【正文】 此外，應用 EVA能夠建立有效的激勵報酬系統(tǒng)，這種系統(tǒng)通過將管理者的報酬與從增加股東財富的角度衡量企業(yè)業(yè)績的 EVA 指標相掛鉤，正確引導管理者的努力方向，促使管理 者充分關(guān)注企業(yè)的資本增值和長期經(jīng)濟效益。并且在利用會計信息盡量進行調(diào)整以消除會計失真，因此能夠更加真實地反映一個企業(yè)的業(yè)績。 （ 3） EVA是經(jīng)濟基礎業(yè)績評價模式的典型代表。 要求：（ 1）根據(jù)安然公司年凈收益和 EVA 的比較，我們可以得出什么 結(jié)論？ （ 2）根據(jù)本案例，分析凈利潤等傳統(tǒng)會計評價指標的局限性體現(xiàn)在哪里？ （ 3）結(jié)合本案例，說明 EVA 屬于哪種業(yè)績評價模式？ EVA 指標與凈利潤相比有何優(yōu)點？ 要點：（ 1）通過對安然公司凈利潤和 EVA 的比較，結(jié)合安然公司破產(chǎn)的事實，可以看出安然公司從 1998 年以來就不再是股東財富的創(chuàng)造者，相反成為了股東財富的毀滅者?！? 但用經(jīng)濟增加值（ EVA）的分析方法來評價安然公司的業(yè)績時，我們卻得到一個截然相反的結(jié)論：1998 年至 2020 年，該公司的 EVA 均為負值，且逐年增大。該公司在 2020 年年報中對股東聲稱：“安然在 2020 年業(yè)績非常好。安然公司在財務丑聞暴露之前，連續(xù)幾年對社會和股東披露的凈利潤、每股盈利指標都是不錯的。 以美國安然公司為例。 分公司與子公司的主要區(qū)別為：①法律地位不同；②創(chuàng)辦手續(xù)不同 ；③資本和償債責任不同；④利稅處理不同。 要求：請作為公司的顧問，幫助王某分析在美國設立的分支機構(gòu)。因此，為了企業(yè)的發(fā)展需要，王某與董事會研究達成一致：到美國設立分支機構(gòu)。 （ 2）作為公司老總，在產(chǎn)品的生產(chǎn)期可以參考替代品 的價格定價，在衰退期時既可以使用相似品的價格定價也可以使用協(xié)商定價。 在衰退期，產(chǎn)品飽和，銷售和利潤下降，很多企業(yè)退出市場。 在成熟期，替代品或者相似產(chǎn)品層出不窮，企業(yè)已經(jīng)不能壟斷產(chǎn)品。 在成長期，企業(yè)的銷售額直線上升，利潤增 加，競爭對手也會威脅企業(yè)的市場地位，因此其他企業(yè)模仿并大量生產(chǎn)，這樣會威脅到企業(yè)利潤。另一種產(chǎn)品處于衰退期，產(chǎn)品在市場上基本飽和，該產(chǎn)品的利潤由于外 部競爭市場的存在變得越來越低。其中一種產(chǎn)品正處于成長期，企業(yè)的銷售額直線上升，利潤回報也非常豐厚。當然，評價報告的深度、廣度與可信度要取決于評價指標、評價標準和評價方法的科學性。評價方法不僅是對評價指標和評價標準的具體運用，而且是對實際業(yè)績是否達到評價目標的判斷過程和處理過程。評價目標從定性和定量兩個維度又分解為評價指標和評價標準，評價指標反映評價目標具體內(nèi)容，評價標準反映評價目標的具體水平。 （ 2）各要素之間存在相互依存相互支持的關(guān)系。此時成本較高的企業(yè)就會由于無利可圖而陸續(xù)停止生產(chǎn)，該類產(chǎn)品的生命周期也就慢慢結(jié)束，以至最后完全撤出市場。 （ 4）衰退期。 （ 3）成熟期。 （ 2）成長期。 要點：（ 1）引入期。當然，評價報告的深度、廣度與可信度要取決于評價指標、評價標準和評價方法的科學性。評價方法不僅是對評價指標和評價標準的具體運用，而且是對實際業(yè)績是否達到評價目標的判斷過程和處理過程。評價目標從定性和定量兩個維度又分解為評價指標和評價標準，評價 指標反映評價目標具體內(nèi)容，評價標準反映評價目標的具體水平。 （ 2）各要素之間存在相互依存相互支持的關(guān)系。 ？ 答： （ 1）相互適應，自行調(diào)整 （ 2）直接指揮 ，直接控制 （ 3）過程標準化 （ 4）成果標準化 （ 5）技藝標準化 （ 6）共同信息 ？簡要說明各要素間的相互關(guān)系。 （ 4）“現(xiàn)金?！睒I(yè)務指處于低增長強競爭地位的業(yè)務，這類業(yè)務處 于有利的市場地位，盈利好，不需投資，反而能為企業(yè)提供大量資金。 （ 2）“問題”業(yè)務指處于高增長低競爭地位的業(yè)務，企業(yè)對于這類業(yè)務的投資需要進一步分析，判 斷使其轉(zhuǎn)移到“明星”業(yè)務所需要的投資量，研究其是否值得投資的問題。 要點：（ 1）波士頓矩陣又叫市場增長率 —— 市場占有率矩陣，這種方法是把企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的全部產(chǎn)品或業(yè)務的組合作為一個整體進行分析，常常用來分析企業(yè)相關(guān)經(jīng)營業(yè)務之間現(xiàn)金流量的平衡問題。 （ 3）對于企業(yè)集團來說，由于兩種轉(zhuǎn)移定價相關(guān) 的內(nèi)外部因素不同，特別是國際轉(zhuǎn)移定價處于復雜、多變的國際稅務環(huán)境中，一般人認為，國內(nèi)轉(zhuǎn)移定價更加注重對企業(yè)內(nèi)部管理上的影響，國際轉(zhuǎn)移定價關(guān)注稅務問題。 要 點：（ 1）國內(nèi)轉(zhuǎn)移定價是企業(yè)集團中一個部門向另一個部位轉(zhuǎn)移時沒有跨越國界，只在同一個國家中的企業(yè)內(nèi)部轉(zhuǎn)移產(chǎn)品，因此 并不存在各國稅率不同的問題，它只是影響本國不同地區(qū)之間的分配。柔性財 務管理分配制度與體統(tǒng)財務管理的剛性分配制度也有明顯不同。 ？ 要點：走出了“投資與籌資”的管理程式，實現(xiàn)了“籌資與投資”的管理轉(zhuǎn)變；走出“管財與管物”的管理程式，實現(xiàn)了“管人與管財”的有機結(jié)合；企業(yè)柔性財 務管理以引入外界的科學技術(shù)或組織科學技術(shù)創(chuàng)新活動為著眼點或起點，然后引入生產(chǎn)，看是否能構(gòu)成可行性的投資項目，最后把經(jīng)過詳細誰的可行投資項目提供給投資者，以其高額回報為條件籌集資金。 業(yè)績?nèi)庵粌H強調(diào)以上五種因素之間的互動關(guān)系，還強調(diào)業(yè)績評價系統(tǒng)的建立要綜合權(quán)衡這些因素，而不能忽略其中任何一方面，以利益相關(guān)者的滿意角度為起點考慮企業(yè)目標的內(nèi)涵，從利益相關(guān)者的貢獻、戰(zhàn)略、流程和能力等角度考慮企業(yè)如何滿足利益相關(guān)者的需求。它的特點在于強調(diào)業(yè)績評價系統(tǒng)的設計應該考慮到利益相關(guān)者的滿意和貢獻，而不是戰(zhàn)略。 要點：業(yè)績?nèi)庵抢嫦嚓P(guān)者業(yè)績評價模式的典型代表。 ③缺點：第一，在評價目標的確定方面，不能準確地確定提高利益相關(guān)者滿意度的關(guān)鍵動因；第二，在評價指標的選擇方面， BSC 對于如何選擇特定的業(yè)績評價指標并沒有具體展開；第三，在評價標準方面，如何 設計業(yè)績標準的主題在 BSC的已有文獻中沒有深入地討論；第四，在評價方法方面， BSC 并沒有給出明確的答案。 ？其優(yōu)缺點體現(xiàn)在哪里？ 要點：平衡記分 卡（ BSC）是戰(zhàn)略管理業(yè)績評價模式的典型代表，強調(diào)財務指標與非財務指標之間的平衡。管理控制系統(tǒng)的運行結(jié)果包括有效性強、行為性結(jié)果和組織性結(jié)果三個方面。 第四，第三維度屬于目標性維度，衡量管理控制系統(tǒng)目的實現(xiàn)程度，也間接反映了管理控制系統(tǒng)模式與組織背景的適應性。管理控制系統(tǒng)的設計依關(guān)鍵組織背景變量而改變。選擇反映關(guān)鍵組織背景變量特征的統(tǒng)一有效的衡量指標將有助于系統(tǒng)的設計。 要點：第一，管理控制系統(tǒng)設計框架由組織背景（第一維度）、系統(tǒng)模式（第二維度）和系統(tǒng)結(jié)果（ 第三維度）這三個相互依存和想到聯(lián)系的維度構(gòu)成。 ？ 要點：（ 1） U型結(jié)構(gòu)：以職能分工為基礎、高度統(tǒng)一化、集權(quán)化 （ 2） H型結(jié)構(gòu)：母公司持有 子公司或分公司部分或全部股份，并基于股權(quán)對子公司進行間接的管理 （ 3） M型公司也稱事業(yè)部制：戰(zhàn)略決策與經(jīng)營決策分離。（ 3 分） ？ 要點：（ 1）規(guī)模大型化 （ 2）聯(lián)系紐帶多樣化，但以資本聯(lián)結(jié)為主 （ 3）組織結(jié)構(gòu)多層次化 （ 4）經(jīng)營多元化 。 要點：（ 1）業(yè)績評價動因主要可分為外部評價動因和內(nèi)部評價動因 （ 2）外部評價動因：①從政府部門角度進行的業(yè)績評價，是為了衡量企業(yè)的社會貢獻； ②從中小股東和潛在的投資者角度進行的業(yè)績評價，是為了進行投資決策；③從債權(quán)人角度進行的業(yè)績 評價，是為了進行信用決策；④從供應商、客戶 和社會公眾角度進行的評價，是為了了解企業(yè)的經(jīng)濟效益和經(jīng)營實力。 ？ 要點：（ 1）形成有利于企業(yè)財務管理創(chuàng)新的環(huán)境； （ 2）為企業(yè)財務管理創(chuàng)新制定定量目標； （ 3）提高企業(yè)財務管理人員的創(chuàng)新能力；