分析華為的戰(zhàn)略管理與經(jīng)營(yíng)模式再造(參考版)
2024-09-11 04:02本頁(yè)面
【正文】 本專欄作者為華彩咨詢集團(tuán)執(zhí)行董事、中國(guó)首席母子公司管控專家白萬(wàn)綱先生 。依據(jù)戰(zhàn)略上重要而可能性不大的直接因素變化趨勢(shì)，制定備用戰(zhàn)略方案。 應(yīng)對(duì)危機(jī)：根據(jù)各直接因素趨勢(shì)的發(fā)生概率和戰(zhàn)略重要性，繪出危機(jī)情景規(guī)劃矩陣。直接因素是產(chǎn)業(yè)環(huán)境因素，間接因素是一般環(huán)境因素。確定決定企業(yè)未來(lái)的產(chǎn)業(yè)環(huán)境以及一般環(huán)境的重要因素及其變化。對(duì)于所有企業(yè)集團(tuán)而言，可以遵循以下三個(gè)步驟，以應(yīng)對(duì)危機(jī)所帶來(lái)的挑戰(zhàn)，真正化危為機(jī)。 危機(jī)中的集團(tuán)戰(zhàn)略管控三步法 卓越的集團(tuán)戰(zhàn)略管控，幫助華為在快速變化的市場(chǎng)中，制訂新的發(fā)展方向及戰(zhàn)略舉措，以求最終能夠創(chuàng)造更大的整體價(jià)值和整體競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。而華為完全可以通過(guò)靈活的價(jià)格和市場(chǎng)策略進(jìn)行市場(chǎng)滲透。 金融危機(jī)給了華為一個(gè)最佳的市場(chǎng)機(jī)會(huì)。 正當(dāng)國(guó)際電信設(shè)備巨頭還在思考如何渡過(guò)金融危機(jī)之時(shí)，華為卻開(kāi)始醞釀一場(chǎng)美國(guó)市場(chǎng)的 “抄底 ”行動(dòng)。 現(xiàn)在，華為 建立起了一對(duì)多、多對(duì)多的全球合資體系，任正非期望能夠以全球視野把握好合資公司短期與長(zhǎng)期利益的平衡。 2020 年 8月，華為與德國(guó)西門子公司組建了另一家全球性合資公司。 2020 年華為 75%的銷售額都來(lái)自海外市場(chǎng)，這與其長(zhǎng)期以來(lái)實(shí)行海外合資的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略密切相關(guān)。華為目前已加入了 91 個(gè)國(guó)際標(biāo)準(zhǔn) 組織，并在這些標(biāo)準(zhǔn)組織中擔(dān)任 100多個(gè)職位。反倒是，華為的 “搭船出海，全球合資 ”的國(guó)際化之路越走越歡?，F(xiàn)在，要將 “推 ”逐步轉(zhuǎn)換到 “拉 ”的機(jī)制上去，或者說(shuō)，是 “推 ”、 “拉 ”結(jié)合、以 “拉 ”為主的機(jī)制。要以需求確定目的，以目的驅(qū)使保證，一切為前線著想，從而精簡(jiǎn)不必要的流程，精簡(jiǎn)不必要的人員，提高運(yùn)行效率，為生存下去打好基礎(chǔ)。 基層作戰(zhàn)單元在授權(quán)范圍內(nèi)，有權(quán)力直接呼喚炮火。 2020 年 1 月，在銷服體系奮斗頒獎(jiǎng)大會(huì)上的講話中，任正非明確提出了 “讓聽(tīng)得見(jiàn)炮聲的人來(lái)決策 ”。如，微軟盡管銷售收入幾乎沒(méi)有增長(zhǎng)， 2020 年第四季度研發(fā)投資增長(zhǎng)了 21%；英特爾 (186,%)2020年第四季度凈利潤(rùn)下滑了 90%， 2020年其研發(fā)預(yù)算仍然高達(dá) 54 億美元； 3M 過(guò)去 15個(gè)月裁減了 4700名員工，今年其資本支出將減少 30%，但研發(fā)預(yù)算將基本持平或略有增長(zhǎng)；芯片廠商飛思卡爾第四季度營(yíng)收下滑了近 40%，但研發(fā)投資下滑幅度只有 6%。美國(guó)企業(yè)吸取了上一次經(jīng)濟(jì)不景氣期間的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)。 金融危機(jī)對(duì)成本控制提出了嚴(yán)峻挑戰(zhàn)，華為也提出了降低運(yùn)作成本的要求，包括引起軒然大波的鼓勵(lì)員工辭職事件，但是， 2020 年初任正非明確提出：必須確保增強(qiáng)核心競(jìng)爭(zhēng)力的投入，確保對(duì)未來(lái)的投入。從 2020 年開(kāi)始在企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行集成產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的變革，把以前由研發(fā)部門獨(dú)立完成的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)，變成跨部門的團(tuán)隊(duì)運(yùn)作。 更值得國(guó)內(nèi)企業(yè)集團(tuán)借鑒的是，華為一直貫徹 “領(lǐng)先半步策略 ”，避免研發(fā)人員只追求技術(shù)的新穎、先進(jìn)而缺乏市場(chǎng)敏感，華為一直堅(jiān)持研發(fā)戰(zhàn)略要從 “技術(shù)驅(qū)動(dòng) ”轉(zhuǎn)變?yōu)?“市場(chǎng)驅(qū)動(dòng) ”，規(guī)定每年必須有幾百個(gè)研發(fā)人員轉(zhuǎn)做市場(chǎng)，同時(shí)有一定比例的市場(chǎng)人員轉(zhuǎn)做研發(fā)。截至 2020 年 12 月，華為累計(jì)申請(qǐng)國(guó)內(nèi)外專利達(dá)到 25000 多件。 華為走在了我國(guó)企業(yè)的前列，其多年在研發(fā)人員和資金的巨額投入，和對(duì)知識(shí)產(chǎn)權(quán)的高度重視，使企業(yè)獲得了豐碩的成果。 巨資投入研發(fā)，確保增強(qiáng)企業(yè) 核心競(jìng)爭(zhēng)力 大量公布的數(shù)據(jù)和走訪的事實(shí)表明，在金融危機(jī)條件下，我國(guó)沿海地區(qū)的大部分外向型企業(yè)舉步維艱，而這其中，尤以 OEM等簡(jiǎn)單制造企業(yè)受沖擊最大，相對(duì)來(lái)說(shuō)，有自有品牌和核心競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)，受沖擊相對(duì)較小，也就是說(shuō)， “微笑曲線 ”的兩端企業(yè)要好于中間企業(yè)。比如，《華為基本法》是中國(guó)第一部總結(jié)企業(yè)戰(zhàn)略、價(jià)值觀和經(jīng)營(yíng)管理原則的 “企業(yè)憲法 ”；華為引入西方大企業(yè)的優(yōu)秀實(shí)踐，與 IBM、 HAY、 PWC、埃森哲等西方公司展開(kāi)合作，在集成產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、集成供應(yīng)鏈、人力資源管理、財(cái)務(wù)管理、質(zhì)
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