分析華為的戰(zhàn)略管理與經(jīng)營模式再造-閱讀頁
2024-09-27 04:02本頁面
【正文】 量第一。 2020 年，華為總共提交了1737 項(xiàng) PCT 國際專利申請，超過了松下 (日本 )和飛利浦 (荷蘭 )，成為 PCT 國際專利申請第一大戶，中國企業(yè)第一次在該排行榜名列榜首。與此同時，華為探索以項(xiàng)目為中心的團(tuán)隊(duì)運(yùn)作模式。任何產(chǎn)品一經(jīng)立項(xiàng)就瞄準(zhǔn)市場和客戶需求，并成立開發(fā)、服務(wù)、制造、財(cái)務(wù)、采購、質(zhì)量等人員組成的團(tuán)隊(duì)，確保產(chǎn)品一推到市場就滿足客戶需要。 華為的做法與美國優(yōu)秀企業(yè)不謀而合。為了 保持未來的競爭力，美國企業(yè)盡管采取了裁減員工、削減資本支出等措施降低成本，但卻維持甚至增加了研發(fā)投資。 決策權(quán)前置，讓聽得見炮聲的人來決策 集團(tuán) 戰(zhàn)略管控的立足點(diǎn)就是要對前線的市場信息有充分及時的了解和把握，華為則把它推向極致，要 “讓聽得見炮聲的人來決策 ”。他提出： 后方配備的先進(jìn)設(shè)備、優(yōu)質(zhì)資源，應(yīng)該在前線一發(fā)現(xiàn)目標(biāo)和機(jī)會時就能及時發(fā)揮作用，提供有效的支持，而不是擁有資源的人來指揮戰(zhàn)爭、擁兵自重。 任正非對于后方機(jī)關(guān)不了解前線卻擁有太多的權(quán)力與資源、設(shè)置了許多流程控制點(diǎn)而且不愿意授權(quán)、官僚主義 及教條主義等現(xiàn)象給予了無情的抨擊，明確提出將指揮所放到聽得到炮響的地方去，把決策權(quán)根據(jù)授權(quán)規(guī)則授給一線團(tuán)隊(duì)，后方起保障作用。 正如任正非自己所認(rèn)為的那樣，華為過去的組織和運(yùn)作機(jī)制是 “推 ”的機(jī)制，是靠中央權(quán)威的強(qiáng)大發(fā)動機(jī)在推。 搭船出海，全球合資 我國政府鼓勵企業(yè) “走出去 ”，很多企業(yè) 也都做了國際化的勇敢嘗試，比如聯(lián)想、 TCL等，但是實(shí)事求是地講，這些以并購為目標(biāo)和手段的國家化效果并不好，一方面引起了并購對象所在國的高度敏感和猜忌，另一方面，由于國際化經(jīng)驗(yàn)和企業(yè)自身管理水平的不足，并購后的整合和運(yùn)營效果都并不理想。 考慮到通信行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化程度非常高，主流標(biāo)準(zhǔn)占據(jù) 90%以上市場份額，為了在國際市場上獲得更多的機(jī)會，華為采取 “搭船出海 ”的策略，積極參與國際主流標(biāo)準(zhǔn)的制定，在全球化競爭中逐漸變被動為主動。通過了歐洲發(fā)達(dá)國家運(yùn)營商的嚴(yán)格認(rèn)證，已達(dá)到其主要供應(yīng)商的要求，贏得了歐洲市場的拓展。 華為這幾年來進(jìn)行了一系列的海外合資活動，如： 2020年 3 月 20 日，華為與美國 3Com公司宣布成立全球性的合資公司 ——華為 3Com通信技術(shù)有限公司。 2020 年 2 月，華為與電訊巨頭北電網(wǎng)絡(luò)宣布成立合資公司。 化危為機(jī)，進(jìn)一步拓展發(fā)達(dá)國家市場 大家都知道 “危 ”中有 “機(jī) ”，但并非每個企業(yè)都能夠、都敢于在危機(jī)中尋找發(fā)展的機(jī)遇，大多數(shù)企業(yè)毫無例外地實(shí)行緊縮戰(zhàn)略，且看華為的例外好戲。 2020 年 10 月，華為北美區(qū) CTO 查理？馬丁表示，華為原計(jì)劃暫緩在北美市場拓展，因?yàn)檫@一成熟市場難以滲透，但現(xiàn)在是突破良機(jī)，華為已持有美國 移動運(yùn)營商LeapWireless 的合同，在過去 18 個月中，公司在美國的雇員數(shù)量也已從 200增至 500人，公司還聘請大量美國本土員工充實(shí)領(lǐng)導(dǎo)階層。雖然國際電信巨頭在美國電信設(shè)備市場上已根深蒂固，但金融危機(jī)會讓其市場和銷售策略變得保守，而且這些公司都是上市公司，要對每季度業(yè)績負(fù)責(zé)，有短期回報壓力。 華為在海外真正賺錢的是在發(fā)展中國家和地區(qū)，但拿下歐洲市場和美國市場搶占制高點(diǎn)的好處不言自明：一是發(fā)展中國家的運(yùn)營商一 般也來自發(fā)達(dá)國家，華為可借此熟悉客戶；二是對發(fā)展中國家的運(yùn)營商有一個很好的示范作用。 華為的做法雖然有其獨(dú)特性，但值得思考和借鑒。 識別危機(jī)：識別影響企業(yè)的外部直接因素和間接因素。只選擇最重要的而且是不確 定的變化環(huán)境因素進(jìn)入情景規(guī)劃。 評價危機(jī)：通過分析間接因素對直接因素的影響，判斷直接因素發(fā)生的趨勢及概率，評價直接因素各變化趨勢的戰(zhàn)略重要性。 根據(jù)不同情景制定不同的戰(zhàn)略：依據(jù)戰(zhàn)略上重要而且發(fā)生概率大的直接因素變化趨勢，制定基本戰(zhàn)略方案。對于戰(zhàn)略上不重要的因素，無論發(fā)生概率大還是小，在戰(zhàn)略管理中都可以不予考慮
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