【正文】 比如倡導(dǎo)用數(shù)據(jù)講話，相關(guān)圖表分析等，也全部使 用六西格瑪技法，企業(yè)上下充滿了六西格瑪?shù)臍庀⑴c氛圍，六西格瑪文化蔚然成風(fēng)。在導(dǎo)入過程中，公司更是加大了宣傳影響力度 。讓全員更多 了解 和掌握六西格瑪管理的相關(guān)知識，隨著推進(jìn)，企業(yè)文化也會得到不斷的完善，會形成一 種同心協(xié)力克服障礙，人人積極關(guān)注、參與改進(jìn)和創(chuàng)新的文化氛圍。 TQM(全面質(zhì)量管理 )就是一種全員參與的質(zhì)量管理，六西格瑪更是這樣一種管理， 更需要全員參與。 六西格瑪不僅是一個解決問題的技術(shù)方法，同時也是一種處世和經(jīng)營哲學(xué)，它的標(biāo) 準(zhǔn)就是“完美”，在更廣泛的意義上講是一種文化，一種持續(xù)改進(jìn)和創(chuàng)新的文化。公司每年度都會組織 BB、 GB 的考核認(rèn)定工作，凡在企業(yè)內(nèi)部具備 BB、 GB資格的管理人員及工程技術(shù)人員，在干部 調(diào)職、一調(diào)薪等方面，都將作為重要的一項 考核指標(biāo)。 另外在企業(yè)內(nèi)部實行 BB、 GB 的等級資格認(rèn)定。在項 目組成員內(nèi)，也要有財務(wù)部門的人員即財務(wù)影響分析人參與。 公司的六西格瑪考核機制，主要以財務(wù)部門認(rèn)定的效益指標(biāo)為基準(zhǔn)，即項目為企業(yè) 創(chuàng)造的價值多少或者節(jié)約的資金多少為標(biāo)準(zhǔn)，根據(jù)額度的不同， 5一 15%的比例，用來獎 勵項目組成員。 六西格瑪項目管理不但要建立流程與制度，更要建立起一套考核機制，以更好的激 勵項目組成員，進(jìn)而加速六西格瑪管理的推進(jìn)速度。事 務(wù)局就項目實施過程中出現(xiàn)的問題也會提供相應(yīng)的資源支持及必要的指導(dǎo)以及溝通協(xié) 調(diào)。集團(tuán)公司最終確定要立項的六西格瑪項目，然后根據(jù)項目特點，對相關(guān)人員進(jìn)行組 合，成立項目小組，并任命組長，實行組長負(fù)責(zé)制。每年年初，集團(tuán)公司管理部也就是六西格瑪管理事務(wù)局，會依據(jù)集團(tuán)公司年 度目標(biāo)，形成全年六西格瑪項目管理目標(biāo)，然后組織各分公司、部門實施落實。同時在制度上和機制上予以引導(dǎo)、鼓勵大家積極參與。 所以，建立六西格瑪項目管理流程與制度，是確保六西格瑪項目持續(xù)有效開展的必要條 件，也就是六西格瑪長久不衰的必備條件。項目實施的管理 效果不但對于高層是一種回饋，同時對項目組的成員也是一種激勵，對于六西格瑪?shù)暮? 來者更是一種鼓勵。六西格瑪理論與實踐結(jié)合的緊密程度，只有通過實施 六西格瑪項目才能進(jìn)行檢驗 。 項目實施 ，在一定程度上也是對理論學(xué)習(xí)的實踐檢驗。 項目實施，展現(xiàn)其管理效果，也會體現(xiàn)在財務(wù)指標(biāo)上，這對高層領(lǐng)導(dǎo)無疑是一種鼓 舞。通過項目的實施，在企業(yè)內(nèi)，既能解決實際問題，同時，也能很好的歷 練管理團(tuán)隊。 效果 項目是六西格瑪管理的驅(qū)動力。雖 然建設(shè)這樣的一支團(tuán)隊，任重而道遠(yuǎn)，但是卻一直在孜孜以求 ?今年的六西格瑪工作目 標(biāo)中，公司己經(jīng)明確提出要培養(yǎng) 8名 BB， 30名 GB 的目標(biāo)。但，由于大家的學(xué)歷水平，專業(yè)基礎(chǔ)等等一系列的原因，使公司距 離擁有一支真正的專業(yè)化的六西格瑪管理團(tuán)隊的目標(biāo)還有一段很長的距離。同時，在項目的管 理中，十分注重理論與實踐的聯(lián)系與結(jié)合。理論知識的學(xué)習(xí)可以在課堂完 成，但，項目管理的實戰(zhàn)能力卻要在真正的項目運作中歷練。但，其中有一個非常重要的條件，那 就是專業(yè)化的六西格瑪人才并不僅限于六西格瑪理論知識的掌握程度，而是將六西格瑪 的管理理論與項目管理有機結(jié)合的實效性程度。 公司在與咨詢公司合作前，就專業(yè)化的管理團(tuán)隊的培養(yǎng)問題，提出過明確的要求。同時，六西格瑪在其發(fā)展和演變的過程中，對其 專業(yè)化的管理團(tuán)隊也形成了更為明確、詳細(xì)的角色劃分和職能分工。 因此，六西格瑪與其他管理模式相比，它 需要的管理團(tuán)隊將要更加專業(yè)。 六西格瑪管理之所以被稱為本世紀(jì)迄今為止的最高經(jīng)營管理技法，并不在于它的管 理系統(tǒng)的復(fù)雜程度，更重要的在于它的科學(xué)性和集成性。 六西格瑪 管理之所以被稱為一種戰(zhàn)略方法，就是因為它能應(yīng)用于組織的戰(zhàn)略層次， 所以六西格瑪?shù)耐七M(jìn)計劃一定要與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略親密結(jié)合。將推進(jìn)六西格 瑪管理與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略有機完美的結(jié)合，逐漸將六西格瑪管理理念融入組織的日常管 理工作和 .員工的行為規(guī)范中去，使之成為組織文化的一部分，這些都超越了六西格瑪項 目本身所涉及的范疇。在企業(yè)剛導(dǎo)入六西格瑪管理的時候，是需要選擇能夠為領(lǐng)導(dǎo)關(guān)注 的、大家共識的、影響面廣的、且較容易成功的六西格瑪項目作為開 局項目，以便容易 取得顯著效果，進(jìn)而為六西格瑪?shù)耐七M(jìn)奠定良好基礎(chǔ)。 (8)在整個推進(jìn)實施過程中，關(guān)注和強調(diào)企業(yè)有形的效益，而非單純的經(jīng)濟(jì)收益 。 (5)親自參與，這點非常重要 .，否則很難做到有的放矢，不能僅聽匯報 。 (3)親自領(lǐng)導(dǎo)制定和發(fā)展出一套詳細(xì)的戰(zhàn)略層面的推進(jìn)計劃，計劃中包括明確的 推進(jìn)目標(biāo)和對象，使其與公司戰(zhàn)略結(jié)合 。 (1)清晰、堅定的六西格瑪管理推進(jìn)方向 。因為高層領(lǐng)導(dǎo)的行為 更是一種承諾，高層領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)切實參與到六西格瑪管理的推進(jìn)活動中，并為其提供豐富的 財力、物力和人力資源。只有高層領(lǐng)導(dǎo)做出了莊重的承諾，并堅定不移的率領(lǐng)團(tuán) 隊朝著既定的目標(biāo)前進(jìn)，這種承諾比什么都重要。文化的成功變革，是六西格瑪 成功的一個必備前提，所以六西格瑪對企業(yè)文化帶來的新挑戰(zhàn)不容輕視。而各 級管理者，本應(yīng)成為變革推手的人和中堅力量， 但卻在實際管理推動過程中，成為潛在 的阻力 。高層領(lǐng)導(dǎo)和各級管理者應(yīng)當(dāng)將六西格瑪 的價值觀融入企業(yè)原來的價值觀，進(jìn)而成為變革企業(yè)文化和基因密碼的推動者。企業(yè)文化最核心的部分是其 價值觀，如何能將六西格瑪?shù)膬r值觀融入到企業(yè)文化的價值觀，是問題的關(guān)鍵所在。 所以，毋庸置疑，六西格瑪管理將會對現(xiàn)有的企業(yè)文化帶來新挑戰(zhàn)。當(dāng)六西格瑪成為企 業(yè)的通用語言時，將從根本上消除企業(yè)會議和決策爭論中產(chǎn)生的“對人還是對事”的矛 盾。因為它帶來的不僅僅是工作過程或經(jīng)營業(yè)績的改善，更為關(guān)鍵的是 要改變組織各個層面人們的“做事方式”。當(dāng)變革的精神與企業(yè)文化不相容時，變革 就會遭到失敗。從摩托羅拉銥星手機的失敗到索尼的危機，很多人都將他們歸責(zé)于戰(zhàn)略與文化的不 相容所致。 (6)六西格瑪對現(xiàn)有企業(yè)文化帶來的新挑戰(zhàn) 企業(yè)文化是一個組織長期以來形成并沉淀下來為大家所共識并遵循的“做事方式”， 一個組織要想在經(jīng)營業(yè)績上持久改進(jìn)，就要不斷的改變其固有的“做事方式”。因為能耗的計量從測量系統(tǒng)的誤差、人為記錄的因素，特別是品種別的 因素等等，都導(dǎo)致了原始基礎(chǔ)數(shù)據(jù)不全、不精、不準(zhǔn)，進(jìn)而為項目的定義、測量到分析 階段都埋下了失敗的伏筆。水刺產(chǎn)品能源消耗降低項目的失敗，表面看好像是試驗失敗，結(jié)果未能找到核心 因子以及相關(guān)的擬合方程式，進(jìn)而無法為改善階段提供方向和依據(jù)。這勢必造成基礎(chǔ)原始數(shù)據(jù)的不足，或者是數(shù)據(jù)基礎(chǔ)與六西格瑪項目 管理的數(shù)據(jù)要求不相匹配。中國企業(yè)的信息 化管理起步一般相對較晚，只有找到真正的原因因子，才可能為改善提供方向和 可能 f24]。這是違反六西格瑪管理目的和宗旨的。在項目的定義階段、測量階段，對以往的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)要求更高。 (5)缺少信息平臺及基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，導(dǎo)致個別項目半途而廢 數(shù)據(jù)是一切科學(xué)管理的基礎(chǔ)，六西格瑪管理自不例外，甚至是六西格瑪有別于其他 管理模式的獨特之處。也就是說，項目的實施，并不需要下邊的部門或個人積極主動的去做，只需 按照公司的統(tǒng)一部署去做就可以了。但 是到目前為止，公司并沒有建立起一套完整的規(guī)范、科學(xué)的項目管理制度。公司確立了項目小組，實行自我挖掘項目，報集團(tuán)公司審批。項目是六西格瑪?shù)尿?qū)動力，通過實施項目管理，解決企業(yè)運營管理 中的實際問題，進(jìn)而提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益。 (4)缺乏規(guī)范、科學(xué)的項目管理、考核機制 任何一項管理，如何失去監(jiān)督與考核機制，最終都很難逃脫失敗的命運，六西格瑪 也不例外。這勢必造成掌握資源者，本應(yīng)在項 目中起關(guān)鍵作用的管理者，六西格瑪知識卻相對薄弱 。管理層大都是企業(yè)的創(chuàng)業(yè)者，沒有很高的專業(yè)知識背景 。所以很容易就擁有一大批專業(yè)水平的 MBB、 BB、 GB等六西格瑪專業(yè)人才一，他們要解決的問題就是如何結(jié)合企業(yè)實 際，運用六西格 瑪理論進(jìn)行項目管理。 跨國公司不但擁有一流的管理基礎(chǔ)，也同時擁有一流的人才。 (3)專業(yè)化的六西格瑪管理團(tuán)隊 明顯不足 六西格瑪管理不同于其他管理模式，他需要較強的數(shù)理統(tǒng)計專業(yè)知識作為基礎(chǔ)，并 且要求具備一定的英文水平。對項目 的宏觀指導(dǎo)還可以，但具體細(xì)節(jié)指導(dǎo)不夠、針對性不強 。在企業(yè)的六西格瑪管理導(dǎo)入及推進(jìn)過程中， 也同樣存在上述問題。成功推行 六西格瑪管理的國際巨頭企業(yè)，諸如摩托羅拉、通用電氣、聯(lián)合信號等，無一例外的都 來自高層領(lǐng)導(dǎo)的高度重視與卓越領(lǐng)導(dǎo)，最重要的是這些領(lǐng)導(dǎo)都能深入的參與到六西格瑪 的管理中。 (2)高層領(lǐng)導(dǎo)對六西格瑪?shù)膮⑴c、指導(dǎo)、拉動不足 企業(yè)的任何一項管理工作都是領(lǐng)導(dǎo)者或管理者利用其有限的資源為管理目標(biāo)服務(wù)。進(jìn)而形成對企業(yè)戰(zhàn)略了 解不多或不夠的人在提出項目到最后確定項目，這樣勢必會使項目與 企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略結(jié)合 的不夠緊密 。 項目來源雖然也是依據(jù)組織目標(biāo)，甚至是組織的關(guān)鍵目標(biāo)或亞待解決的項目，但這 些基本都是企業(yè)的短期目標(biāo)或短期內(nèi)亞待解決的項目。 (l)六西格瑪管理沒有上升到企業(yè)戰(zhàn)略高度與層面 摩托羅拉與通用之所以能 借助六西格瑪管理取得巨大的成功，無一例外的都是將六 西格瑪管理上升到了企業(yè)戰(zhàn)略的高度與層面。 六西格瑪管理的實施雖然取得了一定的成績并累積了一定的管理經(jīng)驗，但在實際運 行和管理中，仍存在著一些不足及問題。各小組從理論培訓(xùn)到項目實施，都以小組名義集體出現(xiàn)。其他 職能部門方面，抽調(diào)了主管以上的管理人員。同時，由于很多項目將涉及到跨部門間的合作，需 要多個部門聯(lián)合才能完成，這樣，項目的組成人員涵蓋的部門就變得非常重要，類似問 題在項目組范圍內(nèi)就可以解決，而不必再用其他方式進(jìn)行跨部門合作了。因為六西格瑪管理不能僅停留在 課堂上，而是要真正的與企業(yè)經(jīng)營 管理結(jié)合起來。二 者可謂相輔相成，缺一不可。并制定了詳 細(xì)的項目日 程計劃，各小組每周都規(guī)定了固定的活動時間，而且用嚴(yán)格而合理的管理制度作為保證占 活動中，結(jié)合項目將學(xué)習(xí)到的六西格瑪?shù)墓芾砝砟?、理論知識，特別是一些管理工具和 技法應(yīng)用于實際的項目中，既實地演練各種了工具及技法，又有效的推動了項目的進(jìn)行。所以理論與實 踐相結(jié)合，才能使六西格瑪管理真正在企業(yè)生根、發(fā)展與壯大。 六西格瑪?shù)睦碚撝R掌握的再精通，也只能說是一個理論專家，未必是一個實踐專 家。在理論培訓(xùn)方面，從開始的韓國公 司，就特別強調(diào)這點，每一個階段，每一個部分，甚至是小到具體的知識點，都要求學(xué) 員必須學(xué)懂學(xué)會，哪怕是反 復(fù)的講解，直至大家搞懂為止。特別是他十分注重用科學(xué)的數(shù)據(jù)來講話，同時各種分析工具和 技法，也要基于科學(xué)的準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)，才能發(fā)揮其威力。正是因為具備一定的管理基礎(chǔ)和 對現(xiàn)代管理的充分認(rèn)識的這種意識，包括將管理放在至高的位置，都是導(dǎo)入六西格瑪管 理的必備前提和基礎(chǔ)，也是六西格瑪管理能 實施成功的一個基本的保障條件 [201。隨著社會日新月異 的變化和市場競爭的白熱化，固守原有的這些管理模式和管理方法只能坐以待斃，如何 能實現(xiàn)企業(yè)良性、可持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)呢 ?公司開始意識到只有追求更先進(jìn)的管理模 式才能突出重圍，實現(xiàn)管理升級，才能完成瑞光集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)。在軟環(huán)境企業(yè)文化 方面，公司自 2020年開始逐步認(rèn)識到企業(yè)的市場競爭就是人員素質(zhì)與凝聚力的競爭， 提出了建立學(xué)習(xí)型組織，構(gòu)筑終身教育體系的目標(biāo)，開始聘請理工大學(xué)的教授來公司對 管理人員進(jìn)行 MBA企業(yè)管理課程培訓(xùn)，使干部從思想觀念的轉(zhuǎn)變上、業(yè)務(wù)能力的提高 上都有了顯著變化。在企業(yè)硬環(huán)境方面，公司于 2020 年導(dǎo)入了 1509002:1994質(zhì)量體系認(rèn)證，保證為客戶提供穩(wěn)定如一產(chǎn)品質(zhì)量的能力 :2020 年