在產(chǎn)業(yè)演進(jìn)戰(zhàn)略下的企業(yè)并購(參考版)
2025-01-29 00:48本頁面
【正文】 下午 2時 44分 16秒 下午 2時 44分 14:44: MOMODA POWERPOINT Lorem ipsum dolor sit, eleifend nulla ac, fringilla purus. Nulla iaculis tempor felis amet, consectetur adipiscing elit. Fusce id urna blanditut cursus. 感謝您的下載觀看 專家告訴 。 2023年 2月 下午 2時 44分 :44February 14, 2023 1業(yè)余生活要有意義，不要越軌。 :44:1614:44:16February 14, 2023 1意志堅強(qiáng)的人能把世界放在手中像泥塊一樣任意揉捏。 14:44:1614:44:1614:44Tuesday, February 14, 2023 1知人者智，自知者明。 14:44:1614:44:1614:442/14/2023 2:44:16 PM 1越是沒有本領(lǐng)的就越加自命不凡。 下午 2時 44分 16秒 下午 2時 44分 14:44: 楊柳散和風(fēng)，青山澹吾慮。 2023年 2月 下午 2時 44分 :44February 14, 2023 1少年十五二十時，步行奪得胡馬騎。 :44:1614:44:16February 14, 2023 1意志堅強(qiáng)的人能把世界放在手中像泥塊一樣任意揉捏。 :44:1614:44Feb2314Feb23 1世間成事，不求其絕對圓滿，留一份不足，可得無限完美。 , February 14, 2023 很多事情努力了未必有結(jié)果，但是不努力卻什么改變也沒有。 2023年 2月 14日星期二 2時 44分 16秒 14:44:1614 February 2023 1做前，能夠環(huán)視四周；做時，你只能或者最好沿著以腳為起點(diǎn)的射線向前。 2023年 2月 14日星期二 下午 2時 44分 16秒 14:44: 1比不了得就不比，得不到的就不要。 14:44:1614:44:1614:44Tuesday, February 14, 2023 1乍見翻疑夢，相悲各問年。 14:44:1614:44:1614:442/14/2023 2:44:16 PM 1以我獨(dú)沈久，愧君相見頻。 返回目錄 靜夜四無鄰，荒居舊業(yè)貧。對于任何一家中國企業(yè)而言，除了做好自身的經(jīng)營和發(fā)展外，不可避免地要在全球或局部區(qū)域內(nèi)面對一個現(xiàn)實(shí)的問題： 要么去并購別的企業(yè)，要么被別的企業(yè)并購！ 在這方面，似乎大多數(shù)中國的企業(yè)還認(rèn)識不足。 53 近年來實(shí)施的并購案例 交易金額(百萬美元） 收購方 目標(biāo)公司 目標(biāo)行業(yè) 宣布日 13,359 Boeing Co McDonnel Douglas Corp 航天器和飛機(jī)制造 3,474 Hoechst AG RousellUclaf SA 制藥 3,448 Clariant AG Hoechst AG Chemicals 化工和相關(guān)產(chǎn)品 61,633 NationsBank NC BankAmerica Corp 商業(yè)銀行 Motorola Inc General Instrument Corp 通訊設(shè)備 10,936 Compaq Computer Digital Equipment Corp 計算機(jī)和辦公設(shè)備 9,124 Pfizer Inc WarnerLambert Co 制藥 89,168 … … … … … 注： 上述并購案例均發(fā)生于 1998年至 2023年期間，鑒于篇幅所限，僅列出其中幾例。 用來說明產(chǎn)業(yè)內(nèi)最大的三家企業(yè)的集中度，有產(chǎn)業(yè)內(nèi)規(guī)模最大的三家公司的市場份額綜合而成 CR3=s1+s2+s3 其中 s代表市場份額 CR3指標(biāo) HHI指數(shù) HHI即 HirschmanHerfindahl Index，該指數(shù)為產(chǎn)業(yè)內(nèi)各企業(yè)市場份額的平方和 HHI=s12+s22+s32+ s42 其中 s代表市場份額 CR3高說明產(chǎn)業(yè)集中度高 HHI考慮到了企業(yè)相對規(guī)模和差異等因素，如果市場存在大量的企業(yè)，而每家企業(yè)的市場份額都非常小，則 HHI接近于 0。公司的文化應(yīng)當(dāng)形成一個一致和靈活的核心，以便于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者實(shí)施相應(yīng)的一體化過程，讓被兼并公司有一種家的感覺。但更具借鑒意義的是在發(fā)現(xiàn) .業(yè)務(wù)與主業(yè)差別太大的時候，果斷放棄了 .業(yè)務(wù)上的投資，由此成為贏家 美國的國防電子產(chǎn)業(yè)在 9 CEO們必須對下列信號保持警覺，并進(jìn)行相應(yīng)調(diào)整： 兼并和收購成為公司戰(zhàn)略的焦點(diǎn)和支撐股價的主要因素 業(yè)務(wù)經(jīng)理把工作的重點(diǎn)放在了并購后的整合上面，忽視了核心業(yè)務(wù)的經(jīng)營情況 由于大量的收購，公司已經(jīng)“大到不會管理” CEO自身變得固步自封，而不在具有產(chǎn)業(yè)遠(yuǎn)見 目前進(jìn)行的交易太多，或者交易額太大，或者兩者兼有 42 德國電信：在企業(yè)成長階梯第二階段通過聯(lián)盟和收購獲得成長動力 層面 2 層面 3 時間 價值 ?與領(lǐng)先的內(nèi)容供應(yīng)商建立聯(lián)盟，向客戶提供價值 ?以 IP數(shù)據(jù)網(wǎng)絡(luò)為基礎(chǔ)，提供全球的互聯(lián)服務(wù) ?不斷更新技術(shù)，向客戶提供有線寬帶網(wǎng)絡(luò)和安全接入 ?通過聯(lián)盟和收購，規(guī)劃在國際市場的拓展 ?不斷拓展業(yè)務(wù)領(lǐng)域 (例如 TDI，T在線 )，新業(yè)務(wù)打破地域單獨(dú)組織 層面 1 ?傳統(tǒng)電話服務(wù) 結(jié)果 ?成為全球電信企業(yè)前 5強(qiáng)之一 ?歐洲最大的互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)供應(yīng)商 ?業(yè)務(wù)向全歐洲發(fā)展 43 在第三、第四階段，學(xué)習(xí)韋爾奇做一名精明的棋手 管理第三和第四階段的結(jié)果往往是敗多勝少， CEO必須非常清楚公司業(yè)務(wù)在產(chǎn)業(yè)演進(jìn)曲線的位臵，同時采取應(yīng)對策略，這個過程中最為需要的是 CEO非凡的戰(zhàn)略眼光。 讓投資人充分理解公司的產(chǎn)業(yè)演進(jìn)戰(zhàn)略并獲得認(rèn)可是成功收購的前提。公司高級管理層必須在這一點(diǎn)上達(dá)成一致。因此，關(guān)鍵的問題變成了 CEO和董事會要積極地制定產(chǎn)業(yè)整合戰(zhàn)略，并帶領(lǐng)公司走過產(chǎn)業(yè)整合過程。韋爾奇和通用電氣的產(chǎn)業(yè)演進(jìn)戰(zhàn)略 杰克 英美煙草 VS 菲利普 ?前者采用了自然增長的策略，通過不斷強(qiáng)調(diào)萬寶路這一主要品牌實(shí)現(xiàn)了目標(biāo)。 百事可樂和可口可樂仍然是研究平衡和聯(lián)盟階段教科書式的案例 36 例證：煙草企業(yè)如何成長 價值增長 * 收入增長 行業(yè)平均 5% 0% 5% 10% 15% 10% 15% 20% 25% 行業(yè)平均 25% 15% 5% 15% 35% 25% 45% 55% 全球煙草行業(yè)（ 19962023年幾何平均增長率） *注：用調(diào)整后的市值衡量 =對權(quán)益變化進(jìn)行調(diào)整后的市場價值 氣泡的大小與市值對應(yīng) 簡單增長者 價值增長者 經(jīng)營不善者 利潤尋找者 Philip Morris USR 英美煙草 (馬來西亞） Rothmans Universal Corp Noblezapiccardo 英美煙草 JT International Dimon Imperial Tobacco Al Tadis RJ Reynolds ?菲利普 軟飲料產(chǎn)業(yè) 當(dāng)發(fā)現(xiàn)自己只集中在碳酸飲料領(lǐng)域時，可口可樂意識到已錯過了一個巨大的機(jī)會 于是，可口可樂發(fā)起了與寶潔公司的合作，將寶潔的 Pringles薯片和 Sunny Delight果汁飲料與其美年達(dá)果汁業(yè)務(wù)捆綁在一起，但功敗垂成。 在沿著產(chǎn)業(yè)曲線發(fā)展的過程中，它不斷收購處于第一階段的企業(yè)以保護(hù)其市場地位。 31 企業(yè)在集聚階段的收購是為了經(jīng)濟(jì)回報而非市場份額，同時戰(zhàn)略也發(fā)生了變化 不會再有暴風(fēng)雪般的并購活動，但會發(fā)生超大規(guī)模的交易或并購 成功的企業(yè)在這一階段的目標(biāo)是要成為該產(chǎn)業(yè)中僅有的幾個巨頭之一 過去進(jìn)行大量收購的公司開始對其業(yè)務(wù)組合進(jìn)行微調(diào)，進(jìn)行相應(yīng)的剝離和分拆 兼并結(jié)束后，本階段的市場將趨于寡頭結(jié)構(gòu)，產(chǎn)品和服務(wù)的商品化成為企業(yè)的首要任務(wù) 關(guān)注的焦點(diǎn)集中于經(jīng)營效率和如何生存，不會對如何更有效地滿足客戶需求給予高度重視 本階段采用的主要競爭手段是企業(yè)規(guī)模大小，在全球的布局、以及成本領(lǐng)先等 1 2 3 4 5 32 走過集聚階段 在穩(wěn)定經(jīng)營的前提下，特別注意控制公司所有員工的力量和創(chuàng)新能力，在充分利用技術(shù)創(chuàng)新的同時不斷改進(jìn)競爭戰(zhàn)略，為順利進(jìn)入最后階段打下基礎(chǔ) 保持平穩(wěn)的集聚 控制人力資源 關(guān)注關(guān)鍵技術(shù)革新 改進(jìn)競爭戰(zhàn)略 ?關(guān)鍵技術(shù)革新能很
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