[管理學]沃爾瑪成功案例分析(參考版)
2024-09-11 09:48本頁面
【正文】 最后，在面臨銷售環(huán)節(jié)時，沃爾瑪應充分考慮中國顧客的喜好，在諸如商品結構，促銷方式，服務態(tài)度上作出一定的調整，針對不同層次的消費人群作出相應的商品定位，增加其銷售的靈活性，提高商品的質量，在尊重當?shù)匚幕幕A上，將沃爾瑪?shù)膫鹘y(tǒng)文化傳播出去，并形成其特有的中國沃爾瑪文化，著眼于沃爾瑪在中國的長期拓展。對于鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場沃爾瑪應瞄準在中國零售產業(yè)中占據(jù)著 ％市場份額的小店鋪，大力發(fā)展小型零售連鎖，來滿足社區(qū)消費者購物需求。 其次，沃爾瑪在中國的城市和鄉(xiāng)鎮(zhèn)應采取兩種開店策略。所以，我們認為沃爾瑪可以在近幾年中加強廣告攻勢，這與沃爾瑪?shù)牡?成本策略也并不相違背，而是一種長期的品牌積累。 首先來說，沃爾瑪有著百年的良好品牌，這是沃爾瑪?shù)囊粋€強產品成功案例分析 12/10/2020 經濟 0902 2020011894 王通政 19 有力的支撐。 雖然沃爾瑪極力想扭轉其在華的不利局勢，并加快了全面進軍中國的步伐，但巨大的體制，文化差異卻使沃爾瑪?shù)牟坏貌豢紤]是否需要 從根本上改變自己的傳統(tǒng)營銷方式以適應中國市場，沃爾瑪未來的中國之路任重道遠。但在中國，許多員工表示對這種如流水線般死板教條，缺少靈活性的服務表示出了反感，認為這極不利于個人創(chuàng)新才能的體現(xiàn)，而只能促使人勤奮，辛苦，進而演變成大量的加班和較低的時工資。 另外國內大多數(shù)供應商信息化水平較低，只能和沃爾瑪進行簡單的選址是零售技術中非常關鍵的部分，也使沃爾瑪不能自如的完成其與供應商的配送工作。沃爾瑪?shù)臅r間并不多。這是沃爾瑪領先于所有對手的核心競爭力，而這一點甚至無法模仿 ———要不 你也放顆衛(wèi)星？ 但是在中國，這顆衛(wèi)星毫無用處，政策上的限制使之不可能共享全球采購系統(tǒng)、全球物流系統(tǒng)。 （三） “制勝物流系統(tǒng) ”在華的無法建立 沃爾瑪最牛的東西是用衛(wèi)星扶持的后臺信息處理系統(tǒng)，這套系統(tǒng)將制造商、物流商等完全納入自己的信息控制之下。美國人習慣一次性采購一至兩周的食品和用品，而中國人習慣用多少買多少，其烹調以新鮮為佳，一般消費者都是去自由市場或者早市，在那可以買到最新鮮的蔬菜和肉類，價格也可以便宜到 地頭價 。首先，中國從專業(yè)大賣場到傳統(tǒng)百貨店，從胡同里的小賣店到清晨路邊聚集的早市，早已形成了立體競爭格局。 產品成功案例分析 12/10/2020 經濟 0902 2020011894 王通政 17 （二） “平價策略 ”在華無 法實現(xiàn) 沃爾瑪一貫奉行的 天天平價 策略在中國遭遇到 中國式低價 時候，其價格優(yōu)勢便成了價格劣勢。等到沃爾瑪幡然醒悟，重回頭想要占領大城市市場時，大半壁江山卻早已被從大城市走出的，熟悉城市營銷運作的家樂福等瓜分。中國的非城市人口雖然眾多，但較大城市而言，經濟欠發(fā)達，購買力低下，與發(fā)達國家的鄉(xiāng)鎮(zhèn)根本是兩個概念。對于中國最大的兩個城市北京和上海，沃爾瑪則在過去很長時間內敬而遠之。 （一） “農村包圍城市 ”戰(zhàn)略的失效 自 1962 年沃爾頓在阿肯色州羅杰斯城開辦第一家沃爾瑪百貨商店開始，沃爾瑪就一直避開在大城市的激烈競爭，走 “小城鎮(zhèn)的發(fā)展路線 ”，也就是中國人所熟悉的 “農村包圍城市 ”的策略。在不久前公布的 2020 年國內市場連鎖 30 強排名中，沃爾瑪并未上榜，并據(jù)此認為沃爾瑪在中國市場的發(fā)展開始滯后。在頭兩年，沃爾瑪在華的業(yè)績確實是可圈可點的。 從理論來看，沃爾瑪在 中國的營銷似乎是成功的。只是中國市場的廣大以及沃爾瑪在亞洲其他市場的遭挫，迫使沃爾瑪不得不放慢腳步，在香港設立辦事處，專門從事中國市場的調查工作，以奠定其在中國發(fā)展的基礎。 八，中國戰(zhàn)略 作為世界第一大零售商，沃爾瑪必然被中國這個潛 在的大市場所吸引。再者，不同國家政局的變動，政府對零售業(yè)的限制，民眾對本土企業(yè)的保護意識等使沃爾瑪在其全球擴張中面臨了很大的壓力。沃爾瑪制勝的兩大法寶：服務和價格都受到了不同程度的挑戰(zhàn)。 日本市場的成功使沃爾瑪開始在亞洲廣泛采取 “穩(wěn) ”的政策，勉強經營著他的亞洲事業(yè)。依然是吞并戰(zhàn)略，卻分成了三次，前兩次分別只收購了產品成功案例分析 12/10/2020 經濟 0902 2020011894 王通政 14 日本第五大零售商西友集團 %和 %的股份。 1994 年揮軍香港 ,由于商品品種和選擇地點失誤 ,兩年后被迫撤退； 1996 年進入印尼 ,雅加達的一家門市在 1997 年的暴動中先是被洗劫一空 ,隨后又被一把大火焚毀 ,沃爾瑪倉皇中 逃出 印尼。迄今，沃爾瑪在亞洲的經營可以說是勝少敗多。 三）亞洲市場 在沃爾瑪?shù)臄U張版圖中，亞洲，無疑是在文化 .思想上與其差異最大的地區(qū)。所幸 沃爾瑪已意識到了這一點，并即時針對德國市場調整了自己的營銷戰(zhàn)略，經營已有起色，雖然目前仍未盈利。最先，沃爾瑪將歐洲的戰(zhàn)略重點放在德國上，但他卻錯誤的將自己的全盤照搬出口國外，對德國本土零售商 Aldi 這樣競爭對手的頑強，供應商的古板，貿易協(xié)會的強大都沒有作好準備，特別是無法比其他零售商更低價的從供應商處拿貨，這對以低價取勝的沃爾瑪無疑是很大的打擊。 （二）歐洲市場 沃爾瑪在歐洲的擴張可謂困難重重，時至今日經營成 果依然不盡如人意。在墨西哥，沃爾瑪則采取了與墨西哥最大零售商 Cifra 組建合資企業(yè)，適當調整經營手段，依靠 Cifra提供的經營經驗，在墨西哥站穩(wěn)腳。 沃爾瑪在 1991 年進入國際市場時首先瞄準了在 地理和文化上與美國最為接近的同屬北美自由貿易區(qū)的墨西哥和加拿大。相對接近的地理。沃爾瑪?shù)臓I銷戰(zhàn)略在美國本土無疑是成功的，但當其運用與國際市場時，面對不同的國情，確并不是一帆風順的。為保持增長，公產品成功案例分析 12/10/2020 經濟 0902 2020011894 王通政 12 司 決定加快進入國際市場的步伐。雖然銷售額仍然巨大，但增長速度已明顯下降。 七．全球戰(zhàn)略
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