【正文】 當(dāng)人們預(yù)期某種行為能給個人帶來既定結(jié)果，且這種結(jié)果對個體具有吸引力時，個人才會采取這一特定行為。期望值是一個人對選擇某種行為后導(dǎo)致某一預(yù)期成果或報酬的可能性大小，從主觀上所作的估計判斷。 根據(jù)期望理論，激勵力＝效價期望值，其中：激勵力是指一個人所受激勵的程度。 強化是指不斷通過改變環(huán)境的刺激因素來達(dá)到增強、減弱或消除某種行為的過程。因而是一種老好人式的領(lǐng)導(dǎo)。 關(guān)系型：以員工為中心的領(lǐng)導(dǎo)方式。這種領(lǐng)導(dǎo)者擁有很大的權(quán)力，強調(diào)有效地控制下屬，努力完成各項工作，而使個人因素的干擾降低到最低限度。你如何看待這種觀點？你認(rèn)為歐陽健屬于這種領(lǐng)導(dǎo)嗎？ 5. 試用強化理論說明歐陽健對銷售部經(jīng)理采取了何種激勵方式？為什么？ 6. 你認(rèn)為藍(lán)天技術(shù)開發(fā)公司最終沒有出現(xiàn)“青春期綜合癥”的主要原因是什么？ 【知識點鏈接】 任務(wù)型：以工作為中心的領(lǐng)導(dǎo)方式。按照雙因素理論，工資屬于保健因素還是激勵因素？研究部主任的話反映他當(dāng)前的需要屬于哪一種？ 3. 生產(chǎn)部經(jīng)理愿意留下跟著歐陽健干，而采購部經(jīng)理卻想離職，對其原因請用期望理論進行分析。 案例分析關(guān)鍵詞：任務(wù)型、關(guān)系型、領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境、強化、期望值、效價。通過本案例輔助教學(xué)，能使同學(xué)們更好地理解有效的領(lǐng)導(dǎo)行為。國外管理學(xué)者稱這種現(xiàn)象為“青春期綜合癥”。大家這樣評價他：歐陽健不是那種對這里情況很了解的人，但他對各項業(yè)務(wù)的決策無懈可擊，而且確實使我們走出了低谷，公司也開始走向輝煌。然而，對生產(chǎn)和采購部門，他仍然勒緊韁繩。 隨著時間的流逝，藍(lán)天公司在歐陽健的領(lǐng)導(dǎo)下恢復(fù)了元氣。歐陽健對付他很有一套，讓他在門外靜等半小時，見了他對其抱怨也充耳不聞，而是一針見血 地談公司在銷售上存在的問題?！? 但歐陽健對被人稱為“愛哭的孩子”銷售部胡經(jīng)理的態(tài)度則讓人刮目相看。但干這個活簡直就不可能，歐陽健這種‘大棒加胡蘿卜’的做法是沒有市場的。他說：“歐陽健要我把原料成本削減 20％，他一方面拿著一根胡蘿卜來引誘我，說假如我能做到的話就給我油水豐厚的獎勵。當(dāng)我們圓滿完成任務(wù)時，歐陽健是第一 個感謝我們干得棒的人。 研究部主任這樣認(rèn)為：“我不喜歡這里的一切，但我不想馬上走，因為這里的工作對我來說太有挑戰(zhàn)性了。他還三番五次地告誡公司副經(jīng)理徐鋼，公司一切重大事務(wù)向下傳達(dá)之前必須先由他審批，他抱怨下面的研究、設(shè)計、生產(chǎn)和銷售等部門之間互相扯皮，踢皮球 ，結(jié)果使藍(lán)天公司一直沒能形成統(tǒng)一的戰(zhàn)略。 然而，此后藍(lán)天公司發(fā)生了一系列重大變化。你們應(yīng)該忘掉老一套，從今以后，就是我和你們一起干了。歐陽健厲聲道：“我再重申一次，本公司所有的日常例會要準(zhǔn)時開始，誰做不到，我就請他走人。 第一次“危機”發(fā)生在常務(wù)經(jīng)理歐陽健首次召開的高層管理會議上。歐陽健來自一家辦事古板的老牌企業(yè)，他照章辦事，十分古板，與藍(lán)天技術(shù)開發(fā)公司的風(fēng)格相去甚遠(yuǎn)。當(dāng)公司經(jīng)濟上出現(xiàn)了困境時，公司董事會聘請了一位新的常務(wù)經(jīng)理歐陽健負(fù)責(zé)公司的全面工作。 案例 2： 藍(lán)天技術(shù)開發(fā)公司由于在一開始就瞄準(zhǔn)成長的國際市場，在國內(nèi)率先開發(fā)出某高技術(shù)含量的產(chǎn)品，其銷售額得到了超常規(guī)的增長，公司的發(fā)展速 度十分驚人。如決策者對風(fēng)險的態(tài)度；（ 2）決策方法；（ 3）決策環(huán)境；（ 4）組織文化；（ 5）時間。所以，在第二次決策時，王廠長應(yīng)精心營造群體決策的氛圍，引導(dǎo)群體決策成員積極參與，明確責(zé)任，以充分發(fā)揮群體決策的作用。但由于個人決策受到有限理性－個人行為特征（如行動的持久性、知覺、成見、個人價值系統(tǒng)、對問題的感知方式）等的影響，所以王廠長應(yīng)充分考慮企業(yè)自身的實際和外部環(huán)境因素，在信息充足、備選方案充分的前提下做出決策。由 于屈從壓力，存在少數(shù)人的權(quán)威作用，使群體決策成員從眾現(xiàn)象較為明顯，影響了決策的質(zhì)量。這一決策使佳迪飲料廠擺脫了企業(yè)由于當(dāng)時設(shè)備落后、資金短缺所陷入的困境，并由此走上了發(fā)展之路。 【案例分析】 1. 王廠長的兩次決策過程合理嗎 ?為什么 ? 從案例來看，王廠長 的兩次決策分別是個人決策和群體決策。它包括四個步驟：（ 1）發(fā)現(xiàn)問題（確定目標(biāo)）；（ 2）擬定各種可行備選方案；（ 3）對備選方案進行評價與選擇；（ 4）實施和審查方案。 【問題】 1. 王廠長的兩次決策過程合理嗎 ?為什么 ? 2. 如 果你是王廠長，在兩次決策過程中應(yīng)做哪些工作 ? 3. 影響決策的主要因素是什么 ? 【知識點鏈接】 決策是指為實現(xiàn)某一目標(biāo)，從若干可以相互替代的可行方案中選擇一個合理方案并采取行動的分析判斷過程。本案例主要涉及決策的影響因素、決策過程、領(lǐng)導(dǎo)在決策中的作用等內(nèi)容，可在講授決策職能時選用。 【教學(xué)功能】 決策對于一個企業(yè)至關(guān)重要?，F(xiàn)在大家舉手表決吧”。因此，佳迪廠也由此走上了發(fā)展的道路。事實表明這一舉措使佳迪飲料廠擺脫了企業(yè)由于當(dāng)時設(shè)備落后、資金短缺所陷入的困境。因為當(dāng)時很多廠家引進設(shè)備后，由于不配套和技術(shù)難以達(dá)到等因素，均使高價引進設(shè)備成了一 堆閑置的廢鐵。我想這也并非不可能， 4 年前我們不就是這樣做的嗎 ?現(xiàn)在廠的規(guī)模擴大了，廠內(nèi)外事務(wù)也相應(yīng)地增多了，大家都是各部門的領(lǐng)導(dǎo)及主要負(fù)責(zé)人，我想聽聽大家的意見，然后再做決定。我想，我們不能滿足于現(xiàn)狀，我們應(yīng)該力爭世界一流水平。 晚上 8 點會議準(zhǔn)時召開，王廠長莊重地講道：“我有一個新的想法，我將大家召集到這里是想聽聽大家的意見或看法。部門領(lǐng)導(dǎo)們都清楚地記得 4 年前在同一時間、同一地點召開會議王廠長作出了購買進口二手設(shè)備這一關(guān)鍵性的決定。飲料廠也因此擠入國內(nèi)同行業(yè)強手之林，令同類企業(yè)刮目相看。全廠上下齊心合力，同心同德，共獻(xiàn)計策為飲料廠的發(fā)展立下了不可磨滅的汗馬功勞。這一 題幾個測試領(lǐng)導(dǎo)方式的？（對研發(fā)部和生產(chǎn)部分別采取了不同的領(lǐng)導(dǎo)方式）應(yīng)該是測試路徑 目標(biāo)理論 測試了雙因素理論？工資屬于保健因素還是激勵因素？案例中的那人研發(fā)部的人所說的話是需要什么因素？ 強化理論 期望理論 應(yīng)該測試時情景領(lǐng)導(dǎo)理論。 一：名詞解釋題 霍桑實驗分為幾個階段，及其原因。 深圳大學(xué) 2020 年管理學(xué)真題 我剛考完 2020 年深圳大學(xué)企業(yè)管理管理學(xué)出來，現(xiàn)在就我記得一些題目告訴大家。對于管理手段而言，本質(zhì)就是胡蘿卜加大棒子??” （ 1） 對 管理理論形成與發(fā)展作一個簡要的綜述。發(fā)，戰(zhàn)略管理、組織管理、人力資源管理以及創(chuàng)新管理等方面均有某種理論問世并應(yīng)用研究到實踐中。 2． 管理學(xué)經(jīng)過長期發(fā)展演進日漸成熟，形成也較為完備的學(xué)科體系。因為今天是他們其中一個人的生日，母親買回一個生日蛋糕，為了培養(yǎng)孩子們的獨立能力，母親決定讓他們自己分配這個蛋糕。 （ 3） 描述知識經(jīng)濟背景下的網(wǎng)絡(luò)組織的特征?！辈还苋藗兪欠褚呀?jīng)認(rèn)識到，知識經(jīng)濟正逐漸取代工業(yè)經(jīng)濟成為現(xiàn)代社會的主要特征。 （ 2） 從管理思想、軟件產(chǎn)品、管理系統(tǒng)三個層次如何理解 ERP？ （ 3） ERP一般包括哪幾個模塊？ 2． 知識經(jīng)濟正悄然向我們走來。從 20 世紀(jì) 4060 物料需求 計劃（ MRP）的提出和實現(xiàn)，經(jīng)過 70年代的發(fā)展完善成為制造資源計劃（ MRPⅡ），到 90年代提出企業(yè)資源計劃（ ERP），反映了人們對資源管理的認(rèn)識的不斷深化和企業(yè)對信息技術(shù)進步成果的應(yīng)用。 5． 什么是組織生命周期？簡述各階段的特點。許多企業(yè)高調(diào)重視管理，而現(xiàn)實中卻存在“頭疼醫(yī)頭，腳疼醫(yī)腳”的管理誤區(qū)，造成重 結(jié)果清過程的現(xiàn)象比比皆是。 ”文王聽罷很是敬佩： “你說得好極了。而我扁鵲治病，是治于嚴(yán)重之時。中兄治病，是治于病起之時。 ”文王很詫異，再問 ： “但為什么你最出名呢？ ”扁鵲答道： “長兄治病，是治于病發(fā)之前。 問題： 、經(jīng)驗和教訓(xùn)。經(jīng)理上任以來，沒有發(fā)展一個重要客戶，對現(xiàn)有的大客戶，不下大力氣維護，有流失的危險； 7．感到工作的勞動強度增加過多，思想不穩(wěn)定，普通員工中出 現(xiàn)了分裂和小團體傾向，對經(jīng)理的改革不理解、不支持。 但在實際實施過程中，張志強以自我為中心，在獎金分配 、崗位分工調(diào)整等重大問題上并沒有充分征求副經(jīng)理、廣大員工的意見和建議，只要自己認(rèn)為正確，就要求全體遵守。 張 志強上任后，認(rèn)為該公司內(nèi)部管理落后，不規(guī)范，即著手進行了改革，主要是強化內(nèi)部管理，措施有： 1．明確班子之間的分工，對經(jīng)理和副經(jīng)理之間的關(guān)系、職責(zé)、權(quán)限進行了明確界定； 2．觀念改造。在這次改革中，該經(jīng)理提前退休了。