產(chǎn)業(yè)演進(jìn)戰(zhàn)略下進(jìn)行成功并購(gòu)(參考版)
2025-05-12 23:45本頁(yè)面
【正文】 返回目錄 華潞信誠(chéng)管理顧問有限公司 北京朝陽(yáng)區(qū)霄云路 36號(hào)國(guó)航大廈 A座 1009室 100027 Tel. 010 8451 2228 Fax. 010 8451 2028 。對(duì)于任何一家中國(guó)企業(yè)而言，除了做好自身的經(jīng)營(yíng)和發(fā)展外，不可避免地要在全球或局部區(qū)域內(nèi)面對(duì)一個(gè)現(xiàn)實(shí)的問題： 要么去并購(gòu)別的企業(yè)，要么被別的企業(yè)并購(gòu)！ 在這方面，似乎大多數(shù)中國(guó)的企業(yè)還認(rèn)識(shí)不足。 53 近年來實(shí)施的并購(gòu)案例 交易金額(百萬(wàn)美元） 收購(gòu)方 目標(biāo)公司 目標(biāo)行業(yè) 宣布日 13,359 Boeing Co McDonnel Douglas Corp 航天器和飛機(jī)制造 3,474 Hoechst AG RousellUclaf SA 制藥 3,448 Clariant AG Hoechst AG Chemicals 化工和相關(guān)產(chǎn)品 61,633 NationsBank NC BankAmerica Corp 商業(yè)銀行 Motorola Inc General Instrument Corp 通訊設(shè)備 10,936 Compaq Computer Digital Equipment Corp 計(jì)算機(jī)和辦公設(shè)備 9,124 Pfizer Inc WarnerLambert Co 制藥 89,168 … … … … … 注： 上述并購(gòu)案例均發(fā)生于 1998年至 2021年期間，鑒于篇幅所限，僅列出其中幾例。 用來說明產(chǎn)業(yè)內(nèi)最大的三家企業(yè)的集中度，有產(chǎn)業(yè)內(nèi)規(guī)模最大的三家公司的市場(chǎng)份額綜合而成 CR3=s1+s2+s3 其中 s代表市場(chǎng)份額 CR3指標(biāo) HHI指數(shù) HHI即 HirschmanHerfindahl Index，該指數(shù)為產(chǎn)業(yè)內(nèi)各企業(yè)市場(chǎng)份額的平方和 HHI=s12+s22+s32+ s42 其中 s代表市場(chǎng)份額 CR3高說明產(chǎn)業(yè)集中度高 HHI考慮到了企業(yè)相對(duì)規(guī)模和差異等因素，如果市場(chǎng)存在大量的企業(yè)，而每家企業(yè)的市場(chǎng)份額都非常小，則 HHI接近于 0。公司的文化應(yīng)當(dāng)形成一個(gè)一致和靈活的核心，以便于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者實(shí)施相應(yīng)的一體化過程，讓被兼并公司有一種家的感覺。 準(zhǔn)確預(yù)測(cè) 采礦產(chǎn)業(yè)已經(jīng)處于平衡和聯(lián)盟階段，因此在采礦產(chǎn)業(yè)的子公司利潤(rùn)下降、市場(chǎng)萎縮之前就果斷進(jìn)行剝離 快速行動(dòng) 穩(wěn)健經(jīng)營(yíng) 如果某子公司在產(chǎn)業(yè)內(nèi)位居前兩名以外就會(huì)被賣掉，以此進(jìn)一步強(qiáng)化公司的產(chǎn)業(yè)演進(jìn)戰(zhàn)略 在發(fā)現(xiàn)醫(yī)療器械、塑料、航空發(fā)動(dòng)機(jī)等行業(yè)的整合去世之后，迅速進(jìn)入這些行業(yè)，并成為這些行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者 韋爾奇在通用的做法 44 每個(gè)產(chǎn)業(yè)演進(jìn)階段都有贏家 第一階段 初創(chuàng) 第二階段 規(guī)?；? 第三階段 集聚 第四階段 平衡和聯(lián)盟 最重要的事情是有雄厚的實(shí)力和良好的商業(yè)模式 爭(zhēng)取成為堅(jiān)持圍繞主業(yè)的公司，偏離公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力太遠(yuǎn)帶來的往往是低回報(bào) 努力尋找自己進(jìn)行再投資共得公司和可能處于產(chǎn)業(yè)演進(jìn)早期階段的新型業(yè)務(wù) 怎樣成為贏家 誰(shuí)成為了贏家 擁有強(qiáng)大實(shí)力的全美電信產(chǎn)業(yè)的領(lǐng)軍企業(yè) Verizon收購(gòu)具有良好成長(zhǎng)概念的 Northpoint公司，從而引發(fā) DSL服務(wù)行業(yè)的收購(gòu) 星巴克的成功在于它把咖啡店做成了一個(gè)產(chǎn)業(yè)，并成為產(chǎn)業(yè)的老大。 分析和結(jié)論 41 在第二階段向第三階段躍升時(shí)，必須實(shí)施重大的戰(zhàn)略調(diào)整 每家公司都有不同的環(huán)境，行業(yè)周期也總在影響著公司的經(jīng)營(yíng)，公司高級(jí)管理層必須在從第二階段過渡到第三階段時(shí)重新思考公司的中長(zhǎng)期戰(zhàn)略，并進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整，這樣才能確保公司在第三階段立于不敗之地。 企業(yè)必須形成適合自身進(jìn)行收購(gòu)的核心業(yè)務(wù)模式，并為每一項(xiàng)業(yè)務(wù)的核心功能和程序設(shè)計(jì)整合的模板，為順利收購(gòu)奠定基礎(chǔ)。 40 在第一、二階段創(chuàng)造購(gòu)并整合的引擎 47% 20% 14% 4% 10% 35% 確認(rèn)收購(gòu)對(duì)象 解決財(cái)務(wù)問題 定價(jià) 談判 員工激勵(lì) 解決文化差異 制定并購(gòu)策略 交易實(shí)施 兼并整合 調(diào)查分析： 兼并收購(gòu)成功的關(guān)鍵能力 資料來源： 《 國(guó)際經(jīng)營(yíng) 》 1996 回應(yīng)比例 并購(gòu)策略的重要性在成功并購(gòu)的過程中具有極其重要的地位。 英美煙草 VS 菲利普 〃 莫里斯 Japan Tobacco 37 應(yīng)對(duì)在第四階段面臨的挑戰(zhàn)： 在產(chǎn)業(yè)整合的階段，發(fā)展?jié)摿υ谟诎l(fā)現(xiàn)潛在機(jī)會(huì)或能為公司增加價(jià)值的子行業(yè) 處理好增長(zhǎng)的挑戰(zhàn)： 處理好潛在的產(chǎn)業(yè)管制 ： 培育可以分拆的業(yè)務(wù)： 向自我滿足挑戰(zhàn)： 樹立好的形象： 1 2 3 4 5 必須保持對(duì)經(jīng)常來自政府、消費(fèi)者或者競(jìng)爭(zhēng)對(duì) 手的壟斷指控的警覺 處于第四階段的公司都能通過分拆處于產(chǎn)業(yè)演進(jìn)早期階段的業(yè)務(wù)以取得新的增長(zhǎng) 公司必須找到在成熟產(chǎn)業(yè)中發(fā)展核心業(yè)務(wù)的新辦法 忽視競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)、停滯不前可能是公司最大的威脅 處于本階段的公司多是新聞媒體的焦點(diǎn)，因此必須有更高的標(biāo)準(zhǔn)，以避免媒體、消費(fèi)者或政府的對(duì)抗性行動(dòng) 長(zhǎng)期的努力才能產(chǎn)生持續(xù)的效果， 進(jìn)入平衡和聯(lián)盟階段并不意味著沒有退出的可能 如何制定符合產(chǎn)業(yè)演進(jìn)規(guī)律的戰(zhàn)略 返回目錄 理解了產(chǎn)業(yè)演進(jìn)過程只是成功的準(zhǔn)備，產(chǎn)業(yè)演進(jìn)理論最有意義的是對(duì)決策者的啟示 39 杰克 〃 韋爾奇和通用電氣的產(chǎn)業(yè)演進(jìn)戰(zhàn)略 杰克 〃 韋爾奇把通用電氣的產(chǎn)業(yè)演進(jìn)戰(zhàn)略概括為如下的四種能力： 預(yù)測(cè)產(chǎn)業(yè)合并和分立的趨勢(shì) 塑造兼并后的整合能力 在進(jìn)行大量并購(gòu)時(shí)，注意讓新加入的業(yè)務(wù)與公司原有業(yè)務(wù)保持一致 使董事會(huì)成員成為公司行之有效的產(chǎn)業(yè)演進(jìn)戰(zhàn)略的共鳴器 公司領(lǐng)導(dǎo)必須時(shí)刻注意行業(yè)和本公司處于產(chǎn)業(yè)演進(jìn)的哪個(gè)階段，并據(jù)此制定適當(dāng)?shù)膽?zhàn)略。 ?前者采用了自然增長(zhǎng)的策略，通過不斷強(qiáng)調(diào)萬(wàn)寶路這一主要品牌實(shí)現(xiàn)了目標(biāo)。從而落后于百事公司，而百事公司則通過收購(gòu)佳得樂獲得新的發(fā)展動(dòng)力。 同時(shí)，微軟還以其巨量的現(xiàn)金不斷收購(gòu)新的業(yè)務(wù)以保持其在產(chǎn)業(yè)演進(jìn)曲線頂部的位臵。 35 進(jìn)入平衡和聯(lián)盟階段的企業(yè)無(wú)疑是其所在領(lǐng)域的領(lǐng)導(dǎo)者 制鞋業(yè) 耐克在非核心業(yè)務(wù)方面通過并購(gòu)取得了初步的成功 但沒有收購(gòu) North Face和 Converse使耐克喪失擁有絕對(duì)行業(yè)支配權(quán)的機(jī)會(huì) 雖然有喬丹和老虎伍茲的助力，但由于缺乏長(zhǎng)期戰(zhàn)略的挑戰(zhàn)，還不能認(rèn)為耐克已經(jīng)獲得了長(zhǎng)期穩(wěn)定的成功 處于領(lǐng)導(dǎo)地位的耐克不僅要在這一階段成為戰(zhàn)略專家，還有擅長(zhǎng)于對(duì)處于不同階段的各下屬企業(yè)進(jìn)行管理 軟件業(yè) 微軟傳奇式的收購(gòu)戰(zhàn)略是它神話般發(fā)展故事的關(guān)鍵組成部分 從 1994年到 2021年，微軟收購(gòu)了超過 50家公司。 *注： Yorkshire是 LJS和艾德熊的所有者 29 共享成功經(jīng)驗(yàn)：規(guī)模化階段中的最佳實(shí)踐 進(jìn)一步加強(qiáng)核心能力 取勢(shì) 成為并購(gòu)領(lǐng)袖 ?培育強(qiáng)大的文化吸引被收購(gòu)公司，并保持原有的核心能力 ?留住關(guān)鍵員工，建立統(tǒng)一有力的管理團(tuán)隊(duì) ?建立具有擴(kuò)展能力的信息平臺(tái) ?監(jiān)控競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，從外部收集更多的正確信息 ?能進(jìn)入第三階段的公司必須是行業(yè)內(nèi)一流的企業(yè)，因此必須在本階段俘獲最重要的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手 ?同時(shí)運(yùn)用內(nèi)外部資源建立適合自身發(fā)展的并購(gòu)整合模型 ?與投資者建立良好的關(guān)系以便日后能獲得最優(yōu)的融資 集聚階段 返回目錄 產(chǎn)業(yè)演進(jìn)階段之 我們需要做得更好的是要更具有預(yù)見性，必須提升預(yù)測(cè)受到攻擊的能力，我們必須足夠敏捷。 “ Yum!” 對(duì)三個(gè)餐飲品牌進(jìn)行交叉營(yíng)銷，聯(lián)合 Yorkshire*開設(shè)了 83家肯德基 /艾德熊店， 6家肯德基 /LJS店、 3家 Taco Bell/
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