在產(chǎn)業(yè)演進戰(zhàn)略下進行成功并購(參考版)
2024-12-26 13:53本頁面
【正文】 返回目錄 。對于任何一家中國企業(yè)而言，除了做好自身的經(jīng)營和發(fā)展外，不可避免地要在全球或局部區(qū)域內(nèi)面對一個現(xiàn)實的問題： 要么去并購別的企業(yè)，要么被別的企業(yè)并購！ 在這方面，似乎大多數(shù)中國的企業(yè)還認識不足。 53 近年來實施的并購案例 交易金額(百萬美元） 收購方 目標公司 目標行業(yè) 宣布日 13,359 Boeing Co McDonnel Douglas Corp 航天器和飛機制造 3,474 Hoechst AG RousellUclaf SA 制藥 3,448 Clariant AG Hoechst AG Chemicals 化工和相關(guān)產(chǎn)品 61,633 NationsBank NC BankAmerica Corp 商業(yè)銀行 Motorola Inc General Instrument Corp 通訊設(shè)備 10,936 Compaq Computer Digital Equipment Corp 計算機和辦公設(shè)備 9,124 Pfizer Inc WarnerLambert Co 制藥 89,168 … … … … … 注： 上述并購案例均發(fā)生于 1998年至 2021年期間，鑒于篇幅所限，僅列出其中幾例。 用來說明產(chǎn)業(yè)內(nèi)最大的三家企業(yè)的集中度，有產(chǎn)業(yè)內(nèi)規(guī)模最大的三家公司的市場份額綜合而成 CR3=s1+s2+s3 其中 s代表市場份額 CR3指標 HHI指數(shù) HHI即 HirschmanHerfindahl Index，該指數(shù)為產(chǎn)業(yè)內(nèi)各企業(yè)市場份額的平方和 HHI=s12+s22+s32+ s42 其中 s代表市場份額 CR3高說明產(chǎn)業(yè)集中度高 HHI考慮到了企業(yè)相對規(guī)模和差異等因素，如果市場存在大量的企業(yè)，而每家企業(yè)的市場份額都非常小，則 HHI接近于 0。公司的文化應(yīng)當形成一個一致和靈活的核心，以便于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者實施相應(yīng)的一體化過程，讓被兼并公司有一種家的感覺。 準確預(yù)測 采礦產(chǎn)業(yè)已經(jīng)處于平衡和聯(lián)盟階段，因此在采礦產(chǎn)業(yè)的子公司利潤下降、市場萎縮之前就果斷進行剝離 快速行動 穩(wěn)健經(jīng)營 如果某子公司在產(chǎn)業(yè)內(nèi)位居前兩名以外就會被賣掉，以此進一步強化公司的產(chǎn)業(yè)演進戰(zhàn)略 在發(fā)現(xiàn)醫(yī)療器械、塑料、航空發(fā)動機等行業(yè)的整合去世之后，迅速進入這些行業(yè)，并成為這些行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者 韋爾奇在通用的做法 44 每個產(chǎn)業(yè)演進階段都有贏家 第一階段 初創(chuàng) 第二階段 規(guī)?；? 第三階段 集聚 第四階段 平衡和聯(lián)盟 最重要的事情是有雄厚的實力和良好的商業(yè)模式 爭取成為堅持圍繞主業(yè)的公司，偏離公司的核心競爭力太遠帶來的往往是低回報 努力尋找自己進行再投資共得公司和可能處于產(chǎn)業(yè)演進早期階段的新型業(yè)務(wù) 怎樣成為贏家 誰成為了贏家 擁有強大實力的全美電信產(chǎn)業(yè)的領(lǐng)軍企業(yè) Verizon收購具有良好成長概念的 Northpoint公司，從而引發(fā) DSL服務(wù)行業(yè)的收購 星巴克的成功在于它把咖啡店做成了一個產(chǎn)業(yè)，并成為產(chǎn)業(yè)的老大。 分析和結(jié)論 41 在第二階段向第三階段躍升時，必須實施重大的戰(zhàn)略調(diào)整 每家公司都有不同的環(huán)境，行業(yè)周期也總在影響著公司的經(jīng)營，公司高級管理層必須在從第二階段過渡到第三階段時重新思考公司的中長期戰(zhàn)略，并進行戰(zhàn)略調(diào)整，這樣才能確保公司在第三階段立于不敗之地。 企業(yè)必須形成適合自身進行收購的核心業(yè)務(wù)模式，并為每一項業(yè)務(wù)的核心功能和程序設(shè)計整合的模板，為順利收購奠定基礎(chǔ)。 40 在第一、二階段創(chuàng)造購并整合的引擎 47% 20% 14% 4% 10% 35% 確認收購對象 解決財務(wù)問題 定價 談判 員工激勵 解決文化差異 制定并購策略 交易實施 兼并整合 調(diào)查分析： 兼并收購成功的關(guān)鍵能力 資料來源： 《 國際經(jīng)營 》 1996 回應(yīng)比例 并購策略的重要性在成功并購的過程中具有極其重要的地位。 英美煙草 VS 菲利普 〃 莫里斯 Japan Tobacco 37 應(yīng)對在第四階段面臨的挑戰(zhàn)： 在產(chǎn)業(yè)整合的階段，發(fā)展?jié)摿υ谟诎l(fā)現(xiàn)潛在機會或能為公司增加價值的子行業(yè) 處理好增長的挑戰(zhàn)： 處理好潛在的產(chǎn)業(yè)管制 ： 培育可以分拆的業(yè)務(wù)： 向自我滿足挑戰(zhàn)： 樹立好的形象： 1 2 3 4 5 必須保持對經(jīng)常來自政府、消費者或者競爭對 手的壟斷指控的警覺 處于第四階段的公司都能通過分拆處于產(chǎn)業(yè)演進早期階段的業(yè)務(wù)以取得新的增長 公司必須找到在成熟產(chǎn)業(yè)中發(fā)展核心業(yè)務(wù)的新辦法 忽視競爭對手的競爭、停滯不前可能是公司最大的威脅 處于本階段的公司多是新聞媒體的焦點，因此必須有更高的標準，以避免媒體、消費者或政府的對抗性行動 長期的努力才能產(chǎn)生持續(xù)的效果， 進入平衡和聯(lián)盟階段并不意味著沒有退出的可能 如何制定符合產(chǎn)業(yè)演進規(guī)律的戰(zhàn)略 返回目錄 理解了產(chǎn)業(yè)演進過程只是成功的準備，產(chǎn)業(yè)演進理論最有意義的是對決策者的啟示 39 杰克 〃 韋爾奇和通用電氣的產(chǎn)業(yè)演進戰(zhàn)略 杰克 〃 韋爾奇把通用電氣的產(chǎn)業(yè)演進戰(zhàn)略概括為如下的四種能力： 預(yù)測產(chǎn)業(yè)合并和分立的趨勢 塑造兼并后的整合能力 在進行大量并購時，注意讓新加入的業(yè)務(wù)與公司原有業(yè)務(wù)保持一致 使董事會成員成為公司行之有效的產(chǎn)業(yè)演進戰(zhàn)略的共鳴器 公司領(lǐng)導(dǎo)必須時刻注意行業(yè)和本公司處于產(chǎn)業(yè)演進的哪個階段，并據(jù)此制定適當?shù)膽?zhàn)略。 ?前者采用了自然增長的策略，通過不斷強調(diào)萬寶路這一主要品牌實現(xiàn)了目標。從而落后于百事公司，而百事公司則通過收購佳得樂獲得新的發(fā)展動力。 同時，微軟還以其巨量的現(xiàn)金不斷收購新的業(yè)務(wù)以保持其在產(chǎn)業(yè)演進曲線頂部的位臵。 35 進入平衡和聯(lián)盟階段的企業(yè)無疑是其所在領(lǐng)域的領(lǐng)導(dǎo)者 制鞋業(yè) 耐克在非核心業(yè)務(wù)方面通過并購取得了初步的成功 但沒有收購 North Face和 Converse使耐克喪失擁有絕對行業(yè)支配權(quán)的機會 雖然有喬丹和老虎伍茲的助力，但由于缺乏長期戰(zhàn)略的挑戰(zhàn)，還不能認為耐克已經(jīng)獲得了長期穩(wěn)定的成功 處于領(lǐng)導(dǎo)地位的耐克不僅要在這一階段成為戰(zhàn)略專家，還有擅長于對處于不同階段的各下屬企業(yè)進行管理 軟件業(yè) 微軟傳奇式的收購戰(zhàn)略是它神話般發(fā)展故事的關(guān)鍵組成部分 從 1994年到 2021年，微軟收購了超過 50家公司。 *注： Yorkshire是 LJS和艾德熊的所有者 29 共享成功經(jīng)驗：規(guī)?；A段中的最佳實踐 進一步加強核心能力 取勢 成為并購領(lǐng)袖 ?培育強大的文化吸引被收購公司，并保持原有的核心能力 ?留住關(guān)鍵員工，建立統(tǒng)一有力的管理團隊 ?建立具有擴展能力的信息平臺 ?監(jiān)控競爭對手的競爭戰(zhàn)略，從外部收集更多的正確信息 ?能進入第三階段的公司必須是行業(yè)內(nèi)一流的企業(yè)，因此必須在本階段俘獲最重要的競爭對手 ?同時運用內(nèi)外部資源建立適合自身發(fā)展的并購整合模型 ?與投資者建立良好的關(guān)系以便日后能獲得最優(yōu)的融資 集聚階段 返回目錄 產(chǎn)業(yè)演進階段之 我們需要做得更好的是要更具有預(yù)見性，必須提升預(yù)測受到攻擊的能力，我們必須足夠敏捷。 “ Yum!” 對三個餐飲品牌進行交叉營銷，聯(lián)合 Yorkshire*開設(shè)了 83家肯德基 /艾德熊店， 6家肯德基 /LJS店、 3家 Taco Bell/LJS店。許多銀行將合并公司的名稱連接起來作為公司合并期過渡后的名字，直到其品牌價值完全轉(zhuǎn)移到收購母體為止。 談判之中信任與信心的附加值比正式合同的高。仇外情緒。
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