【正文】 B、進(jìn)行工作調(diào)整以提供更多機(jī)會，或意識到該工作不能滿足員工的個。 ：通過開展各類競賽活動來不斷給予銷售人員充電的機(jī)會。 實(shí)施：物質(zhì)和精神獎勵相結(jié)合的原則，同時要不斷創(chuàng)新、要有新穎的刺激和變化的刺激。而精神激勵作用會更持久、更強(qiáng)大。 ：獎勵就是對人們的某種行為給予肯定和獎賞，使這種行為得以鞏固和發(fā)展。 ：創(chuàng)造一個良好的團(tuán)隊(duì)工作環(huán)境氛圍，使銷售人員能心情愉快地在團(tuán)隊(duì)內(nèi)開展工作。 ：銷售經(jīng)理把本來屬于自己的某些權(quán)力授予銷售人員代為行使。 ：用其所能，揚(yáng)其所長，投其所好，避 其不足，豐富工作形式、工作內(nèi)容，合理安排工作任務(wù)，通過工作本身對銷售人員產(chǎn)生有效的激勵作用。 作用：為銷售人員增添克服困難、實(shí)現(xiàn)目標(biāo)、爭取成功的決心及信心。 實(shí)施：銷售量、銷售額、新客戶數(shù)、貨款回收率等。 作用：（ 1）可行目標(biāo)能鼓舞士氣、激烈團(tuán)隊(duì)。（ 2）年齡分 布情況、經(jīng)濟(jì)環(huán)境以及大學(xué)生對銷售事業(yè)的認(rèn)識都可能改變可供聘用人眼的狀況 （二）激勵的方式 (13種） : 含義和特點(diǎn)：把大、中、小和遠(yuǎn)、中、近的目標(biāo)相結(jié)合，銷售團(tuán)隊(duì)確定一些可以達(dá)到的銷售目標(biāo)，使銷售人員在工作中時刻情況把自己的行為與這些目標(biāo)聯(lián)系，并以目標(biāo)完成的情況來激勵銷售團(tuán)隊(duì)成員。非正式陳述時不需要這一條的準(zhǔn)備 . 第十一章 激勵機(jī)制 （一）消除反激勵因素 :消除反激勵因素主要方法： A、明晰地界定工作 B、提供適當(dāng)?shù)闹笇?dǎo) C、提供發(fā)展機(jī)會 D、實(shí)施公平的報酬 消除反激勵因素的過程 :消除反激勵因素是一個連續(xù)的過程。陳述結(jié)尾時應(yīng)在銷售人員記憶中強(qiáng)化關(guān)鍵要點(diǎn)，并采用激昂的語句收尾，得出堅(jiān)定的語句。 :注意語調(diào)的運(yùn)用：講述前停頓下、講述時提高音調(diào)?？梢岳妹烁裱?、驚人的數(shù)據(jù)、傳說等。 :銷售經(jīng)理希望銷售人員聽完陳述之后會做出什么樣的 舉動。（ 3）及時了解銷售人員的理解程度。 :注意要點(diǎn)：（ 1）根據(jù)銷售人員的知識水平和層次選擇合適的語言。（ 5）把“為什么”變成“是什么”。（ 3）把“但是”變成“是”，“同時”變成“如果”。 :措辭的技巧：（ 1）把“你”、“你們”變?yōu)椤拔摇焙汀拔覀儭?，表達(dá)親近感。 :（ 1）建議：指只提出自己的觀點(diǎn)和方法，由對方去做決定。（ 2）建立雙向溝通基礎(chǔ)，發(fā)揮激勵銷售人員的作用。 :銷售經(jīng)理要充分理解銷售人員的意思，不要打斷對方談話，讓對方把話講完；并且注意傾 聽和分析，避免給對方造成挫敗感和失落感。評價個性會給對方造成很大傷害。 （二）溝通技巧 （ 7點(diǎn)） : ，對事不對人 :1）“對事”指銷售經(jīng)理可以直接地指出銷售人員工作中存在的問題。 員發(fā)表意見過程中，盡量不要打斷。 ，但這種反饋并不是進(jìn)行價值判斷。 ，不要受周圍的干擾影響，不要受自己對銷售人員外表的觀感印象景象自己對說話內(nèi)容的判斷。 中的注意事項(xiàng)（ 7點(diǎn)） : 、把問題談透的機(jī)會和時間，不要在銷售人員還沒有說完的時候急于發(fā)表意見或評論。 :接收到信息不等同于有效地接收到信息。（ 2）對方會在保持沉默的時候急于打破僵局，說出更多的信息。 :把自己的理解表達(dá)出來可以表示銷售經(jīng)理理解了對方的意思，可以把對方很長的語句縮減為簡要的表達(dá)，并確定雙方的理解一致。 :（ 1）當(dāng)對方語句比較長時，聽著可重復(fù)其中某些內(nèi)容、信息、讓對方確定自己是否聽得很確切。 第十章 溝通 （一）積極聆聽 （ 5個） : :1）開 放式問題不能用“是”或“不是”直接回答，提問者從封閉式的問題問題中得不到更多信息；開放式問題使銷售人員回答時有發(fā)揮余地和空間，銷售經(jīng)理收集信息也會相應(yīng)增加。是對沖突主動積極的利用方式。當(dāng)意 見不一致時通過談判來解決，必要時找第三方來調(diào)停：第三方解決方案：調(diào)解者，仲裁者，干預(yù)者 A通過第三方隔離的作用減少團(tuán)隊(duì)內(nèi)一方在人員和權(quán)力方面對另一方的威脅； B當(dāng)一方積極另一方冷淡時，中間人需要做大量細(xì)致工作，消除雙方分歧； C當(dāng)一方對另一方的建議做出積極反應(yīng)時，要適時把握時機(jī)，打破僵局并促成合作。干脆把矛盾展開，待充分暴露出問題癥結(jié)后再行處理。即進(jìn)行冷處理，不急于處理矛盾，待沖突雙方冷靜后再來處理。遵循矛盾上繳 ” 原則，即銷售人員之間的沖突由銷售經(jīng)理解決。 第九章 沖突管理 （二）沖突的發(fā)展階段 （ 4個） 利用職權(quán)。（四）具有真實(shí)可查性。（二）清晰，不能模糊籠統(tǒng)。（ 3）周工作計(jì)劃表中的大事應(yīng)當(dāng)與工作日志表相對應(yīng)。 第八章 表格的管理 （一）管理表格類型 : 月工作計(jì)劃表、周工作計(jì)劃表、工作日志三種表格之間的相互聯(lián)系： （ 1）月工作計(jì)劃是 宏觀上把握（ 2）周工作計(jì)劃是控制要點(diǎn)（ 3）工作日志表是作為個人工作績效分析的依據(jù) 以效能為導(dǎo)向的銷售團(tuán)隊(duì) —— 周工作計(jì)劃是銷售經(jīng)理控制的要點(diǎn) 以效率為導(dǎo)向的銷售團(tuán)隊(duì) —— 工作日志表是銷售經(jīng)理控制的要點(diǎn) 運(yùn)用表格的注意事項(xiàng) :（ 1）除非有特殊情況，四周的財務(wù)業(yè)績分解應(yīng)當(dāng)充滿月度財務(wù)計(jì)劃。 B、會議中如有后續(xù)的工作有待與會者辦理，則會議記錄可以提醒、催促與會者及時辦理。 C、進(jìn)行組織內(nèi)部溝通信息。 會議記錄的功能： A、收集信息。 B、責(zé)成有關(guān)人員整理會議記錄。 E、目的達(dá)到程度如何。 C、銷售會議可以提供更具創(chuàng)造力的做法。 會議結(jié)束后要進(jìn)行評估，內(nèi)容包括： A、會議是否開的值得。 ，則主持人應(yīng)事先將操作方法演練純熟。 ，主持人應(yīng)將物品當(dāng)做貴重的物品看待。 解之前，不要玩弄物品，以免引起他人焦慮。 名家之言。應(yīng)注意（ 1）盡可能用數(shù)字說話。 。 ，避免從頭到尾長獨(dú)角戲。 、幻燈片、掛圖或?qū)⒁猿洚?dāng)講稿。 。 、音調(diào)、 做到抑揚(yáng)頓挫。 “停頓”技巧。 （ 14點(diǎn)） 。 。 。 ，選擇出最重要的、切題的信息。 。 。 。 （五） 會議陳述技巧 （ 8點(diǎn)） 。 C、征求沉默的與會者的意見。 補(bǔ)救措施： A、假若爭論離題，則應(yīng)立即制止，并重申會議的目標(biāo)與討論的主題。 預(yù)防措施： A、澄清會議的目標(biāo)與討論的主題，以避免離題的爭論。 B、對會議過程中的某些問題 具有不同的看法或感受。 C、故意將視線避開壟斷會議，以免令他誤以為主持人想聽取他的意見。 補(bǔ)救措施： A、巧妙阻止。 C、采取輪流發(fā)言的方式。 預(yù)防措施： A、會前鼓勵所有與會者積極參與。 B、少數(shù)人思維敏捷，善于表達(dá)，且對會議表現(xiàn)極大興趣。 E、可以把焦點(diǎn)問題卸載黑板上，客觀比較一下到底誰是誰非。 C、建議利用會議中間的休息調(diào)節(jié)一下氣氛，不要讓這種氣氛再繼續(xù)。 （四） 達(dá)成共識的要點(diǎn) （ 3個） A、呈現(xiàn)一個主義和觀點(diǎn) B、詢問大家是否理解 C、詢問大家是否同意 46出現(xiàn)分 歧時的處理原則（ 5個）： A、不要回避對立，出現(xiàn)意見分歧是正?，F(xiàn)象。 B、預(yù)估每個單項(xiàng)議題的時間并明確地標(biāo)出。 E、合理安排會議時間。 C、確保會議正點(diǎn)舉行、不能因個別人士而推遲會議。 （ 5個） A、由善于發(fā)問、結(jié)論的 人士進(jìn)行會議主持。 確定參加會議的人數(shù) :參加會議人數(shù)不要太多，不要超過 10人。（ 2）受會議結(jié)果影響的人。 2）其須運(yùn)用一些技能和程序提高銷售團(tuán)隊(duì)會議的質(zhì)量， 3）同時應(yīng)減少那些不正當(dāng)?shù)睦碛啥_ 會的會議， 4）在開會前應(yīng)設(shè)法探尋取代會議的更有效途徑，以提高工作效率。 E、制定一定的會議議程。 D、在機(jī)構(gòu)內(nèi)部制定一些有效的政策，如：所有的銷售會議都要獲得上級的批準(zhǔn)才能召開。 C、取 消會議，將需要開會討論的議案集中在一起，等議案積累到相當(dāng)程度再開會。 A、為聊天開會 B、因慣例開會 C、因別的部門開會而開會 D、為應(yīng)付上級開會 E、為推卸責(zé)任開還 F、為逃避難堪局面而開會 （ 5點(diǎn)）： A、爾取消一兩次銷售會議，看是否能產(chǎn)生嚴(yán)重后果，以檢驗(yàn)這類會議的 需要程度。（ 2）沒 有達(dá)成一致意見；沒有形成確定的方式和方法。（ 6）會議超出預(yù)定時間。（ 4）試聽器材發(fā)生障礙。（ 2）讓沒有必要留在會場的人留在會場；與會者發(fā)言離 題；決策猶豫不決；少數(shù)人壟斷會議；與會者之間交頭接耳；與會者之間爭論；與會者與出吃人發(fā)生爭執(zhí)；主持人未能總結(jié)會議成果。（ 7）很少開會，致使會議議案堆積太多。（ 5）與會者沒有做好準(zhǔn)備；不能準(zhǔn)時開始；未明確會議終止時間，或時間分配不當(dāng)。（ 3）開會時間不當(dāng)；開會時間通知不到；會議通知內(nèi)容欠周祥。 第七章 會議 （一） 銷售會議的意義 、中、后導(dǎo)致銷售會議失敗的原因： 會議前：（ 1）目標(biāo)欠缺；目標(biāo)不明確。 制定短期目標(biāo)。 確定主要任務(wù)和工作事項(xiàng)。 明確銷售的新增長點(diǎn)。 （五）具體銷售計(jì)劃方案 （ 4個）： 劃定銷售區(qū)域和客戶。 ：即根據(jù)銷售人員所面對的客戶多少和性質(zhì)來決定分配的大小。 ：即根據(jù)銷售人員所在地區(qū)大小，經(jīng)濟(jì)情況與客戶購買能力進(jìn)行銷售配額分配。如果將銷售人員所在地區(qū)、商品特征與月份結(jié)合起來更好。這樣做避免分散銷售人員對完成年末的注意力，引起他們推遲或隱藏現(xiàn)有訂單到明年再使用。 和每位銷售人員在銷售配額上達(dá)成共識后，銷售經(jīng)理最好不要馬上確定和下發(fā)。 ： 在銷售預(yù)測基礎(chǔ)上，銷售經(jīng)理還要考慮企業(yè)對增加銷量的要求，把二者結(jié)合起來，算出總的銷售指標(biāo)，并獲得上級批準(zhǔn)。 （四） 銷售配額制定的原則 銷售配額的原則 (2個） 銷售配額指標(biāo)依據(jù)銷售預(yù)測來確定，但是比銷售預(yù)測略低一些或相等。 企業(yè)根據(jù)購買者或潛在目標(biāo)客戶名單接近他們，了解購買對象，購買數(shù)量占其總購買量的比例，影響購買因素。 ： 企業(yè)在對產(chǎn)品的市場總體無法掌握的情況下采用此法。偏差大的，找出差異因素、討論、修訂、取得一致預(yù)測結(jié)果。經(jīng)理同時對所有區(qū)域進(jìn)行初步預(yù)測。 需要過去實(shí)際銷售數(shù)量做參考來預(yù)計(jì)下一階段銷售數(shù)量。 《產(chǎn)品銷售預(yù)測表》經(jīng)過發(fā)出、填寫、收回、統(tǒng)計(jì)、制定出總銷售預(yù)測。 預(yù)測結(jié)果以區(qū)域市場或行政區(qū)劃分、逐級匯總出預(yù)測結(jié)果。 優(yōu)點(diǎn)：迅速作 出預(yù)測 局限性：依據(jù)個人經(jīng)驗(yàn)。 于此資料不足或預(yù)測者經(jīng)驗(yàn)不豐富時適合采用此法。 C市場需求決定銷售潛力，銷售預(yù)測值是在給定的營銷政策和內(nèi)部因素的前提下統(tǒng)計(jì)出來的，以銷售潛力為基礎(chǔ)，并低于銷售潛力。要分析需求：流行趨勢、生活形態(tài)變化、愛好變化、人口流動等，影響產(chǎn)品和服務(wù)需求的質(zhì)與量。 建立反饋機(jī)制，使重大變化在銷售預(yù)測和決策中反映出來。外部問題： A經(jīng)濟(jì)環(huán)境 B競爭對手 C對手的營銷策略 ： 預(yù)測和企業(yè)的營銷目標(biāo)是否一致。同一預(yù)測目標(biāo)，運(yùn)用多種預(yù)測方法可能取得一致的預(yù)測結(jié)果，但也有可能在不同的假設(shè)條件下，結(jié)果不同 ，所以可以提出集中方案供選擇。 ：在收集資料的時候考慮。 （ 3）消費(fèi)者分析 影響因素：心理、偏好、興趣及變化趨勢。 3）直接影響商品的供給，穩(wěn)定減少波動度。內(nèi)容： 1）一種銷量變化，另一種也隨之變化。2)原材料供應(yīng)狀況 。通過價格變動反映。內(nèi)容： 1）通過市場表現(xiàn)，影響市場平衡。 4）、競爭類成產(chǎn)品的成本、價格、款式、花色、技術(shù)含量、工藝水平及競爭狀況。 分析資料的主要內(nèi)容，包括三方面的內(nèi)容： A市場供求關(guān)系的變化情況 B產(chǎn) 銷關(guān)系的變化情況 C消費(fèi)者心理、偏好、興趣及其變化趨勢 （ 1）市場供求 影響因素： 1）、國家經(jīng)濟(jì)政策變化； 2）、居民生活水平提高、收入增加。 C實(shí)際調(diào)查研究。內(nèi)容： A預(yù)測期內(nèi)有關(guān)人口構(gòu)成及變化情況：消費(fèi)者購買力變 化、居民人均收入變化、社會購買力情況，生產(chǎn)力布局、科研能力、價格水平、新產(chǎn)品開發(fā)能力。B積累和消費(fèi)的分配資料； C居民人均授予資料； D生活費(fèi)支出及其投向構(gòu)成資料 E企業(yè)生產(chǎn)成本、經(jīng)營月費(fèi)用、管理費(fèi)用資料； F企業(yè)銷售額、銷售量、稅收、利潤資料； G企業(yè)庫存、損耗、流動資金周轉(zhuǎn)速度資料） （ 2）現(xiàn)實(shí)性資料。包括經(jīng)濟(jì)和社會的統(tǒng)計(jì)資料。 第六章 計(jì)劃 （一）計(jì)劃制定程序 ： （ 1）調(diào)查分析（ 2）確定銷售目標(biāo)：上一期計(jì)劃執(zhí)行情況、現(xiàn)狀分析判斷、預(yù)測結(jié)果（ 3）制定銷售方案：銷售策略（ 4）選擇銷售方案：收益最大、風(fēng)險最小（ 5）編制銷售方案：匯總、協(xié)商、編制，從每種到整體（ 6）附加說明：講解銷售計(jì)劃的有關(guān)指標(biāo)和難點(diǎn)、便于銷售人員領(lǐng)會、明確貫徹執(zhí)行 （二）銷售預(yù)測程序 ：定義：指進(jìn)行銷售預(yù)測的一系列過程，它開始于預(yù)測目標(biāo)的確定，終止于銷售預(yù)測結(jié)果的使用。 進(jìn)行溝通和交流。 ： 4點(diǎn)注意事項(xiàng)： 個人目標(biāo)需要在每一年度或當(dāng)年某個季節(jié)一起討論制定。 針對完成解決問題目標(biāo)的銷售人員：非常優(yōu)異。 。 。確定時要有：銷售經(jīng)理、銷售團(tuán)隊(duì)的核心成員、銷售團(tuán)隊(duì)的全體。 時限性 timed 指銷售目標(biāo)實(shí)現(xiàn)是有時間限制的。 C綜合衡量。 團(tuán)隊(duì)銷售目標(biāo)實(shí)際性考慮的三個方面： A是不是高不可攀，無法實(shí)現(xiàn)。 目標(biāo)出現(xiàn)的兩種情形： A銷售經(jīng)理樂觀估計(jì)當(dāng)前形勢，低估實(shí)現(xiàn)其的需要條件，下達(dá)了高于實(shí)際能力的銷售指標(biāo)。 C二者共同制定。 可接受性 accede 銷售經(jīng)理采用以下三種方式制定團(tuán)隊(duì)銷售目標(biāo)： A自上而下，由銷售經(jīng)理確定，之后由銷售成員實(shí)現(xiàn)。 第五章 目標(biāo) （一）銷售目標(biāo)制定原則 （ SMART）： 明確性 specific 能用具體的語言清楚地說明要達(dá)到的標(biāo)準(zhǔn)。提供精確的績效評估，避免不準(zhǔn)確或者帶偏見的聘雇導(dǎo)致不公平的薪酬決策，使員工不滿、工作績效降低、跳槽、法律爭端等。 ：調(diào)整銷售團(tuán)隊(duì)的工作內(nèi)容和責(zé)任通知人力部門，重新評價、改變相應(yīng)薪酬等級。 ： 注意新員工底薪問題，根據(jù)同行業(yè)情況加以調(diào)整。 B成立一個銷售小組，對計(jì)劃運(yùn)行在桌面進(jìn)行監(jiān)督。 (特點(diǎn)：薪酬設(shè)計(jì)側(cè)重提成。薪酬設(shè)計(jì)側(cè)重于效能型，固定工