【正文】 在眾多 KPI指標中 ， 不同 KPI有不同的周期 ， 即使是相同的指標 ， 在不同的公司 ， 不同。 明確誰應(yīng)該承擔該指標 ，為該指標的結(jié)果出色做貢獻 。 如果沒有信息的提供者 ，KPI就得到到真實的數(shù)據(jù) ， 就不可能進行衡量好壞差異程度 。 KPI的信息提供者 KPI以事實為基礎(chǔ) ， 所以 ， KPI需要搜集事實的信息 ， 這些信息一般不能是被考核者自己提供的 ， 需要信息的提供者 。 如：銷售增長率 ， 30％ 為 100分 ， 20％ 以下包括 20％ 以下為 0分 ， 采用插值法 。 初步說明指標刻度的指向性 。 如：銷售增長率的性質(zhì)是越高越好 。 為什么要該指標 ， 不要該指標可以嗎 ？ KPI的計算公式 如何計算該 KPI， 如：總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率＝銷售額 /[（ 年初的總資產(chǎn)＋年末總資產(chǎn) ） ]/2 在具體的操作中 ， 如何計算該 KPI， 確計算方法 ，避免產(chǎn)生歧異 。 KPI的目的 描述出為什么要制訂該 KPI。 客戶集中度：占銷售額前三名的客戶在總銷售額中的比例 。 KPI的定義 KPI的定義就是對 KPI的進行簡要的描述 ， 描述出它的性質(zhì) 。 可以從名稱中感受到程度的概念 。檢查戰(zhàn)略假設(shè)。 完成指標的任務(wù)量是否符合經(jīng)濟、行為和倫理規(guī)律。不能魚和熊掌兼得。 相互關(guān)系測試： 確保整個指標體系之間關(guān)系為中性和正關(guān)系，如果存在副相關(guān)必須進行調(diào)整。 ? 有些相關(guān)的指標，如果由不同的人負責，會相互影響。 中高層管理干部； 職責變化頻繁職位； 明確組織結(jié)構(gòu)； 梳理作業(yè)流程； 編制職位說明書； 從職責中找指標； 職位管理明確； 組織結(jié)構(gòu)設(shè)置因戰(zhàn)略而變化而不是因為人而變化； 職責比較均衡（不會有因為能力不同而不同的職責）； 責任會計 劃小核算單位，與經(jīng)濟利益直接掛鉤； 注重短期指標； 財務(wù)管理成本增加； 內(nèi)部的交易價格難以確定； 忽視的非財務(wù)指標； 宏觀的組織考核與直接與收入成本相關(guān)的員工； 職能部門； 明確組織結(jié)構(gòu)； 劃分責任中心； 預(yù)算； 確定考核指標； 內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格有市場價格時，按照市場價格變化，無市場價格，按照成本價格變化； 對成本的考核要結(jié)合目標成本制度； 1 92 幾種方式的對比 方式 優(yōu)點 缺點 適用范圍 不適用范圍 操作程序 操作注意點 價值樹 目標集中； 反應(yīng)企業(yè)價值創(chuàng)造的過程，指標與指標的關(guān)聯(lián)性很強； 容易確定 KPI； 注重短期指標； 專業(yè)性強； 容易忽視非財務(wù)指標； 公司的中高層管理員工與生產(chǎn)、銷售、供應(yīng)等部門； 職能部門的基層員工； 開發(fā)價值樹（杜邦財務(wù)模型）； 確定路徑； 分配責任人； 確定目標； 預(yù)算管理體系完善； 數(shù)據(jù)積累完善； 魚骨圖 兼顧財務(wù)與非財務(wù)指標； 容易理解，操作性簡單； 指標與指標的關(guān)聯(lián)性邏輯性不好； 費時間； 對公司戰(zhàn)略路徑體現(xiàn)的不好； 目標明確，但是實施路徑不明確的企業(yè)； 全體員工； 戰(zhàn)略目標與路徑非常明確的企業(yè)； 確定公司、部門、職位目標； 從結(jié)果、短板、策略、工作板塊四個角度找指標； 明確重點考核指標； 不要把工作任務(wù)混同于職責； 從四個角度找； 平衡計卡 兼顧財務(wù)與非財務(wù)指標； 對戰(zhàn)略體現(xiàn)明確； 操作比較麻煩； 戰(zhàn)略與路徑非常明的企業(yè)； 沒有明確的戰(zhàn)略目標與路徑；或者路徑不成熟； 對基層事務(wù)類員工效果不好；維持性工作體現(xiàn)不明顯； 明確戰(zhàn)略、遠景與戰(zhàn)略路徑； 編制戰(zhàn)略地圖與戰(zhàn)略地圖說明； 分解戰(zhàn)略主題到各個部門； 量化成考核指標； 要有具體的戰(zhàn)略主題定義； 1 93 適用范圍 找 KPI的方式 高層管理 中層干部 基層員工 行政事務(wù)類員工 平衡計分卡 √ √ √ 魚骨圖 √ √ √ √ 價值樹 √ ⊙ ⊙ 責任會計 √ ⊙ √ 職位說明書找指標 ⊙ √ √適合， 不適合， ⊙ 某些情況適合 1 94 操作路徑 找 KPI的方式 公司績效 部門績效 基層員工績效 行政事務(wù)類員工績效 效率 路徑一 公司建立平衡計分卡 部門建立平衡計分卡（不是按照傳統(tǒng)的四個角度） 個人建立平衡計分卡（不是按照傳統(tǒng)的四個角度） 職位說明書找指標 低； 路徑二 公司建立平衡計分卡 部門分解公司戰(zhàn)略主題 部門補充從部門職能找指標； 分解指標到員工； 補充從職位說明找指標； 職位說明書找指標 較快； 路徑三 公司建立魚骨圖 部門建立魚骨圖 個人建立魚骨圖； 職位說明書找指標 快； 路徑四 公司建立魚骨圖； 部門分解公司指標； 同時補充部門職能指標； 分解部門指標； 職責補充； 職位說明書找指標 較快； 1 95 魚骨圖所用的表格 ——因素尋找表 四個角度分析 解釋 因素 成果 達到目標的成果可分成幾個部分？ 策略 實現(xiàn)的目標策略是什么？ 短板 影響達標的主要因素是什么？ 工作板塊 要做的工作可以分成哪些部分？ 1 96 魚骨圖所用的表格 ——指標尋找表 主要因素 指標 1 97 魚骨圖所用的表格 ——指標選擇表 指標 有效性 成本 區(qū)分度 是否選擇 1 98 魚骨圖所用的表格 ——KPI詞典 編號 指標名稱 定義 目的 計算公式 極性 信 息 提 供 者 責 任 人 檢 查 頻 率 統(tǒng)計單位 說明 1 99 平衡計分卡所用的表格 ——戰(zhàn)略地圖 客戶角度 財務(wù)角度 內(nèi)部角度 學習角度 1 100 平衡計分卡所用的表格 ——戰(zhàn)略主題定義表 板塊 戰(zhàn)略主題 戰(zhàn)略主題說明 財務(wù) 顧客 內(nèi)部 學習與創(chuàng)新 1 101 平衡計分卡所用的表格 ——戰(zhàn)略地圖分解矩陣 部門 戰(zhàn)略主題 1 102 平衡計分卡所用的表格 ——戰(zhàn)略主題指標尋找表 維度 目標 指標 指標值 財務(wù) 顧客 內(nèi)部 學習與創(chuàng)新 1 103 指標分解表 上級指標 主要影響因素 衡量指標 指標責任人 1 104 職位說明書找指標的工具 職能職責 指標 質(zhì)量 成本 時間 數(shù)量 公司信息化規(guī)劃和推廣實施工作 信息化推廣計劃達成率 公司軟硬件 、 網(wǎng)絡(luò)安裝調(diào)試 、系統(tǒng)維護 、 更新和技術(shù)支持 工作被投訴的次數(shù) 工作不及時被投訴的次數(shù) 公司產(chǎn)品編碼、工作流程等基礎(chǔ)數(shù)據(jù)整理、編寫 數(shù)據(jù)完好率 已實施信息系統(tǒng)的二次開發(fā) 電腦硬件及通用軟件購置與管理 維護完好率 電子郵局維護 電子郵局不能正常使用的次數(shù) 計算機信息網(wǎng)絡(luò)安全管理 、病毒防范 計算機信息網(wǎng)絡(luò)被病毒侵犯的次數(shù) 公司內(nèi)外部網(wǎng)站、網(wǎng)頁設(shè)計、維護與更新 公司內(nèi)外部網(wǎng)站、網(wǎng)頁設(shè)計、維護與更新被延遲的天數(shù) 1 105 ?指標如何分解？ 1 106 指標的分解與落實 ?三只老鼠的故事 ； ? GMP的失??； ?到底誰應(yīng)該簽字 ？ 1 107 指標分解的原則 ?下級 KPI必須是達成上級 KPI的必要條件 ?下級 KPI必須是達成上級 KPI的充分條件 最大利潤 單位利潤 上一級 KPI 下一級 KPI 1 108 上下級 KPI之間的關(guān)系 ?關(guān)系密切型：一級 KPI=二級 KPI+（ *）二級 KPI+（ *） ； ?不太密切型：一級 KPI?二級 KPI+（ *）二級 KPI+（ *） ； ? 邏輯關(guān)系型。 無法反映經(jīng)營計劃的變化 。 1 79 戰(zhàn)略地圖分解矩陣 05年戰(zhàn)略目標 行政中心 研發(fā)中心 生產(chǎn)部 質(zhì)量管理部 海外事業(yè)部 物流中心 財務(wù)部 銷售部 市場部 售后服務(wù)部 大客戶部 太陽能事業(yè)部 股東價值 降低成本 ＃ 海外銷售增長 銷售增長 經(jīng)銷商隊伍建設(shè) 客戶變革 擦亮品牌 新產(chǎn)品生命力 公共關(guān)系建設(shè) ＃ 產(chǎn)能利用 按時交貨 質(zhì)量保障 市場研究 售后服務(wù) 隊伍建設(shè) ＃ 績效管理推進 ＃ 合計 1 80 行政中心戰(zhàn)略地圖分解 行政中心衡量指標 關(guān)鍵成功因素 公共關(guān)系 負面新聞曝 光的次數(shù) 和媒體搞好關(guān)系 和政府機構(gòu)、行 業(yè)協(xié)會搞好關(guān)系 責任單位 負面新聞曝 光的次數(shù) 正面軟文再不同 媒體發(fā)表的次數(shù) 和媒體搞好關(guān)系 和政府機構(gòu)、行 業(yè)協(xié)會搞好關(guān)系 正面軟文再不同 媒體發(fā)表的次數(shù) 企業(yè)管理科 企業(yè)管理科 科室級衡量指標 與是否平到名牌 國家技術(shù)等級 獲得政府 資金的額度 與是否平到名牌 與行業(yè)協(xié)會的關(guān)系 和政府相關(guān)主 管機構(gòu)搞好關(guān)系 獲得政府 資金的額度 企業(yè)管理科 企業(yè)管理科 企業(yè)管理科 1 81 成本意識 顯性業(yè)績角度 客戶 角度 項目管理角度 研習創(chuàng)新角度 YN化研院科研項目戰(zhàn)略地圖 項目 顯性業(yè)績 項目成果 要求 項目外 成果要求 項目滾動 發(fā)展 顧客服 務(wù)滿意 績效記錄 及考評 項目管理 難點新點 異點管理 預(yù)研準備 信息收集 延伸科 研工作 成本控制 1 82 圖 82 部門平衡計分卡模型 技能提高 學習培訓 業(yè)務(wù)創(chuàng)新 戰(zhàn)略與目標 職能角度 必須做好哪些方面工作？ 上級角度 設(shè)立部門這階段主要做什么？ 績效管理角度 保證和保持績效要做到什么？ 學習創(chuàng)新 要提升哪些能力以迎接挑戰(zhàn) ? 目標測評 第一位的 顯性績效 目標測評 工作標準 流程協(xié)作 難點重點弱點 目標測評 流程優(yōu)化 管理改善 工作管理 目標測評 1 83 圖 83 崗位平衡計分卡模型 戰(zhàn)略與目標 崗位角度 必須做好哪些方面工作？ 上級角度 聘用你主要是做什么的？ 績效支撐角度 保證和保持績效要做到什么？ 在崗發(fā)展角度 我要提高哪些才能得心應(yīng)手 ? 第一位的 顯性績效 目標測評 技能提高 學習計劃完成 利用資源成長 目標測評 素質(zhì)態(tài)度 技能應(yīng)用 工作管理 目標測評 工作水準 流程協(xié)作 執(zhí)行過程 目標測評 1 84 直接映射、傳遞、分解關(guān)系 直接關(guān)聯(lián)或為一部分相同 隱含關(guān)聯(lián)或一定程度關(guān)聯(lián) 圖例 注解 職位 各級組織主體 及管理體制 戰(zhàn)略 傳遞 目標 分解 YN化研院整體績效管理體系 角色 部門 項目 科技管理 科研成果及 成本管理 化研院 BSC3 KPI3 BSC2 KPI2 BSC1 KPI1 1 85 績效管理的方式 考核方式 優(yōu)點 缺點 適用范圍 操作注意點 模糊感覺判斷法 憑借感覺對下屬進行判斷 考核容易操作，速度快； 所有員工運用一套考核辦法就靠一； 由于指標模糊，模糊就意味著包含了所有考核指標； 不同人對標準的理解可能不一致； 同一個人，對同樣的事務(wù)再不同的時間感覺也不一樣； 不同部門的員工之間無法對比； 給員工進行績效溝通相對比較困難； 對于指標難以量化的小范圍內(nèi)的考核； 要注意統(tǒng)一標準； 關(guān)鍵事件法 （問題事件檢驗法、工作事件檢驗法） 記錄工作中的關(guān)鍵事件 ——