【正文】 … … 注： 上述并購案例均發(fā)生于 1998年至 2021年期間，鑒于篇幅所限，僅列出其中幾例。 返回目錄 。對于任何一家中國企業(yè)而言，除了做好自身的經營和發(fā)展外，不可避免地要在全球或局部區(qū)域內面對一個現實的問題： 要么去并購別的企業(yè)，要么被別的企業(yè)并購！ 在這方面，似乎大多數中國的企業(yè)還認識不足。 用來說明產業(yè)內最大的三家企業(yè)的集中度，有產業(yè)內規(guī)模最大的三家公司的市場份額綜合而成 CR3=s1+s2+s3 其中 s代表市場份額 CR3指標 HHI指數 HHI即 HirschmanHerfindahl Index，該指數為產業(yè)內各企業(yè)市場份額的平方和 HHI=s12+s22+s32+ s42 其中 s代表市場份額 CR3高說明產業(yè)集中度高 HHI考慮到了企業(yè)相對規(guī)模和差異等因素，如果市場存在大量的企業(yè)，而每家企業(yè)的市場份額都非常小，則 HHI接近于 0。 準確預測 采礦產業(yè)已經處于平衡和聯盟階段，因此在采礦產業(yè)的子公司利潤下降、市場萎縮之前就果斷進行剝離 快速行動 穩(wěn)健經營 如果某子公司在產業(yè)內位居前兩名以外就會被賣掉，以此進一步強化公司的產業(yè)演進戰(zhàn)略 在發(fā)現醫(yī)療器械、塑料、航空發(fā)動機等行業(yè)的整合去世之后，迅速進入這些行業(yè)，并成為這些行業(yè)的領導者 韋爾奇在通用的做法 44 每個產業(yè)演進階段都有贏家 第一階段 初創(chuàng) 第二階段 規(guī)?；? 第三階段 集聚 第四階段 平衡和聯盟 最重要的事情是有雄厚的實力和良好的商業(yè)模式 爭取成為堅持圍繞主業(yè)的公司，偏離公司的核心競爭力太遠帶來的往往是低回報 努力尋找自己進行再投資共得公司和可能處于產業(yè)演進早期階段的新型業(yè)務 怎樣成為贏家 誰成為了贏家 擁有強大實力的全美電信產業(yè)的領軍企業(yè) Verizon收購具有良好成長概念的 Northpoint公司，從而引發(fā) DSL服務行業(yè)的收購 星巴克的成功在于它把咖啡店做成了一個產業(yè)，并成為產業(yè)的老大。 企業(yè)必須形成適合自身進行收購的核心業(yè)務模式，并為每一項業(yè)務的核心功能和程序設計整合的模板，為順利收購奠定基礎。 英美煙草 VS 菲利普 〃 莫里斯 Japan Tobacco 37 應對在第四階段面臨的挑戰(zhàn)： 在產業(yè)整合的階段，發(fā)展?jié)摿υ谟诎l(fā)現潛在機會或能為公司增加價值的子行業(yè) 處理好增長的挑戰(zhàn)： 處理好潛在的產業(yè)管制 ： 培育可以分拆的業(yè)務： 向自我滿足挑戰(zhàn)： 樹立好的形象： 1 2 3 4 5 必須保持對經常來自政府、消費者或者競爭對 手的壟斷指控的警覺 處于第四階段的公司都能通過分拆處于產業(yè)演進早期階段的業(yè)務以取得新的增長 公司必須找到在成熟產業(yè)中發(fā)展核心業(yè)務的新辦法 忽視競爭對手的競爭、停滯不前可能是公司最大的威脅 處于本階段的公司多是新聞媒體的焦點，因此必須有更高的標準，以避免媒體、消費者或政府的對抗性行動 長期的努力才能產生持續(xù)的效果， 進入平衡和聯盟階段并不意味著沒有退出的可能 如何制定符合產業(yè)演進規(guī)律的戰(zhàn)略 返回目錄 理解了產業(yè)演進過程只是成功的準備，產業(yè)演進理論最有意義的是對決策者的啟示 39 杰克 〃 韋爾奇和通用電氣的產業(yè)演進戰(zhàn)略 杰克 〃 韋爾奇把通用電氣的產業(yè)演進戰(zhàn)略概括為如下的四種能力： 預測產業(yè)合并和分立的趨勢 塑造兼并后的整合能力 在進行大量并購時，注意讓新加入的業(yè)務與公司原有業(yè)務保持一致 使董事會成員成為公司行之有效的產業(yè)演進戰(zhàn)略的共鳴器 公司領導必須時刻注意行業(yè)和本公司處于產業(yè)演進的哪個階段，并據此制定適當的戰(zhàn)略。從而落后于百事公司，而百事公司則通過收購佳得樂獲得新的發(fā)展動力。 35 進入平衡和聯盟階段的企業(yè)無疑是其所在領域的領導者 制鞋業(yè) 耐克在非核心業(yè)務方面通過并購取得了初步的成功 但沒有收購 North Face和 Converse使耐克喪失擁有絕對行業(yè)支配權的機會 雖然有喬丹和老虎伍茲的助力，但由于缺乏長期戰(zhàn)略的挑戰(zhàn)，還不能認為耐克已經獲得了長期穩(wěn)定的成功 處于領導地位的耐克不僅要在這一階段成為戰(zhàn)略專家，還有擅長于對處于不同階段的各下屬企業(yè)進行管理 軟件業(yè) 微軟傳奇式的收購戰(zhàn)略是它神話般發(fā)展故事的關鍵組成部分 從 1994年到 2021年，微軟收購了超過 50家公司。 “ Yum!” 對三個餐飲品牌進行交叉營銷，聯合 Yorkshire*開設了 83家肯德基 /艾德熊店， 6家肯德基 /LJS店、 3家 Taco Bell/LJS店。 談判之中信任與信心的附加值比正式合同的高。 法規(guī) 法規(guī)程序不可知或不可預測。 會計 無法獲得會計報表，信息質量低下。家族主宰股份的持有。 法規(guī) 反壟斷條例、外國投資審核，股票交易所及行業(yè)自律機構的規(guī)則。工會與職工委員會對于接收和裁員有發(fā)言權。 最終強生的核心業(yè)務成為公司發(fā)展的推動力量和增長點，而并購整合的能力也成為公司的核心競爭力之一。 隨著技術的發(fā)展和成熟，全球高科技行業(yè)已經創(chuàng)造了數十個子行業(yè)： ?IT 外包產業(yè) ：由 IBM主機配套企業(yè)規(guī)?；笮纬? ?網絡寬帶、移動電話等 ：由新的通信技術促成 ?…… 15 成功的并購使新加坡發(fā)展銀行成為金融巨頭： 對金融管制的放松促成了國內外金融業(yè)并購活動的大幅增加 并購之進行曲 由于沒有公司治理和市場競爭方面的壓力，壟斷企業(yè)人員臃腫、效率低下，但此種情形必定會終止。 ?2021年并購交易數量下降、交易金額上升。 ?特別是在美國和英國，新設立的生物技術公司吸引著風險投資，并且向 IPO發(fā)展。 4 先行者的腳步：產業(yè)演進戰(zhàn)略在中集集團發(fā)展歷程中得以充分體現 市場競爭力 時間 公司成立，注冊資本300萬美元 1980 1987 實施股權重組，引入中遠作為大股東，公司走上正軌 2021 公司 B、 A股在深市先后上市 從 1996年起，干貨箱業(yè)務連續(xù)七年保持世界第一 正式啟動廂式半掛車業(yè)務 中集集團 *產業(yè)演進示意 *注：中集集團為中國國際海運集裝箱（集團）股份有限公司的簡稱 1982 公司投產，但經營狀況不佳 1996 開始生產冷藏箱產品 冷藏箱業(yè)務躍居世界第一，占全球市場份額 % 干貨箱業(yè)務占全球市場份額 % 收購國內最大的專用車企業(yè)揚州通華 收購美國 HPA MONON公司的半掛車和零部件配售中心的相關資產 實現在技術、管理、品牌、成本、人才方面的協同 第一階段 第二階段 第三階段 第四階段 企業(yè)成長的方式有兩種，自我積累式的成長和并購擴張 每一個產業(yè)都同時被兩股力量推動：合并和分立，或者，兼并和分拆 產業(yè)的演進呈現出四個明顯不同的階段 6 目 錄 ? 第一階段 ：市場集中度低，企業(yè)忙于跑馬圈地 ? 第二階段 ，企業(yè)在某一領域內開始專業(yè)化 ? 第三階段 ，集中度大大提高，成功企業(yè)發(fā)現它們最有競爭力之區(qū)域 ? 第四階段 ，產業(yè)集中度上升到 90%并達到平衡 第二部分：產業(yè)演進的四個階段 第一部分：在混沌的產業(yè)整合中尋找規(guī)律 第三部分：如何制定符合產業(yè)演進規(guī)律的戰(zhàn)略 附錄：產業(yè)演進階段的劃分方法介紹及舉例 7 12 39 51 在混沌的產業(yè)整合中尋找規(guī)律 產業(yè)演進分為初創(chuàng)、規(guī)模化、集聚、以及平衡和聯盟四個階段 產業(yè)的演進是必然的、不可避免的、不能逃避的。 前 言 本文主要觀點： 3