不少人去學(xué)，事實(shí)上，如果你不是決定要做時(shí)尚產(chǎn)品市場，并依此去調(diào)整你的結(jié)構(gòu)，包括不同的組織結(jié)構(gòu)、機(jī)器設(shè)備、配銷通路、促銷系統(tǒng)等，你是不可能借此成為一個(gè)獨(dú)一無二的公司，從而獲得避免價(jià)格競爭的主動(dòng)權(quán)的。 　　第二，集中于某一方面，而不是在所有的方面去超越對(duì)手。 　　好在波導(dǎo)的路才剛剛開始，于是我們就還有更多想象的空間，波導(dǎo)也還有機(jī)會(huì)可以選擇不同的路，我給波導(dǎo)的建議是： 　　第一， 從摩托多拉在不同階段采取的戰(zhàn)略中了解戰(zhàn)略目標(biāo)與核心競爭力之間的配合關(guān)系，比如在手機(jī)還是高科技產(chǎn)品時(shí)強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品研發(fā)能力，而在手機(jī)已趨向消費(fèi)化時(shí)強(qiáng)調(diào)消費(fèi)者導(dǎo)向，這樣做的好處是可以真正分清目前的繁榮中，哪些是對(duì)未來具有持久性支撐的因素，哪些只是暫時(shí)的因素。到目前為止，我們在波導(dǎo)身上看到的，更多的是產(chǎn)品的競爭導(dǎo)向，這對(duì)于產(chǎn)品推廣與市場競爭也許是有效的，但這種訴求如果沒有達(dá)到戰(zhàn)略高度，即不能由此統(tǒng)領(lǐng)和整合波導(dǎo)業(yè)務(wù)流程，不能由此開始培育獨(dú)特的能力。 　　所以，比較競爭優(yōu)勢是很容易喪失的，真正支撐企業(yè)長期持續(xù)的動(dòng)力來自于企業(yè)文化與核心競爭力——企業(yè)應(yīng)對(duì)變革的集體學(xué)習(xí)能力。這正如Ｐｉｖｏｔａｌ公司總裁Ｐａｎｄｅ說的那樣：“摩托羅拉在公司層面上的成就，是業(yè)務(wù)部門內(nèi)部成百上千個(gè)影響產(chǎn)品設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、服務(wù)的個(gè)別改進(jìn)結(jié)果”。比如著名的六西格碼管理法是1987年由通訊部門的喬治摩托羅拉鼓勵(lì)自下而上對(duì)公司目標(biāo)的承諾和行動(dòng)，這種分權(quán)思想能夠大大地剌激部門與個(gè)人的贏利沖動(dòng)和創(chuàng)新沖動(dòng)，一旦某些部門獲得好的發(fā)展機(jī)會(huì)或經(jīng)營得更好，這些部門就會(huì)獲得摩托羅拉公司文化的支持而獲得更多的發(fā)展機(jī)會(huì)和空間，個(gè)人的創(chuàng)新行為和跨業(yè)務(wù)的創(chuàng)造也會(huì)獲得公司文化的認(rèn)可。 　　但是，對(duì)于高速發(fā)展的波導(dǎo)，關(guān)鍵的一步我們?nèi)匀粵]有看到，或者說它的贏利模式和文化內(nèi)涵性的支撐能力并不清楚，而如果沒有這一點(diǎn)，整個(gè)公司就是在圍繞利潤和產(chǎn)品而不是圍繞戰(zhàn)略和能力跑一場馬拉松。現(xiàn)在的問題是，目前波導(dǎo)所取得的成績對(duì)于它的未來，即成為“國際名牌”或“通訊精英”這樣一個(gè)背景意味著什么？或者說波導(dǎo)靠什么成為國際名牌？ 　　摩托羅拉給波導(dǎo)的一個(gè)重要啟示是，一個(gè)公司真正能夠持續(xù)的優(yōu)勢在于其贏利模式背后的戰(zhàn)略選擇與內(nèi)在支撐能力。而從戰(zhàn)略目標(biāo)上看，波導(dǎo)將自己的戰(zhàn)略定位于“聚集天下英才，主攻移動(dòng)通訊；勇于開拓創(chuàng)新，爭創(chuàng)國際名牌”，最后成為“服務(wù)于人類完美溝通的通訊精英”。而這恰好就是一批中國企業(yè)的寫照。對(duì)持續(xù)的思考就是戰(zhàn)略思考，在我看來，所謂的戰(zhàn)略思考就是你在擁有優(yōu)勢的時(shí)候，設(shè)想這一優(yōu)勢失效后公司如何才能持續(xù)目前與未來的優(yōu)勢，或者在你沒有明顯優(yōu)勢的時(shí)候，設(shè)想如何獲得核心競爭力來構(gòu)筑未來的優(yōu)勢。 　　我在哥倫比亞大學(xué)商學(xué)院與Ｓｃｈｏｎ教授對(duì)跨國公司的研究中，有一個(gè)很強(qiáng)烈的感受，這就是那些500強(qiáng)的大公司都很會(huì)克制自己不去過分炒作市場，因?yàn)槌醋鲿?huì)使企業(yè)的資金鏈條變得脆弱，一旦外部發(fā)生變化，哪個(gè)環(huán)節(jié)出了問題，就會(huì)影響整體?！　∪绾喂芾砀咚侔l(fā)展的公司：持續(xù)來自對(duì)危機(jī)的耐沖擊能力 　　● 所謂的戰(zhàn)略思考就是你在擁有優(yōu)勢的時(shí)候，設(shè)想這一優(yōu)勢失效后公司如何才能持續(xù)目前與未來的優(yōu)勢，或者在你沒有明顯優(yōu)勢的時(shí)候，設(shè)想如何獲得核心競爭力來構(gòu)筑未來的優(yōu)勢。 我很擔(dān)心中國企業(yè)家這種對(duì)“悟性”的偏愛，如果你細(xì)細(xì)品味這種所謂“悟性”，背后大多是對(duì)“胡雪巖精神”的領(lǐng)悟，這大概也是波導(dǎo)可以獲得手機(jī)牌照和上市的重要思想經(jīng)驗(yàn)之一，我反復(fù)強(qiáng)調(diào)過一個(gè)基本的結(jié)論，任何試圖在中國傳統(tǒng)的農(nóng)業(yè)文化中去尋求企業(yè)精神的努力都將是徒勞的，不管這種努力可以給你帶來多少暫時(shí)的“權(quán)謀利益”。在這一點(diǎn)上，波導(dǎo)可以從摩托羅拉的持續(xù)增長機(jī)制中悟出很多，這就是科林斯和波拿斯在《基業(yè)長青》一書中的結(jié)論：像摩托羅拉這樣的遠(yuǎn)景型公司，并不把它們的生存價(jià)值與注重實(shí)效當(dāng)成“二挑一”的那種選擇，而是將其作為一種尋求有效解決方案的動(dòng)力，并且所有的行為都必須與它的價(jià)值觀一致。比如三株、秦池、愛多等等，對(duì)于這批企業(yè)來說，他們成功的原因正好就是他們失敗的原因：過分信賴和追求短期的市場利潤或戰(zhàn)術(shù)利潤。不錯(cuò)，單純從市場來看這是一個(gè)很好的增長點(diǎn)，短期可以成功。市場是理性和非理性兩個(gè)因素的混合體，中國市場非理性的成分多一些，這就使一些中國企業(yè)熱衷于炒概念。但我很奇怪地發(fā)現(xiàn)，不光是波導(dǎo)，而是大部分國內(nèi)企業(yè)都存在一個(gè)共同點(diǎn)，就是把主要的精力放到做外部市場上?！　　牟▽?dǎo)這種過程，我們可以發(fā)現(xiàn)波導(dǎo)高速成長基本上還處于“外部市場”推動(dòng)階段，也就是所謂的“掙錢階段”。這樣做是波導(dǎo)在短期內(nèi)獲得消費(fèi)者支持的重要原因之一，作為一種需要店鋪支持的產(chǎn)品，控制終端已經(jīng)成為手機(jī)競爭的重要砝碼。在渠道上，波導(dǎo)建立了直達(dá)縣一級(jí)甚至是鄉(xiāng)鎮(zhèn)基層的銷售網(wǎng)絡(luò)，目前波導(dǎo)已經(jīng)擁有了28家省級(jí)銷售公司，300多個(gè)地市級(jí)辦事處，數(shù)千名銷售員工，號(hào)稱“中華第一網(wǎng)”。 　　波導(dǎo)正在虎背上，這個(gè)只有十年的公司銷售額從最初的1000萬發(fā)展到現(xiàn)在的30多個(gè)億，按它的老總徐立華的話講：“波導(dǎo)的發(fā)展是快速的、跳躍式的”，這種虎背上的發(fā)展意味著波導(dǎo)也面臨著危險(xiǎn)，波導(dǎo)如何駕馭“高速發(fā)展”這只老虎？ 　　在我看來，管理高速發(fā)展公司的基本前提是首先要搞清楚，高速發(fā)展的動(dòng)力源是什么？就波導(dǎo)而言，它的高速發(fā)展我給它概述為“三點(diǎn)一網(wǎng)”：第一點(diǎn)是產(chǎn)品點(diǎn)，波導(dǎo)通過與世界第六大手機(jī)生產(chǎn)廠商法國的薩基姆合作，快速引進(jìn)成熟的產(chǎn)品和生產(chǎn)設(shè)備，很快形成產(chǎn)品規(guī)模，迅速占領(lǐng)了市場；第二點(diǎn)是廣告點(diǎn)：通過 “戰(zhàn)斗機(jī)做道具，李玟做演員，借戰(zhàn)斗機(jī)來推動(dòng)品牌起飛，提高品牌在店鋪的親和力”，成功地將波導(dǎo)手機(jī)與其他手機(jī)區(qū)別開來；第三點(diǎn)是政策點(diǎn)：波導(dǎo)通過與寧波電子信息集團(tuán)合并，改變了股權(quán)結(jié)構(gòu)，從而順利獲得國家手機(jī)項(xiàng)目和上市機(jī)會(huì)，否則，如果波導(dǎo)還是民營企業(yè)，恐怕連生產(chǎn)牌照都拿不到。領(lǐng)導(dǎo)層重要的任務(wù)不僅是指出業(yè)務(wù)之路的方向，而是去構(gòu)筑一個(gè)發(fā)揮才能的平臺(tái)與凝聚人心的文化。 三點(diǎn)一網(wǎng)：波導(dǎo)高速發(fā)展的紅旗能夠打多久？波導(dǎo)高速發(fā)展可以概述為“三點(diǎn)一網(wǎng)”：產(chǎn)品點(diǎn)、廣告點(diǎn)、政策點(diǎn)，一網(wǎng)指的是波導(dǎo)的“營銷網(wǎng)”，但這三點(diǎn)一網(wǎng)并不能支撐波導(dǎo)的持續(xù)增長。但就像一個(gè)有著充足底氣的英雄來到一座高山前一樣，當(dāng)他不再四處出擊，而將力量集中于一點(diǎn)的時(shí)候，我們有理由相信他能再次攀上這座并不很高的山峰。而在這時(shí)候，摩托羅拉的文化會(huì)在巨大的危機(jī)下，煥發(fā)出極大的創(chuàng)造力和熱情，從而獲得再次輝煌的機(jī)會(huì)。 　　顯然，這種文化對(duì)每個(gè)人并不都意味著是個(gè)理想的工作之地，事實(shí)上不少經(jīng)理私下將摩托羅拉描述為“對(duì)需求反應(yīng)遲鈍（Ｌｏｗ ＤｅｍａｎｄＥｎｖｉｒｏｎｍｅｎｔ）”——這意味著公司內(nèi)部很有可能由于缺少競爭而導(dǎo)致對(duì)商業(yè)需求的漠視，高爾文家族的歷代領(lǐng)導(dǎo)人并不否認(rèn)這一點(diǎn)，但他們堅(jiān)信“高爾文精神”包含著一種承諾：只要公司明確指明了方向，摩托羅拉的員工與經(jīng)理就會(huì)有足夠的動(dòng)力和能力去實(shí)現(xiàn)目標(biāo)?！　　　?9年后的1999年，他的孫子克里斯多夫 　　53年后的1983年，他的兒子鮑伯高爾文從來不把利潤放在公司最重要的位置上，在1930年的大危機(jī)中，大多數(shù)公司都在虛報(bào)財(cái)務(wù)指標(biāo)與產(chǎn)品利潤，保爾從1926年到1990年，這類公司每一美元的累積股票回報(bào)（ＣｕｍｕｌａｔｉｖｅＳｔｏｃｋ Ｒｅｔｕｒｎ）是 6356美元，而市場上一般公司的累積股票回報(bào)是415美元，對(duì)照組公司是955美元。 目前的摩托羅拉就像一個(gè)有著充足底氣的英雄來到一座高山前，當(dāng)他不再四處出擊，而將力量集中于一點(diǎn)的時(shí)候，我們有理由相信他能再次攀上這座并不很高的山峰 　　90年代中期，斯坦福大學(xué)的兩位教授科林斯（Ｊａｍｅｓ Ｃｏｌｌｉｓ）和波拿斯ＪｅｒｒｙＰｏｒｒａｓ將他們十多年的企業(yè)研究成果以《基業(yè)長青（Ｂｕｉｌｔ ｔｏ Ｌａｓｔ）》書名公布于世，引起了很大轟動(dòng)，這本書的轟動(dòng)在于它回答了一個(gè)基本的問題：為什么在同樣條件和同樣水平下，經(jīng)過幾十年發(fā)展后一些公司會(huì)得到長足發(fā)展而另一些卻逐漸衰落。那么我們想問的是，“高爾文精神”是什么？ “高爾文精神”：以人為本的持續(xù)增長動(dòng)力重要的不是效率，而是對(duì)未來的把握，摩托羅拉成功的動(dòng)力源在于所有的人一起工作向著統(tǒng)一的目標(biāo)邁進(jìn)——做自我的領(lǐng)導(dǎo)者，積極主動(dòng)去服務(wù)于客戶。家族公司很大一個(gè)問題，就是我常說的“能力腐敗”——由于企業(yè)是自己的，即使有能力也會(huì)由于過分狂妄而做出與無能的人同樣的事，把大好河山葬送。 　　我在研究摩托羅拉的時(shí)候，花了很大精力去探討一個(gè)三角關(guān)系：擁有絕對(duì)權(quán)力的家族總裁或ＣＥＯ，流動(dòng)的高層職業(yè)經(jīng)理人與永遠(yuǎn)的員工。這一系統(tǒng)要求員工在每年年初要明確自己的目標(biāo)、工作中的合作者以及職責(zé)要求，然后在每個(gè)季度列出檢查點(diǎn)進(jìn)行對(duì)照檢查，最后年底進(jìn)行總結(jié)。 　　1999年摩托羅拉開發(fā)出了一套“個(gè)人承諾（Ｐｅｒｓｏｎａｌ Ｃｏｍｍｉｔｍｅｎｔ）”系統(tǒng)，來代替原來的個(gè)人發(fā)展計(jì)劃系統(tǒng)。高爾文強(qiáng)調(diào)，在摩托羅拉，一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者首要的責(zé)任并不是去作決定或者指揮，而是要去創(chuàng)造和保持一種催化環(huán)境，激發(fā)出一種目標(biāo)導(dǎo)向的參與氣氛，保持目標(biāo)清晰，暢所欲言，能夠?yàn)槠渌颂峁┛梢詫W(xué)習(xí)的“遺產(chǎn)”，并通過摩托羅拉的制度系統(tǒng)鼓勵(lì)對(duì)這種遺產(chǎn)進(jìn)行再創(chuàng)造。在摩托羅拉，遵守職業(yè)及商業(yè)道德是工作標(biāo)準(zhǔn)中最基本的一條，再好的一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)，再好的一個(gè)經(jīng)理，再好的一個(gè)員工，不遵守職業(yè)及商業(yè)道德，也是不合格的，摩托