【正文】 對于公司級的目標， 10 到 15個就可以了。 31 / 65 工作目標的各項指標構(gòu)成 基本要求 ●目標指標要量化。年終時，要進行績效考核，檢查目標是不是實現(xiàn)了，以此來確定獎懲。執(zhí)行過程中，要經(jīng)常進行檢查，及時發(fā)現(xiàn)問題，必要時還要對目標進行一些調(diào)整。 ●制定實現(xiàn)目標的行動計劃。覺得不合適，就再進行調(diào)整。 ●將確定后的目標上報董事會批準。 ●各單位領導與上下級一起設定本部門的具體目標，這是目標管理的一個特征。公司的總經(jīng)理辦公會議確定一個方案，總經(jīng)理、副總經(jīng)理、董事或者總監(jiān)等一些人來研究。在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的前提下編制目標，比如規(guī)劃將在 5 年中從 1 千萬上升到 5 千萬，如果今年是執(zhí)行戰(zhàn)略規(guī)劃的第二年，那么就確定銷售額目標是 2 千萬。目標管理是根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略制定的。索羅（ 1817－ 1862） ●目標管理體系的建立依據(jù) 目標管理體系的建立是以企業(yè)長期發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃為基礎的。 —— 亨利這一講主要介紹目標管理的概念、意義等，重點是要掌握ＳＭＡＲＴ原則和ＰＤＣＡ循環(huán)的內(nèi)容。做到“人人有事做，事事有人做”，這是追求的 30 / 65 目標。 部門級 部門、子公司或者下屬工廠，要設立一個目標管理領導小組，部門經(jīng)理擔任這個小組的第一把手。如果企業(yè)的一把手比較忙，就由負責企業(yè) 管理方面的副總負責。 目標管理的組織工作 公司級 通常公司級的單位要建立一個稱為目標管理委員會的非常設組織。每一個人都會根據(jù)自己的情況，比如學歷、工作經(jīng)驗等條件，進行自我設計。如果目標能夠?qū)崿F(xiàn)，就會產(chǎn)生自信心和成就感，激發(fā)更高的工作熱情。目標管理就能使員工準確把握自己的責任，使工作有準備，有計劃。任何一個員工都愿意領受任務后，能夠充分發(fā)揮主觀能動性，自己安排時間和精力，在規(guī)定的時限內(nèi)自主完成任務。 ●有助于區(qū)分工作的輕重緩急，把重點從工作本身轉(zhuǎn)移到工作成果上。 ●有利于企業(yè)各部門之間的內(nèi)部溝通。 ●目標管理能夠給員工帶來很多好處，從而有效地調(diào)動了員工的積極性。 ●有利于考核。 29 / 65 表 37－ 2 目標管理ＰＯＣＡ循環(huán)分析自檢 序號 內(nèi)容 執(zhí)行情況 檢查情況 處理結(jié)果 計劃 Ｐ 1 Ｐ 2 Ｐ 3 Ｐ 4 Ｐ 5 Ｐ 6 目標管理的作用 對企業(yè)的作用 ●幫助企業(yè)制定工作計劃。 逐步上臺階 —— ＰＤＣＡ好像小車的輪子，第一個循環(huán)上了一個臺階，第二個循環(huán)又上一個臺階，第三個循環(huán)又上一個臺階，水平逐步提高。如發(fā)現(xiàn)問題，就要隨時制定措施，進行處理。購買以后，安裝運行過程中，要經(jīng)常檢查設備情況。 首先要定計劃 —— 由設備管理部做一個計劃，策劃買什么樣的設備、什么型號、哪個廠家的產(chǎn)品。 任何一件事情或者工作任務，都符合ＰＤＣＡ這樣的循環(huán)，在循環(huán)中不斷前進。 ＰＤＣＡ循環(huán) 在目標管理和績效考核里，經(jīng)常用到一個概念 —— ＰＤＣＡ循環(huán)。 ●反饋績效。 ●規(guī)定期限。公司領導在定目標的時候要與公司的中層干部、部門經(jīng)理、分公司經(jīng)理或者地區(qū)經(jīng)理一起來研究。 ●參與決策。 【自檢】 請按ＳＭＳＲＴ原則對任務進行評價。 Ｔ（Ｔｉｍｅ－Ｔａｂｌｅ） —— 時限性 時限性就是要規(guī)定一個期限。比如去年完成了 1千萬的銷售額，如果今年要求完成銷售額達到 2 個億，這顯然是不現(xiàn)實的。比如說，今年把市場范圍擴大到廣州，這是可以達到的；但要把市場范圍擴大到全世界，恐怕難以實現(xiàn)。 Ａ（Ａｔｔａｉｎａｂｌｅ） —— 可達至性 可達至性就是目標是能夠達到的。 Ｍ（Ｍｅａｓｕｒａｂｌｅ） —— 可衡量性 可衡量性就是指標可以量化、可以衡量。 Ｓ（Ｓｐｅｃｉｆｉｃ） —— 明確性 明確性原則就是所下達的目標要非常明確，或者說要“質(zhì)量化”而不是“定向化”，不允許用模糊的數(shù)據(jù)或語句來描述。 目標管理跟績效考核一起形成規(guī)范化管理體系中一個相對完整的部分，即對員工下達任務，最終實施考核的過程。目標管理不是簡單下達一個任務要誰去完成，而是上級與下級互相協(xié)商、一起研究，最后取得一致意見，再把這個目標作為管理中執(zhí)行的指標，同時也作為考核的基礎。因而形成了一套完整的管理方法和管理技巧。全面質(zhì)量管理（日語叫方針目標管理），在規(guī)范化管理中是一個非常重要的環(huán)節(jié)。 20世紀 60年代初期，歐美和日本等國 家就開始推行目標管理， 20世紀 60年代，世界范圍內(nèi)流行日本的全面質(zhì)量管理，英文縮寫是ＴＱＣ。目標是考核的對象，績效是目標管理的結(jié)果。 目標管理的意義 目標管理構(gòu)成完整的目標和考核體系，目標管理是績效考核的基礎和前提。澤格爾，演說家 目標管理的概念 目標管理又稱成果管理，是管理宗旨。 第十部分 目標管理 第 37 講 目標管理的作用 【本講重點】 目標管理的概念與意義 目標管理的原則（ＳＭＡＲＴ原則） 目標管理的特征和ＰＤＣＡ循環(huán) 目標管理的作用 目標管理的組織工作 目標管理的概念與意義 【名言】 確定了合理的目標就是實現(xiàn)目標的一半。規(guī)范化管理體系中，除了人力資源的有關內(nèi)容以外，管理流程設計是一個非常重要的核心內(nèi)容。這一講主要介紹流程 再造跟管理信息化之間的關系，以及流程再造的發(fā)展。因為流程再造是對某一個流程進行再造，整體素質(zhì)提高以后，再做ＥＲＰ。 第三個原因：計算機水平低 ＥＲＰ很多環(huán)節(jié)是計算機管理，如果連最起碼的計算機常識都不懂，連基本的錄入都不會，就沒法實施管理信息化。 第二個原因：員工素質(zhì)整體水平比較低 26 / 65 文化素質(zhì)水平低。比如崗位設置不科學，部門職能不清，沒有規(guī)章制度，沒有管理標準等。建立新工廠時特別適用，比如 車間如何設計，各種管線、各種機床、流水線如何布置，包括如何控制原材料庫存，如何控制資金。 ● 20世紀 90年代中期，出現(xiàn)了ＥＲＰ即企業(yè)資源計劃。從資金角度掌握合適的庫存量，企業(yè)資金既不閑置，也不會因為庫存增大造成資金短缺。 ●日本公司的“零庫存”概念就是買來的原材料全部進生產(chǎn)車間，這樣最節(jié)約資金，但是調(diào)節(jié)不好就可能發(fā)生供不應求的情況。還有一種軟件叫做“管家婆”。 ●因而生產(chǎn)部門就要掌握各種原材料的庫存量，材料部門要掌握生產(chǎn)進度和銷售等情況。 ＭＲＰ／ＥＲＰ信息集成范圍與解決的問題 ●ＭＲＰ：產(chǎn)－供－銷部門物料信息的集成 ●ＭＲＰ 2：物料信息同資金信息的集成 ●ＥＲＰ：客戶、供應商、制造商信息的集成 1.“進銷存”問題 ●企業(yè)發(fā)愁的一件事情是掌握庫存尤其是原材料的庫存量。 2．市場競爭的要求 ●加入世貿(mào)組織以后，交往更廣泛，世界的各個角落都可能有貿(mào)易伙伴或客戶，要求企業(yè)能夠很快提供大量信息。 管理為什么要實現(xiàn)信息化 1．企業(yè)決策的需要 ●企業(yè)不能盲目地決策，一定要依靠大量的準確數(shù)據(jù)資料作為基礎，需要沒有污染的綠色信息做支持。如果沒有流程再造，那么管理信息化系統(tǒng)水平就不會高；管理信息化程度高，反過來又促進流程的改造，使流程效率提高，降低成本。 實施管理信息化系統(tǒng)，首先要做好流程再造即ＢＰＲ。網(wǎng)絡公司只按照工作流程來編軟件或做局域網(wǎng)，不會管流程運行效率。 管理信息化系統(tǒng)使原來手工工作能夠快速進行，提高了流程 運行效率，降低了成本。 尤其是近一兩年，互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)使人類又面臨新的產(chǎn)業(yè)革命。普拉哈拉德，作家和咨詢師 管理工作的各個信息孤島形成網(wǎng)絡，實現(xiàn)管理的信息化。 —— 加里這場革命是環(huán)境革命，是基因革命，是數(shù)字革命。普拉哈拉德，作家和咨詢師 流程再造與管理信息化的關系 【名言】 我們正站在一場革命的邊緣，這場革命的意義不亞于導致工業(yè)社會產(chǎn)生的革命。 —— 加里這場革命是環(huán)境革命，是基因革命，是數(shù)字革命。 避免失誤的方法主要有： 1：慎重對待 2：循序漸進 3：顧全大局 4：與人力資源管理相結(jié)合 5：與企業(yè)文化建設相結(jié)合 第 36 講 流程再造與管理信息化 【本講重點】 管理流程與管理信息化 管理信息化系統(tǒng)的運用 【名言】 我們正站在一場革命的邊緣，這場革命的意義不亞于導致工業(yè)社會產(chǎn)生的革命。 23 / 65 變革就有阻力，阻力主要就是來源于人的思想。只要把各個結(jié)點的數(shù)據(jù)輸進 s 去，計算機相應的軟件就會自動優(yōu)化。 在兩條生產(chǎn)線的情況下，怎樣實現(xiàn)最優(yōu)化，使時間最短、成本最低，這就是有限資源的優(yōu)化。特別是對產(chǎn)品的研制、土木建筑工程、電站建設等工期的優(yōu)化。就要把成本最大的流程進行再造。就要對這個流程進行改進。 【案例】 流程圖的四條路線 下圖從開始到結(jié)束一共是 14個結(jié)點，有 4條路線： 第一條路線： 5－ 4－ 3－ 3－ 2－ 4 第二條路線： 6－ 7－ 2－ 3－ 4 第三條路線： 3－ 2－ 3－ 2－ 3－ 4 第四條路線： 3－ 2－ 3－ 2－ 2－ 1 圖 35－ 5 計劃評審技術(shù)與關鍵路線法示意圖 假如每一條線結(jié)點跟結(jié)點之間代表的是所需要的天數(shù)，那么這五條路線分別需要 21天、22 天、 17天、 13天。用網(wǎng)絡計劃技術(shù)，找出最關鍵的路線，然后進行改革。 Ａ就是進行改進，制定新的標準、策略和計劃。 Ｄ就是執(zhí)行計劃，在執(zhí)行過程中制定一些措施，并且不斷總結(jié)經(jīng)驗。 反復追究根源，最終的結(jié)論就是通過提高認識，加大對中國市場的投資，提醒在流程再造的時候要十分注重對中國市場的認識，這個問題就比較清晰了。 第一個是“誰” 第二個是“什么” 第三個是“為什么” 第四個是“何地” 第五個是“何時” 第六個是“如何” “五個為什么” 老要問為什么，反復地問，每一問都要比原來一問層次更深，這樣挖掘我們在流程探討里的一些潛在因素。 21 / 65 新流程的全新設計 圖 35－ 14 新流程級全新設計示意圖 “五Ｗ一Ｈ” 在重新設計流程的時候，要考慮“五Ｗ一Ｈ”，即誰在什么地點、什么時間做什么，為什么做，怎樣做。該合并的合并，減掉沒用的環(huán)節(jié)，對流程重新進行整理。不搞那么復雜行不行？有沒有能夠簡化和合并的，能不能把 26個窗口減到 15個，這就是簡化。 我們國家無論政府部門還是企業(yè)，工作流程非常煩瑣。 簡化 簡化就是使工作流程盡 量簡單。 日本企業(yè)的會議非常簡單，提前三天把會議內(nèi)容全都打印好發(fā)給大家。最多的時候大概有 170到 180人，有些人從外地坐飛機來，還要住旅館，每天中午免費午餐，每一次會議都要花很多錢。有的單位，一周五天都有會。 無效活動首先要予以清除。流程的再設計有四個措施，即ＥＳＩＡ ——Ｅ是清除、Ｓ是簡化、Ｉ是整合、Ａ是自動化。 —— 比爾通過市場銷售情況和其他一些外界因素來分析并找出關鍵流程的關鍵點。這一講主要介紹流程診斷，怎樣尋找關鍵流程和關鍵點。如果款式是關鍵點，就不能先裁。主要分析市場的選擇性，如果把所有的布全染成了黃色，可能只能賣掉 10%，造成很大的經(jīng)濟損失，這時候就可以將染色作為關鍵點。 這個流程的關鍵點需要通過市場銷售情況來分析。生產(chǎn)環(huán)節(jié)難度最大，時間和質(zhì)量要求更高。 ●第三個環(huán)節(jié)是把生產(chǎn)好的快餐提供給顧客。 【案例 1】 快餐店的主導業(yè)務流程有三個環(huán)節(jié)： ●第一個環(huán)節(jié)是接受顧客的購買。 盡可能量化現(xiàn)有的流程。 流程改進 現(xiàn)有流程的診斷過程 識別關鍵流程，確定需要改造的流程。這些非增值的活動不能隨便刪除，否則流程本身的有序性就不存在了。兩種方法都可以通過打點來確定。 圖 34－ 2 流程對客戶的重要性 上述兩個矩陣是一種思維方式。四象限對顧客非常重要，實施成本也很低，就應該先做。四象限績效很高，重要度很低，也不是太重要。二象限績效高，重要度也高，需要保持目前狀態(tài)。 尋找關鍵流程的技術(shù)方法 —— 需求和準備程度分析矩陣 表現(xiàn)跟重要性的矩陣 圖 34－ 1 績效表現(xiàn) —— 重要性矩陣圖 橫坐標是績效，縱坐標是重要度。 原則之三：落實的可行性 —— 流程改革之后，很容易落實，給企業(yè)帶來效益。 原則之二：位置的重要性 —— 某流程對企業(yè)來說很重要，這種流程就要很好地進行檢查研究。有較大毛病的流程稱為關鍵流程。 —— 格羅弗流程圖有很多模式，但是大家要習慣于本講推薦的這種規(guī)范化的模式。 【自檢】 依據(jù)上面的例子繪制一個流程圖 ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ _________________________________________________________________