【正文】 PAGE PAGE 2 利益相關(guān)者 利益相關(guān)者 遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略 公司目標(biāo) 業(yè)務(wù)單元目標(biāo) 部門經(jīng)理目標(biāo) 個(gè)人目標(biāo) 績效管理的過程 計(jì)劃 目標(biāo)分解 The shareholders initiate the business planning and goal setting process by guiding Client1’s strategy and vision. The vision and strategy are then municated throughout the anization. The business planning process determines Client1’s goals based on the articulated strategy. Business unit leaders, manager and employees all make significant contributions to Client1 and each must develop goals that are aligned with Client1’s overall business strategy. Note to facilitator: Lead a discussion about the performance expectations for Client1 in 2020 and what people need to be focused on to make that happen. The discussion begins to show employees the connection between what they do and what shareholders expect. Point out that today’s workshop will result in clarification of that connection through goal setting. 。它們隨著職位從低到高而由簡單發(fā)展到復(fù)雜。 技術(shù)知識： 指崗位所要求的主要知識，而每個(gè)業(yè)務(wù)、部門領(lǐng)域都必須制定這樣的要求。 360 度的全面的反饋： 這個(gè)流程包含了員工的下屬、同事、自己及上級經(jīng)理對該員工的表現(xiàn)反饋。核心問題是：我是怎么做的？反饋是表現(xiàn)與發(fā)展計(jì)劃流程中必不可少的一個(gè)環(huán)節(jié)，并需要由始自終地貫徹而不是只在正式的表現(xiàn)和發(fā)展會議上應(yīng)用。所謂“發(fā)展”還包括將員工個(gè)人的能力、期望與偉世的業(yè)務(wù)需要結(jié)合一致。 發(fā)展： 績效管理的第三階段是“發(fā)展”。 核心價(jià)值觀： 指我們內(nèi)心堅(jiān)信的并且有助于我們的成功的信念。行為資質(zhì)被應(yīng)用于所有員工，但因職位和級別的不同而有區(qū)別。它由員工長期、連續(xù)的表現(xiàn)及員工的技能和發(fā)展經(jīng)驗(yàn)決定。平衡積分卡把遠(yuǎn)景目標(biāo)和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為具體目標(biāo)和衡量標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，主要分為四個(gè)不同領(lǐng)域：財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程和人員（學(xué)習(xí)和發(fā)展）。偉世的平衡積分卡能確保公司所有的管理和業(yè)務(wù)構(gòu)想都被記錄在業(yè)務(wù)和表現(xiàn)計(jì)劃上。 平衡積分卡： 這是一個(gè)能幫助把一個(gè)組織的使命和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為一整套表現(xiàn)評估尺度的管理工具。他會與員工開會對員工表現(xiàn)計(jì)劃和員工發(fā)展計(jì)劃進(jìn)行討論。為了避免這種情況，定期的正式的反饋是鼓勵(lì)的。如果任何的說服工作都失敗了，作為主管，你需要強(qiáng)硬一點(diǎn)，決定工作應(yīng)該按照自己的方式去做。如果你讓員工繼續(xù)用自己的方法去實(shí)施而導(dǎo)致不好的結(jié)果，而證明自己的正確，這樣的做法是不具建設(shè)性的。 但是，如果你發(fā)現(xiàn)員工的方法的有效性值得懷疑時(shí)，那說服你的員工為什么他的方法不行成為主管的責(zé)任。如果員工的方法在你看來不是太有邏輯性，或與一般的方法有很大的區(qū)別時(shí)，正確的方法是確認(rèn)員工為什么傾向于這樣的方法。同時(shí)，一些預(yù)防性的措施應(yīng)該實(shí)施。這就是為什么中間的反饋對明確績效目標(biāo)和避免對期望值 的誤解的十分重要的原因。員工應(yīng)該看到達(dá)成自己的績效目標(biāo)對自己的福利和價(jià)值。員工應(yīng)該看到自己的績效與組織成功之間清晰的關(guān)系。 在員工缺乏足夠的信息來達(dá)到他們的績效目標(biāo)時(shí)，主管人員應(yīng)該扮演預(yù)防性的角色來防止這類情況在考核周期內(nèi)發(fā)生。有效的、及時(shí)的管理與績效相關(guān)的問題可能會發(fā)現(xiàn)與組織相關(guān)的問題，而不僅僅是個(gè)人的績效問題。如，如果一個(gè)員工： 經(jīng)常性地不能達(dá)到公司績效管理系統(tǒng)的要求； 不能或不愿意完成自己的工作目標(biāo) 表現(xiàn)出一種影響自己的能力或他人能力發(fā)揮的行為 這里有許多原因?qū)е聠T工沒有表現(xiàn)出足夠的績效。 一個(gè)設(shè)計(jì)得非常好，并且管理得非常好的績效管理體系常常會減少績效的問題。原因之一是不到績效不好的員工的問題成為一個(gè)突出問題時(shí)，一般不會去談及這個(gè)問題。 意識到這些錯(cuò)誤，采取誠實(shí)的態(tài)度去評估，管理人員就能夠給自己的下屬以正確的評估，幫助他們發(fā)展自己的業(yè)務(wù)生涯，幫助公司提供績效。 偏高或偏低 – 評估者做出的評估相對 于實(shí)際應(yīng)該的情況，都偏高或偏低 在評估過程中這些評估失誤的出現(xiàn)對員工來說都不公平，對公司也沒有什么益處。如果員工的性格、興趣、行為方式與主管很相似，主管容易忽視員工工作中存在的問題。 號角效應(yīng) – 在另一方面，由于員工在一兩個(gè)領(lǐng)域表現(xiàn)不夠好，評估者就將評估他在所有的領(lǐng)域都有表現(xiàn)不好。下面是一些典型的評估失誤： 光環(huán)效 應(yīng) – 由于員工在一兩個(gè)領(lǐng)域有突出表現(xiàn)，評估者就將評估他在所有的領(lǐng)域都有突出表現(xiàn)，工作中的問題得到了忽視。由于這個(gè)因素，評估人可能不會做出完全準(zhǔn)確的評估，并且還意識不到他們評估的不準(zhǔn)確。這是他們的績效，你是在評估他們的績效，他們需要在流程中占主要角色。 通常，與你相比，員工更多地喜歡低估自己或?qū)ψ约?提出更多地批評。 作好準(zhǔn)備 閱讀相關(guān)的績效管理資料，特別是經(jīng)理人員和員工手冊； 在你的文件夾中找到員工同意的績效計(jì)劃表； 收集在過去你就員工績效表現(xiàn)所做的績效記錄，如重要事件記錄和中期反饋記錄 從其他人，包括員工的同事、顧客等，收集對該員工績效的反饋； 要求員工準(zhǔn)備好自己的績效總結(jié)，并準(zhǔn)備考慮如何在績效面談時(shí)評估自己； 考慮員工績效表現(xiàn)好或壞的原因，決定在那些領(lǐng)域表揚(yáng)員工，那些地方員工需要在未來的工作中表現(xiàn)得更好 考慮在未來的周期內(nèi)員工的績效計(jì)劃 /目標(biāo) 創(chuàng)造好的績效面談環(huán)境 請記住績效面談成功的關(guān)鍵在于開放的坦誠的討論。 如何進(jìn)行績效面談 績效面談是績效管理過程中的一個(gè)重要環(huán)節(jié)，績效面談的作用在于以開放的、雙向的溝通方式討論員工在過