【正文】 比如財(cái)務(wù)部門對(duì)職能團(tuán)隊(duì)的運(yùn)作預(yù)先拔出專款 ， 。 一個(gè)人可能同時(shí)處于不同項(xiàng)目 、 不同職能部門之中 ， 在這種情況下勢必會(huì)出現(xiàn)目標(biāo)重合 、 沖突及溝通困難的問題 。 案例分析 ? 在矩陣式管理 ， 經(jīng)常出現(xiàn)一些橫跨多個(gè)部門的職能團(tuán)隊(duì) ，這些團(tuán)隊(duì)靈活 、 高效 ， 有極強(qiáng)的戰(zhàn)斗力 ， 由于這個(gè)職能團(tuán)隊(duì)的成員來多個(gè)部門 ， 各自有不同領(lǐng)導(dǎo)者 ， 同時(shí)作為整體的職能團(tuán)體同時(shí)又受多頭上級(jí)管制 ， 在這其中最經(jīng)常出現(xiàn)問題就是不同部門及上級(jí)的過多干預(yù)導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)有責(zé)無權(quán) 。 比如財(cái)務(wù)部門對(duì)職能團(tuán)隊(duì)的運(yùn)作預(yù)先拔出專款 ， 對(duì)其要完成的既定目標(biāo)在財(cái)政中給予保障；人力資源部門在人員調(diào)配 、 人員變動(dòng) 、 專才招聘上同樣給予支持；管理層對(duì)職能團(tuán)隊(duì)的發(fā)展過程中所可能遭遇的困難與壓力給予時(shí)間及心理上的支持等 。 一個(gè)人可能同時(shí)處于不同項(xiàng)目 、 不同職能部門之中 ， 在這種情況下勢必會(huì)出現(xiàn)目標(biāo)重合 、 沖突及溝通困難的問題 。 案例分析 ? 在矩陣式管理 ， 經(jīng)常出現(xiàn)一些橫跨多個(gè)部門的職能團(tuán)隊(duì) ，這些團(tuán)隊(duì)靈活 、 高效 ， 有極強(qiáng)的戰(zhàn)斗力 ， 由于這個(gè)職能團(tuán)隊(duì)的成員來多個(gè)部門 ， 各自有不同領(lǐng)導(dǎo)者 ， 同時(shí)作為整體的職能團(tuán)體同時(shí)又受多頭上級(jí)管制 ， 在這其中最經(jīng)常出現(xiàn)問題就是不同部門及上級(jí)的過多干預(yù)導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)有責(zé)無權(quán) 。由于員工能有更多機(jī)會(huì)接觸自己企業(yè)的不同部門，對(duì)提升其綜合才能有幫助。企業(yè)可以在最短的時(shí)間內(nèi)調(diào)配人才，組成一個(gè)團(tuán)隊(duì)，把不同職能的人才集中在一起，解決一些復(fù)雜的高難度問題。在矩陣管理中，人力資源得到了更有效的利用。其最大的優(yōu)點(diǎn)就是信息線路較短、信息反饋較快、提高工作效率而降低成本，強(qiáng)化組織的應(yīng)變生存能力。這種組織結(jié)構(gòu)是在克服單項(xiàng)垂直式組織結(jié)構(gòu)缺點(diǎn)的基礎(chǔ)上形成的，主要適合于大型企業(yè)或業(yè)務(wù)發(fā)展迅速、業(yè)務(wù)范圍涉及比較廣泛和繁雜的企業(yè)，這是由于矩陣式管理本身的特點(diǎn)所決定的。 案例： IBM矩陣式的組織結(jié)構(gòu) ? 【 思考題 】 ? 結(jié)合本案例材料，談?wù)劸仃囆徒M織結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點(diǎn)及克服其缺點(diǎn)的辦法。 矩陣組織結(jié)構(gòu)是有機(jī)的 ， 既能夠保證穩(wěn)定地發(fā)展 ， 又能保證組織內(nèi)部的變化和創(chuàng)新 。 每一位老板都有不同的長處 ， 從他們那里我學(xué)到了很多 。 中間層的經(jīng)理人員差不多一兩年就要變化工作 ， 或者變化老板 ， 變化下屬 ， 這樣就促使整個(gè)組織不斷地創(chuàng)新 ， 不斷地向前發(fā)展 。 所以 ， 外界就覺得 IBM變動(dòng)緩慢 。 比如說一名普通員工進(jìn)入 IBM， 做 AS/400的銷售 ， 差不多四五年時(shí)間都不會(huì)變化 ， 然后 ， 可能有機(jī)會(huì)升任一線經(jīng)理 。葉成輝認(rèn)為 ， 這其實(shí)是一種誤會(huì) 。 比如從大中華區(qū)周偉錕的立場來看 ， 下面各分區(qū)業(yè)績的總和 ， 大中華區(qū)全部行業(yè)銷售總額 ， 或者大中華區(qū)全部產(chǎn)品 (服務(wù) )銷售總額 ， 三個(gè)數(shù)字是一樣的 ， 都可以說明他的業(yè)績 。 現(xiàn)在 ，我們有 三層銷售 產(chǎn)品 、 行業(yè)和區(qū)域 ， 同時(shí)也采取三層評(píng)估 ， 比如說經(jīng)過各方共同努力 ， 華南區(qū)賣給某銀行 10套 AS/400， 那么這個(gè)銷售額給華南區(qū) 、 AS/400產(chǎn)品部門以及金融行業(yè)部門都記上一筆 。 在特定客戶看來 ， IBM公司只有 唯一客戶出口 ， 所有種類的產(chǎn)品都是一個(gè)銷售員銷售的；產(chǎn)品部門 、 行業(yè)部門花大氣力進(jìn)行產(chǎn)品 、 客戶推廣 ， 但是 ， 對(duì)于每一筆交易而言 ， 往往又是由其所在區(qū)域的 IBM員工最后完成等等 。 同時(shí) 運(yùn)用不同的標(biāo)準(zhǔn)劃分企業(yè)部門 ， 就會(huì)形成矩陣式組織 。 葉成輝進(jìn)一步強(qiáng)調(diào) ， 其實(shí) ， 這也不成為問題 ， 因?yàn)榇蠖鄶?shù)情況下還是好的 ， IBM的經(jīng)理們都知道一個(gè)好的決定應(yīng)該是怎樣的 。 矩陣組織在增強(qiáng)企業(yè)產(chǎn)品或項(xiàng)目推廣能力 、 市場滲透能力的同時(shí) ， 也存在它固有的弊端 。 葉成輝說 ?？蛻?39。往低端走 ， 還需要分銷渠道介入 ， 這時(shí) ， 就需要負(fù)責(zé)渠道管理的職能部門進(jìn)行協(xié)調(diào) 。 當(dāng)然 ， 39。蓮花寶箱 39。 比如 ， 我需要在媒體上做一些訪問 ， 就要當(dāng)?shù)刎?fù)責(zé)媒體公關(guān)的部門協(xié)助 。 從產(chǎn)品這條線來看 ， 我需要跟美國工廠訂貨 ， 保證貨源供應(yīng) 。 案例： IBM矩陣式的組織結(jié)構(gòu) ? 首先 ， 我作為 AS/400產(chǎn)品經(jīng)理 ， 會(huì)比較清楚該產(chǎn)品在當(dāng)?shù)氐牟呗允鞘裁??！比~成輝說。再比如按照行業(yè)劃分，就會(huì)專門有人來研究各個(gè)行業(yè)客戶對(duì) IBM產(chǎn)品的需求，從而更加有效地把握住各種產(chǎn)品的重點(diǎn)市場。顯然，如果不對(duì)企業(yè)進(jìn)行地域上的細(xì)分，比如說只有大中華而沒有華南、華東、香港、臺(tái)灣，就無法針對(duì)各地區(qū)市場的特點(diǎn)把工作深入下去。 對(duì)于這個(gè)矩陣中的某一位員工比如葉成輝經(jīng)理而言 ， 就既是 IBM大中華區(qū)的一員 ， 又是 IBM公司 AS/400產(chǎn)品體系中的一員 ， 當(dāng)然還可以按照另外的標(biāo)準(zhǔn)把他劃分在其他的部門里 。 “ 這也就是說 ， IBM公司把多種劃分部門的方式有機(jī)地結(jié)合起來 ， 其組織結(jié)構(gòu)形成了 “ 立體網(wǎng)絡(luò) 多維矩陣 ” 。 單一地按照區(qū)域地域 、業(yè)務(wù)職能 、 客戶群落 、 產(chǎn)品或產(chǎn)品系列等來劃分部門 ， 在企業(yè)里是非常普遍的現(xiàn)象 ， 從前的 IBM也不例外 。 他認(rèn)為 ， IBM的矩陣組織是一個(gè)很特別的環(huán)境 。由于個(gè)人 斗志旺盛 ，業(yè)績不錯(cuò)，而且 官運(yùn)亨通 ，差不多每兩年他都能夠蹦一個(gè)臺(tái)階，如今，葉成輝已經(jīng)是 IBM大中華區(qū)服務(wù)器系統(tǒng)事業(yè)部 AS/400產(chǎn)品的總經(jīng)理。因?yàn)椴幌矚g編程等技術(shù)類的工作，夢想著做生意 (Do Business)、當(dāng)經(jīng)理 (比較喜歡跟人溝通 )，他便主動(dòng)提出到銷售部門去做，經(jīng)過了差不多 5年時(shí)間的努力，獲得提升，成為一線的經(jīng)理。我們聽聽葉成輝先生如何看待自己曾經(jīng)經(jīng)歷過的 IBM公司的矩陣組織的。 在這種類型的組織中，員工忠誠度可能較低。 網(wǎng)絡(luò)制結(jié)構(gòu) 網(wǎng)絡(luò)組織的缺點(diǎn)： 缺乏實(shí)際控制。 勞動(dòng)力的靈活性和挑戰(zhàn)性。 網(wǎng)絡(luò)制結(jié)構(gòu) ? 特色是以項(xiàng)目為中心，將企業(yè)內(nèi)部各項(xiàng)工作，包括生產(chǎn)、銷售、財(cái)務(wù)和其他關(guān)鍵業(yè)務(wù)等，以合同為基礎(chǔ)依靠其他組織承擔(dān)（相當(dāng)于一種固定的外包形式），有效發(fā)揮核心業(yè)務(wù)專長的協(xié)作型組織形式。 ? 特點(diǎn)： 既保持生產(chǎn)過程連續(xù)性，又實(shí)行分權(quán)管理 ? 優(yōu)點(diǎn)： 自主權(quán)大，有利于組織單元的獨(dú)立核算和業(yè)績?cè)u(píng)價(jià) ? 缺點(diǎn)： 管理效率相對(duì)較差、組織整體控制力相對(duì)較弱 ? 適用范圍 ：組織規(guī)模龐大、生產(chǎn)經(jīng)營 活動(dòng)整體性和連續(xù)性較強(qiáng)的企業(yè) 模擬分權(quán)制結(jié)構(gòu) 網(wǎng)絡(luò)制結(jié)構(gòu) 研發(fā)咨詢公司 廣告代理 制造工廠 代理銷售商 經(jīng)理小組 ? “ 網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu) ” 是一種目前流行的、新的組織形式。 所謂模擬，就是對(duì)于生產(chǎn)過程連續(xù)性較強(qiáng)的企業(yè)，如果規(guī)模較大，就可以模擬事業(yè)部制的獨(dú)立經(jīng)營，單獨(dú)核算，使其能夠分權(quán)管理，但它不是真正的事業(yè)部，實(shí)際上是一個(gè)個(gè) “ 生產(chǎn)單位 ” 。項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)項(xiàng)目小組成員行使有關(guān)實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)的權(quán)力，晉升、工資、年度評(píng)價(jià)的職權(quán)留給職能經(jīng)理。它打破了統(tǒng)一指揮的傳統(tǒng)原則，創(chuàng)造了雙重指揮鏈。 CEO 公司經(jīng)理 洗衣機(jī) 事業(yè)部 照明 事業(yè)部 電視 事業(yè)部 產(chǎn)品 事業(yè)部 職能 CEO 公司經(jīng)理 北部地區(qū) 中部地區(qū) 南部地區(qū) 地域 事業(yè)部 職能 CEO 公司經(jīng)理 大企業(yè) 客戶 小企業(yè) 客戶 個(gè)人 客戶 市場 事業(yè)部 職能 事業(yè)部制的組織結(jié)構(gòu)適用于采用多樣化戰(zhàn)略、國際化戰(zhàn)略的大型組織，組織的產(chǎn)品或服務(wù)分散在各個(gè)市場，且規(guī)模較大。 ? 事業(yè)部型結(jié)構(gòu)執(zhí)行“集中政策，分散經(jīng)營”的管理原則。因此，這種結(jié)構(gòu)不能給管理者帶來關(guān)于整個(gè)組織活動(dòng)的廣闊視野。沒有一項(xiàng)職能對(duì)最終結(jié)果負(fù)全部責(zé)任。 ? 缺點(diǎn)： 本位主義，職能部門的作用受到限制。 ? 優(yōu)點(diǎn)： 有利于集中統(tǒng)一的指揮；可以充分發(fā)揮專家的專業(yè)管理作用。而職能機(jī)構(gòu)和人員，則是直線指揮人員的參謀，不能對(duì)直接部門發(fā)號(hào)施令，只能進(jìn)行業(yè)務(wù)指導(dǎo)。 這種組織結(jié)構(gòu)形式是把企業(yè)管理機(jī)構(gòu)和人員分為兩類，一類是直線領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)和人員，按命令統(tǒng)一原則對(duì)各級(jí)組織行使指揮權(quán)；另一類是職能機(jī)構(gòu)和人員，按專業(yè)化原則，從事組織的各項(xiàng)職能管理工作。它是在直線制和職能制的基礎(chǔ)上，取長補(bǔ)短，吸取這兩種形式的優(yōu)點(diǎn)而建立起來的。將技能相似的專業(yè)人員集合在各自專門的職能機(jī)構(gòu)內(nèi)，并在各自的業(yè)務(wù)范圍內(nèi)分工合作，組織任務(wù)集中明確，上行下達(dá)。 ? 適用范圍： 小型企業(yè)，技術(shù)、產(chǎn)品單一 直線制結(jié)構(gòu) 職能制結(jié)構(gòu) 廠長 職能部門 職能部門 車間主任 車間主任 車間主任 職能制結(jié)構(gòu) 職能型結(jié)構(gòu)是一種以職能為導(dǎo)向的組織結(jié)構(gòu)形式。這種組織形式，由于低的正規(guī)化和高度集權(quán)導(dǎo)致信息滯積于高層，決策緩慢。 ? 組織部門劃分的基本原則 ? 因事設(shè)職和因人設(shè)職相結(jié)合的原則 ? 分工與協(xié)作相結(jié)合的原則 ? 精簡高效的部門設(shè)計(jì)原則 ? 組織部門劃分的基本形式 ? 職能化部門 ? 產(chǎn)品或服務(wù)部門化 ? 地域部門化 ? 顧客部門化 ? 流程部門化 總經(jīng)理 人事部 總經(jīng)理辦公室 法律事務(wù)部 財(cái)務(wù)經(jīng)理 生產(chǎn)經(jīng)理 營銷經(jīng)理 采購經(jīng)理 研發(fā)經(jīng)理 按職能劃分的部門化組織圖 總 經(jīng) 理 人事部 總經(jīng)理辦公室 法律事務(wù)部 供應(yīng)部 經(jīng)理 生產(chǎn) 經(jīng)理 營銷 經(jīng)理 財(cái)務(wù) 經(jīng)理 A產(chǎn)品總經(jīng)理 按產(chǎn)品或服務(wù)劃分的部門化組織圖 研發(fā)部 財(cái)務(wù)部 供應(yīng)部 經(jīng)理 生產(chǎn) 經(jīng)理 營銷 經(jīng)理 財(cái)務(wù) 經(jīng)理 B產(chǎn)品總經(jīng)理 總經(jīng)理 財(cái)務(wù)部 生產(chǎn)部 營銷部 人事部 研發(fā)部 中國市場部 日本市場部 澳大利亞市場部 人事部 韓國市場部 財(cái)務(wù)部 法律部 按地域劃分的部門化組織 市場部經(jīng)理 零售商部 法人團(tuán)體部 批發(fā)商部 按顧客劃分的部門化組織 總經(jīng)理 發(fā)電機(jī)部 燃煤供應(yīng)部 鍋爐部 汽輪機(jī)部 生產(chǎn)部 維修部 人事部 財(cái)務(wù)部 送配電部 按流程劃分的部門化組織 人員配備 人員配備的任務(wù)包括： ? 人員的獲取人員的整合 ? 人員的保持和激勵(lì) ? 人員的控制和調(diào)整 ? 人員開發(fā) 五、組織結(jié)構(gòu)類型 ? 直線制 ? 職能制 ? 直線 —職能制 ? 事業(yè)部制 ? 矩陣制 ? 模擬分權(quán)制 ? 網(wǎng)絡(luò)制 直線制結(jié)構(gòu) 廠長 車間主任 車間主任 班長 班長 班長 班長 ? 特點(diǎn)： 不設(shè)職能結(jié)構(gòu)，由直線指揮人員全權(quán)負(fù)責(zé)，反應(yīng)快速、靈活、運(yùn)營成本低、責(zé)任明確。將專家歸并到一個(gè)部門中去，在一個(gè)管理者指導(dǎo)下工作，可以促進(jìn)協(xié)調(diào)。 參謀職權(quán)的產(chǎn)生：隨著組織規(guī)模的擴(kuò)大，直線管理者沒有足夠的時(shí)間、技能或方法有效的完成工作，因此配備參謀職權(quán)來支持、協(xié)助，為他們提供建議，減輕他們的信息負(fù)擔(dān)。 首席執(zhí)行官 總裁 副總裁 地區(qū) 3 執(zhí)行副總裁 地區(qū) 1 地區(qū) 2 地區(qū) 4 地 區(qū) 5 副總裁 副總裁 副總裁 執(zhí)行副總裁 指揮鏈 區(qū)分職權(quán)關(guān)系的兩種形式 ——直線職權(quán)與參謀職權(quán)。 在指揮鏈中的每個(gè)鏈環(huán)處，擁有直線職權(quán)的管理者均有權(quán)指導(dǎo)下屬人員的工作，并無須征得他人同意而做出某些決策。 直線職權(quán)（ Line Authority）是指給予一位管理者指揮其下屬工作的權(quán)力。比如高層經(jīng)理人員的秘書通常擁有相當(dāng)大的權(quán)力。 權(quán)力是指一個(gè)人影響決策的能力。 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的原則 (9) ? 直線與參謀相協(xié)調(diào)的原則 需要對(duì)直線與參謀的權(quán)限作出明確合理的劃分，建立雙方合作的良好基礎(chǔ)。傳統(tǒng)學(xué)者們將勞動(dòng)分工視為增加生產(chǎn)率的一個(gè)不盡的源泉。斯密認(rèn)為，分工程度越高，工作效率越高。 它是組織設(shè)計(jì)中賦予某一管理職位的做出決策、發(fā)布命令和希望命令得到執(zhí)行的權(quán)力；它是“職位”所固有的，與擔(dān)任這一職位的人沒有必然的聯(lián)系。決策數(shù)量多、決策問題重要、決策手續(xù)簡單的分權(quán)程度高。 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的原則 (7) ? 集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的原則 重大事務(wù)集權(quán)與次要事務(wù)分權(quán)相結(jié)合。 ? 主管和下屬的工作能力 接受更多訓(xùn)練、具有更豐富經(jīng)驗(yàn)的下屬；以及管理者的管理風(fēng)格等。管理幅度決定了管理層次和管理人員的多少。 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的原則 (4) ? 權(quán)責(zé)相符原則 強(qiáng)調(diào)權(quán)責(zé)對(duì)等，因?yàn)闄?quán)力和責(zé)任是相輔相成的，權(quán)大責(zé)小或責(zé)大權(quán)小對(duì)組織來說都是很危險(xiǎn)的。 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的內(nèi)容 ? 部門劃分 ——橫向 ? 管理層次確定 ——縱向分工 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的原則 (1) ? 目標(biāo)至上原則 根據(jù)組織的目標(biāo)來構(gòu)建組織 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的原則 (2) ? 以人